Có thể nói, ngày nay không ai là không biết đến thương hiệu National và Panasonic, những nhãn hiệu nổi tiếng của Nhật bản với hàng trăm, hàng nghìn loại hàng hóa, vật dụng điện tử cao cấp, tiện dụng, bền đẹp. Người đứng đằng sau sự nổi tiếng và thịnh vượng ấy chính là một người Nhật bản có tên là Matsushita Konosuke (1894 – 1989), xuất thân từ một nông dân nghèo đầu thế kỷ 20, đã vươn lên trở thành ông chủ của “Vương quốc điện tử Matsushita”. Ông được biết đến là một trong số ít những ông chủ nghiệp đoàn lớn, một nhà quản lý tài ba, là biểu tượng chính trong giai đoạn phát triển kinh tế “thần kỳ” của Nhật Bản sau chiến tranh thế giới lần thứ hai.
Matsushita Konosuke không chỉ nổi tiếng với những gặt hái trong kinh doanh, mà còn là một nhà lãnh đạo bậc thầy. Những triết lý kinh doanh của ông đã được các nhà quản lý kinh tế đánh giá rất cao. Ngày nay triết lý kinh doanh của ông đã trở thành kim chỉ nam cho các lãnh đạo doanh nghiệp.
Với “ Sứ mệnh chân chính là sản xuất những vật dụng có chất lượng cao và phổ biến rộng cho nhân dân Nhật bản và toàn thế giới‟ và phương châm “Xây dựng sản nghiệp là yêu nước”, Matsushita đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên thương trường. Đối với công nhân, ông xác định “tuyệt đối không giảm bớt công nhân và tiền lương của họ”, đối với sản phẩm thì “tuyệt đối không hạ giá bán”. Còn đối với bản thân, Matsushita xác định “bất luận trường hợp nào cũng không để mất đi lòng tự tin”. Vào đầu những năm 30 của thế kỷ 20, các ngành sản xuất lâm vào tình trạng khủng hoảng kéo theo những đợt suy thoái kinh tế lâu dài và trầm trọng, nhiều công ty phá sản, đặc biệt trong lĩnh vự điện tử. Nhưng bằng nỗ lực cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm với nhiều tính năng ưu việt, chi phí sản xuất thấp, giá thành hạ…., sau một thời gian, công ty đã chặn đứng đà suy thoái, vượt qua khủng hoảng và từng bước có sự tăng trưởng ổn định. Năm 1931, phạm vi ảnh hưởng và hoạt động của Masushita đã vang dội cả nước với 200 loại sản phẩm ở 4 lĩnh vực hoạt động chính là máy dây điện cố định, thiết bị nhiệt điện, đài radio, đèn và ắc quy khô… Công nhân đã lên đến hơn 1.000 người. Năm 1935, công xưởng Matsushita trở thành Công ty công nghiệp điện tử Matsushita. Năm 1938, Matsushita chế tạo được máy thu hình. Năm 1941, công ty của Masushita thành một doanh nghiệp lớn với hơn 10.000 công nhân. Đặc biệt trong nhiệm kỳ của ông, công ty đã đạt mức tăng trưởng bình quân mỗi năm 49,5 tỷ USD – một con số đáng nể lúc bấy giờ. Sự tăng trưởng mạnh mẽ và bền vững này đã củng cố thêm niềm tin của toàn thể nhân viên vào tương lai tươi sáng của công ty và việc thăng tiến của bản thân họ. Điều này đã khiến tinh thần làm việc của người lao động được đẩy lên cao, tinh thần đoàn kết, cố gắng hết sức vì công ty đã được phát huy mạnh mẽ.
