Bán hàng đã từng là một nghề bị ruồng rẫy, chính xác là như vậy. Cách đây 10 năm, ít ai nghĩ tới việc “bán hàng chuyên nghiệp”, nghề bán hàng chỉ được dành cho những tiểu thương mở cửa hàng kinh doanh hoặc những người bán hàng dạo. Sự xuất hiện của những nhân viên bán hàng của các hãng tiêu dùng nhanh thường được gắn với những cái tên chung như bọn bán hàng, hội chào mời hay tụi tiếp thị... Điều này cũng không có gì khó hiểu bởi khi đó nhân viên bán hàng chủ yếu tập trung vào hàng tiêu dùng và trang phục của nhân viên bán hàng chỉ là bộquần áo, đôi dép mòn quẹt và chiếc bút bi treo túi, một hình ảnh không thấy gì là thiện cảm. Tâm lý “bọn bán hàng” còn tiếp tục phổ biến, đặc biệt tại khu vực miền Bắc và miền Trung. Thậm chí cho tới năm 2003-2004, bán hàng vẫn chỉ được coi là một bãi đáp tạm thời cho những sinh viên mới ra trường còn ít kinh nghiệm. Hình ảnh những nhân viên trẻmới ra trường phải lăn lộn, miệt mài chịu nắng mưa cùng vô vàn lời từ chối không phải là hình mẫu lý tưởng cho ai ham thích những công việc rảnh rỗi và nhàn hạ. Hay nói cách khác thì lực lượng bán hàng vẫn chưa được công ty Việt Nam chú trọng để đào tạo và nâng nó lên thành một nghềcao quý. Cònđối với nhân viên nước ngoài thì sao? Hay những người làm cho công ty nước ngoài và chiuảnh hưởng môi trường làm việcấy thì sao?
Công ty liên doanh hoặc vốn nước ngoài, họ xác định rằng bán hàng là một trong những khâu quan trọng nhất của quá trình sản xuất kinh doanh, một sản phẩm thành công có sự tham gia mật thiết của đội ngũ bán hàng. Ngoài việc tuyển chọn được những người có khả năng bán hàng giỏi, các công ty này đều sử dụng hệ thống bán hàng, bao gồm các nghiệp vụ quản lý khách hàng, kết hợp với giám sát bán hàng và theo dõi chặt chẽ tình hình tiêu thụ. Mà nhân viên bán hàng sau khi tuyển dụng được đào tạo một cách bài bản với ngân sách không hề nhỏ và được sàng lọc kỹ càng. Đơn cử như Johnson&Johnson hay Sanmiguel Foods, các nhân viên kinh doanh tại Sài Gòn sau khi trúng tuyển được đưa sang Phillipines hoặc Singapore để đào tạo từ 1-3 tháng tùy vị trí. Các nhân viên này được huấn luyện và đẩy ra thị trường để bán hàng trực tiếp như nhân viên bản xứ, sau đó mới quay trởlại Việt Nam và chính thức làm việc. Ở đấy họ được đề cao và có khả năng thăng tiến lên các địa vị như: là giám sát, quản lý vùng, miền… và phụ trách cao nhất thường là giám đốc bán hàng toàn quốc. Như bạn thấy đấy, nhân bán hàng tại các doanh nghiệp Việt Nam không được coi trọng, vì thếhọkhông tha thiết với công việc nên hiệu quả cũng không cao. Họ luôn làm việc trong tình trạng tạm thời và chờ cơ hợi để chuyển công việc mới, hoặc làm việc cho những công ty nước ngoài vì nơi ấy họ được đánh giá cao và có cơ hội thăng tiến. Chính tình trạng này đã làm cho lực lượng bán hàng tại các công ty Việt Nam trở nên vô cùng yếu kém trong một thời gian dài. Chỉ mới những năm
hàng, và bắtđầu chú ý vào việc đào tạo và nâng cao hệthống bán hàng của mình. Nhờcó sự đầu tư mạnh mẽ trong đào tạo và trang bị phương tiện cho đội ngũ bán hàng, một số công ty có thể đẩy mạnh doanh số sản phẩm từ 30 -100%. Những chiến dịch marketing hỗn hợp của sản phẩm sữa Vinamilk, nước chấm Chinsu, trà Không độ... muốn đạt thành công vềdoanh sốthì không thể thiếu sự góp sức của đội ngũ chào hàng và trưng bày sản phẩm. Nhiều cá nhân xuất sắc với doanh thu đem lại hàng năm đạt tới vài chục tỷ đồng không phải là chuyện hiếm hoi. Các nhân viên này có mức thu nhập tối thiểu là 1000$ chưa kể thưởng và các phúc lợi khác, hình ảnh của họ được nểtrọng và các quan hệquý giá với khách hàng là nguyên nhân chính để doanh số của họ đạt những con số ấn tượng. Như vậy mặc dù phát triển sau so với các doanh nghiệp nước ngoài nhưng với những thành tựuđãđạt được thì tốc độ phát triển này là không nhỏ, nếu có sự đầu tư đúng mức thì chẳng bao lâu nữa lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Việt Nam có thểsánh bằng với các doanh nghiệp nước ngoài.