27
Cuộc suy thoái đã cho Matsushita Konosuke những bài học quý giá, giúp ông đưa ra những nguyên tắc quản lý công ty, đặc biệt là về quản lý nhân sự. Ông cho rằng phải “sản xuất” con người trước khi sản xuất sản phẩm. “Sản xuất” ra con người chính là việc đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho họ, tạo môi trường làm việc thuận lợi nhất, thoải mái nhất cho họ, có chế độ khen thưởng tùy theo giá trị sáng kiến của công nhân. Matsushita mong muốn công ty ông làm ăn phát đạt, công nhân làm việc hăng say, tận tâm tận lực. Muốn vậy ông phải tạo cho họ được một niềm tin, một niềm tin tự nguyện chứ không phải niềm tin do những quy tắc hay điều lệ gò bó. Ông cũng nhận ra rằng những phương pháp quản lý trước đây có điều bất ổn, bới nó chưa tạo sự thoải mái, thuận lợi cho nhân viên của ông. Họ đi làm để kiếm tiền nhưng họ không thể làm việc hết mình khi chưa tìm được niềm tin từ doanh nghiệp. Ông cũng chỉ ra nguyên nhân thất bại trong kinh doanh là do các nhà quản lý tự cho mình là trung tâm, đưa ra những quy định bó buộc nhân viên của mình. Họ coi việc đạt được lợi nhuận tối đa là mục tiêu hàng đầu, bỏ qua lợi ích của người lao động, lợi ích xã hội. Họ coi doanh nghiệp là mục tiêu kiếm lời trước mắt và bám chặt vào những phương pháp quản lý, những tập quán kinh doanh đã lỗi thời. Hiểu được điều đó, ông đã cho tiến hành cải tổ lại tổ chức điều hành công ty theo một phương pháp mới, một sứ mệnh mà theo ông đó là con đường đúng đắn nhất đưa Công ty Matsushita đến thành công. Ông đã vạch ra một kế hoạch cụ thể để thực hiện cái sứ mệnh cao cả ấy cũng như những nguyên tắc nhất định để dẫn dắt công ty trong thời gian 250 năm. Đây thực sự là một nhiệm vụ bất khả thi, một kế hoạch dài hạn đầy tham vọng của một con người lỗi lạc và xuất chúng. Và thực tế, sự phát triển bền vững của Công ty Matsushita trong suốt mấy thập kỷ qua đã minh chứng sự đúng đắn con đường mà ông đã chọn.
Vào ngày 5 tháng 5 năm 1932, ông tổ chức buổi họp công bố cuộc cải tổ, bắt đầu thực thi sứ mệnh mới của công ty với nhân viên. Ông bắt đầu bằng việc đưa đến cho nhân viên của mình một thong điệp thể hiện long quyết tâm và sự tin tưởng vào đã chọn. Ông không áp đặt những ý tưởng của mình nhưng ông đề nghị nhân viên cùng hợp tác, san sẻ ý tưởng đó với ông. Ông cũng bày tỏ lòng biết ơn đối với những cống hiến của đội ngũ nhân viên đã góp phần tạo dựng và phát triển công ty từ ngày đầu thành lập, khi còn là một công ty gia đình.
Ông đưa ra bản tuyên bố viết tay đầy tâm huyết về sứ mệnh của công ty bằng những ngôn từ cô đọng nhất, thể hiện được sự đoàn kết nhất trí một lòng của toàn công ty, đưa công ty vượt qua mọi thử thách. Trong bản tuyên bố ấy có đoạn viết: “Ý chí tiên phong của chúng ta mạnh hơn bao giờ hết và chúng ta đang hướng tới một tương lai tươi sáng và chúng ta đang gánh vác trọng trách nặng nề trước xã hội”. Sau buổi tuyên bố về sứ mệnh của công ty và tiến hành quản lý điều hành theo phương pháp mới, Matsushita Konosuke đã thật sự bất ngờ khi nhận thấy sự thay đổi lớn lao trong công ty. Đó là tinh thần làm việc của công ty được đẩy lên mức cao nhất. Ông cảm nhận được sự nỗ lực hết mình trong công việc, sự nỗ lực tuyệt vời trong mỗi nhân viên của mình. Mong muốn của ông đã thành hiện thực. Từ thành công đó, ông cho công bố rộng rãi bảy nguyên lý vàng trong lãnh đạo đối với nhân viên của mình:
28
* Triết lý kinh doanh của MATTSUSHITA
Những nguyên tắc cốt yếu đối với công ty
Thực hiện trách nhiệm của chúng ta với tư cách là một hãng công nghiệp, thúc đẩy tiến bộ xã hội, đóng góp vào việc nâng cao phúc lợi xã hội và góp phần phát triển văn hóa nhân loại
Những tín điều đối với nhân viên
Tiến bộ và phát triển chỉ có thể đạt được nhờ sự hợp tác và cùng nỗ lực của tất cả thành viên trong công ty. Mỗi người trong chúng ta đều phải cố gắng phấn đấu vì sự thành công và phát triển không ngừng của công ty. Hãy thường xuyên tâm niệm tín điều này.
7 giá trị tinh thần cần tôn trọng
Phụng sự tổ quốc thông qua những đóng góp vào ngành công nghiệp
Thật thà
Hài hòa và hợp tác
Phấn đấu vì sự thành công
Lịch sự và nhún nhường
Thích nghi và hòa nhập
Ăn quả nhớ kẻ trồng cây
Chấp nhận và tuân thủ những giá trị này cho phép chúng ta hình thành nên một hệ thống các giá trị tinh thần vững chắc; làm tăng thêm sự gắn bó về niềm mong ước của đội ngũ nhân viên hung hậu trải rộng trên khắp các châu lục; cho phép một tổ chức phức tạp và phân tán như chúng ta thể hiện được hình ảnh về một khối thống nhất, về sự hậu thuẫn đối với công việc kinh doanh ngay cả trong những hoàn cảnh khó khăn.[ 7, tr. 366]
Ông đề cao việc doanh nghiệp hướng mục tiêu phấn đấu của mình vào việc phục vụ xã hội bằng cách đem đến cho người tiêu dung những sản phẩm tốt nhất, chất lượng cao nhất, tiện ích cao nhất và giá thành phù hợp với mọi đối tượng khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là đòn bẩy giúp cho các doanh nghiệp không ngừng cải thiện mẫu mã, chất lượng sản phẩm, kích thích sự phát triển. Tuy nhiên, Matsushita lại không chấp nhận dùng những thủ đoạn, mánh khóe trong kinh doanh để giành giật, chiếm đoạt chiến thắng bằng mọi giá. Ông cho rằng
29
muốn chiến thắng đối thủ phải bằng tài năng của mình, đoàn kết hợp tác là sức mạnh để giành chiến thắng.
Đối với khách hàng, Matsushita cho rằng để thu hút họ về phía mình không gì bằng đưa cho họ những sản phẩm phù hợp là dịch vụ sau bán hàng tốt nhất. Việc đưa ra sản phẩm có chất lượng cao, nhiều tính năng và phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng là rất quan trọng. Nhưng việc tạo dựng một niềm tin tưởng vào sản phẩm, vào công ty từ phía khách hàng còn quan trọng hơn thế nhiều. Hãy để cho khách hàng thấy rằng họ được đối xử công bằng, được phục vụ chu đáo. Chỉ có như vậy công ty mới có thêm ngày càng nhiều khách hàng trung thành, nhân tố mang lại thành công cho doanh nghiệp.
Có thể nói, bản thân Matsushita là một tấm gương sáng về tinh thần vượt khó, ham học hỏi. Những nỗ lực không mệt mỏi của ông đã khích lệ tinh thần làm việc, lòng trung thành của toàn thể cán bộ công nhân viên, cùng ông vượt qua những giai đoạn khó khăn nhất. Chiến tranh thế giới thứ hai bùng nổ, tất cả các công xưởng, thiết bị và cả công nhân của Matsushita bị quân đội trưng dụng. Sau khi Nhật đầu hàng, mọi cơ sở sản xuất, hang hóa, tiền vốn của Matsushita bị mất trắng. Hơn thế nữa, ông còn bị quân đồng minh, mà cụ thể là Mỹ, buộc tội giúp quân Nhật tham chiến. Không ngã lòng, ông kiên trì giải thích và được công nhân ủng hộ. Ông đã soạn thảo một tài liệu dài đến 500 trang và hơn 1.000 lần đến Bộ tư lệnh quân đội Mỹ khiếu nại trong suốt 3 năm. Sự đấu tranh bền bỉ của ông đã được đền đáp, cuối cùng Matsushita được đưa ra khỏi danh sách “tội phạm chiến tranh” và được quyền kinh doanh trở lại. Có một điều đặc biệt quan trọng là đội ngũ công nhân của Matsushita đã không rời bỏ ông. Họ đã từng sát cánh cùng ông trong suốt 3 năm ròng rã đấu tranh với người Mỹ. Giờ đây, họ lại cùng ông bắt tay vào khôi phục sự nghiệp từ mảnh đất hoang tàn.
Năm 1951 là năm mở đầu cho sự nghiệp xây dựng lại danh hiệu Masushita. Lần này Matsushita sang Mỹ và Châu Âu để khảo sát thị trường. Lúc đó, làn sóng thù ghét người Nhật, tẩy chay hàng hóa Nhật vẫn còn đang rất mạnh mẽ. Không nản lòng, Matsushita đã mạnh dạn liên kết với hãng Philips của Hà Lan. Mặt khác, Matsushita tập trung nghiên cứu để cải tiến hàng hóa sao cho tốt nhất, đẹp nhất và dễ sử dụng nhất. Ông cho rằng “Sản phẩm được chấp nhận và hoan nghênh hay không là do những gì chúng ta cung ứng cho nhu cầu của đời sống, thỏa mãn được nhu cầu của mọi người. Điều sống còn là chúng ta phải coi trọng chất lượng sản phẩm chứ không hoàn toàn chỉ chú ý đến việc tiêu thụ. Chỉ cần có chất lượng tốt, thì dù có giá cao hơn một chút, người ta vẫn sẵn sàng mua”. Về người đại lý, Matsushita rất cẩn trọng và nghiêm khắc. Ông nói: “ Đại lý phải là một hiệu buôn có uy tín, khiến cho khách hàng cảm thấy an toàn khi mua hàng của chúng ta”
Trải qua 10 năm, năm 1960 Matsushita đã là công ty được xếp thứ 74 trong 100 “Đại gia của thế giới”. Năm 1962, tạp chí Times của Mỹ in ảnh Matsushita trên trang bìa, đó là một phá lệ của tờ báo này bởi đây là lần đầu tiên, chân dung một nhà doanh nghiệp Nhật bản được đăng trên trang bìa với dòng chữ: “ Ông chủ công
30
ty Matsushita, một công ty có tiếng tăm trên thế giới, hàng hóa có chất lượng tốt nhất và sử dụng có hiệu quả cao nhất”
Phát biểu tại hội nghị Hiệp hội các nhà quản lý thế giới, Matsushita xoay quanh chữ “nhân” để xác định: phát huy sức mạnh nội bộ, đoàn kết cao độ. Ông đã từng phát biểu: “ Trong công ty của chúng tôi, mọi người đều là chỉ huy”. Thực tế cho thấy, ngay trong thời kỳ chiến tranh gian khổ, khắc nghiệt nhưng Matsushita không hề sa thải một công nhân. Ông quan niệm “ Mời người ta lúc khó khăn, rồi sa thải người ta lúc thịnh vượng là điều không thể chấp nhận được”. Nhưng đối với cá nhân mình, vào năm 67 tuổi, ông nhường chức cho con rể và chỉ giữ chức Chủ tịch hội đồng quản trị. Là một người lãnh đạo có trách nhiệm với công việc, với nhân viên, năm 1964, khi công ty khó khăn, ông lại sẵn lòng tham gia giải quyết những vấn đề của công ty với vai trò giám đốc thực sự.
Có thể nói, với những cống hiến của mình, Matsushita trở thành một trong những nhân vật tượng trưng cho sự phát triển kinh tế và tiến bộ của xã hội Nhật Bản. Ông đã kết hợp được cả ba lợi ích: cá nhân – tập thể - xã hội trên cùng một con đường là con đường chân chính nhất, bền vững nhất đưa tới sự thành công rực rỡ của Công ty công nghiệp điện tử Matsushita trong quá khứ, hiện tại và tương lai sau này.
1.3.2. Bí quyết thành công của Microsoft.
Từ một công ty sáng lập bởi hai chàng trai trẻ Bill Gates và Paul Allen mới ở đầu tuổi 20, gần 25 năm sau Microsoft đã trở thành một công ty lớn nhất thế giới đạt giá trị 500 tỷ đô la trên thị trường chứng khoán. Thành công vang dội có một không hai trong lịch sử này chính là nhờ sự lãnh đạo sáng suốt của Ban lãnh đạo công ty mà đứng đầu là Bill Gates và hoạt động sáng tạo, nhiệt tình của một đội ngũ các nhà lập trình và quản lý cũng còn rất trẻ. Cùng với sự lớn lên của công ty, hàng nghìn nhân viên Microsoft đã trở thành triệu phú và trên chục người đã thành tỷ phú. Tuy nhiên sự thành công của Microsoft không chỉ được đánh giá bằng tiền bạc mà còn bằng những phát minh khoa học và công nghệ, những sản phẩm mang tính trí tuệ, văn hóa tinh thần cao cho nhân loại. Điều cốt lõi của sự thành công này chính là những nhãn quan và tầm nhìn chiến lược. Ông đã biết kết hợp tầm nhìn chiến lược với tư tưởng kinh doanh phục vụ số đông người dùng, nhạy cảm đối với nhu cầu của họ kể cả các nhu cầu còn tiềm ẩn. Microsoft đã liên tục sáng tạo và áp dụng các công nghệ mới, nắm bắt được mọi thời cơ và tận dụng triệt để chúng bằng việc đưa ra các sản phẩm mới và hoàn thiện chúng không ngừng để phục vụ tốt nhất cho người dùng. Ngoài ra, Microsoft còn có những chính sách khôn khéo trong việc hợp tác với mọi đối tác có thể, kể cả việc mua lại công ty của họ, cũng như các biện pháp tạo thế cạnh tranh của công ty đối với đối thủ, bằng mọi cách chiếm lĩnh thị trường. Nhưng thành công này cũng không thể có được nếu công ty không có một nhà lãnh đạo tài ba với một phong cách quản lý được gọi là “ Phong cách lãnh đạo