Riêng đối với lực lượng bán hàng là các nhà bán lẻ. Hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp Việt Nam đã bộc lộ nhiều điểm yếu rất cơ bản mà nếu khắc phục được mới có thể tính đến chuyện cạnh tranh trên thị trường. Các yếu kém có thể kể đến đó là: yếu kém về tài chính, hậu cần, chuyên nghiệp.
Một ví dụ cho trường hợp này là việc kinh doanh siêu thị hiện đại. Việc kinh doanh này đòi hỏi một hệ thống hậu cần chuyên nghiệp. Tổng giám đốc của Metro Cash&Carry cho biết Metro đã chi gần 20-25 triệu euro trang bị hệ thống cung ứng hàng (kho lạnh, xe chuyên dụng, thiết bị kiểm tra, bảo quản hàng hóa...) theo chuẩn của Metro toàn cầu và chi gần 800.000 euro cho công tác huấn luyện.Trong khi đó, ở các siêu thị của Việt Nam, các giám đốc siêu thị vẫn còn tranh cãi với nhau về việc trung tâm phân phối hoặc nhà cung cấp không giao đủ hàng bán trong dịp lễ, Tết mà chưa có biện pháp nào để khắc phục tình trạng này. Việc điều phối các xe giao hàng đúng loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành, quản lý khá đơn giản. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao động cũng như quản lý. Đó là yếu kém về tài chính, hậu cần.
Vềtính chuyên nghiệp thì kinh doanh bán lẻ hiện đại đòi hỏi nhà quản lý có những công cụ hỗ trợ để đưa ra các quyết định. Đối với một hệ thống siêu thị, bộ phận mua hàng đóng vai trò khá quan trọng. Chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp có thể điều đình với nhà cung cấp trên tất cả mọi phương diện từ giá cả, số lượng, thời gian giao nhận hàng, các chương trình tiếp thị, khuyến mãi, quy cách bao bì,đóng gói... Thậm chí họ có thể tư vấn lại cho nhà cung cấp nên sản xuất hàng như thế nào, tiếp thị, quảng bá ra sao... Tuy nhiên, ở khâu này, dường như các chuyên viên mua hàng của các nhà bán lẻ nước ngoài
phận mua hàng ở đây trình bày cho ông xem tất cả những quy chuẩn của ngành hàng, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ, phần trăm cho tiếp thị quảng cáo, những điều khoản hỗ trợ của bên mua và những yêu cầu với nhà cung cấp... Tất cả được vi tính hóa, cập nhật và trình bày rõ ràng, minh bạch cho nhà cung cấp tham khảo. Trong khi đó, khi ông làm việc với các siêu thị Việt Nam, quá trình thương lượng diễn ra rất sơ sài. Cho nên khi bộ phận mua hàng từ chối bán hàng của doanh nghiệp, ông hoàn toàn cảm thấy không thể nào “tâm phục, khẩu phục”.
Từ những khuyết điểm trên ta thấy hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp Việt Nam còn quá yếu kém so với nước ngoài .Vì vậy các hệ thống này cần có những chính sách cung ứng hợp lý và đầu tư kỹ thuật để có thể cạnh tranh trên thị trường, và làm cho đội ngũ bán hàng của ViệtNam trởnên mạnh mẽ hơn.
TỔNG KẾT
Qua cách nhìn tổng thể vềhoạt động phân tích lực lượng bán hàng thì ta thấy rõ, đây là hoạt động chuyên môn hóa từng khâu, từng công đoạn trong hoạt động bán hàng. Nó phân định rõ nhiệm vụvà trách nhiệm của từng đối tượng trong công tác bán hàng để từ đấy có thể theo dõi và đánh giá mức độ hoàn thành của từng đối tượng cụ thể. Việc phân tích lưc lượng bán hàng, mà cụ thể là phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của lực lượng bán hàng và đặc tính của từng loại sản phẩm giúp doanh nghiệp có cách bốtrí sơ đồ bán hàng phù hợp với điều kiện của công ty, sao cho thực hiện được mực tiêu chung đã đề ra. Ở đây, chúng tôi đưa ra ba nguyên tắc để xây dựng sơ đồ bán hàng đó là: dựa trên độlớn thị trường (đểbao phủthị trường ), dựa trên nguồn lực công ty (chọn thị trường phù hợpđể bao phủ), dựa trên kênh phân phối đã chọn lựa . Từba nguyên tắc này và loại sản phẩm, mục tiêu và chiến lược doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thểxây dựng sơ đồ bán hàng phù hợp với ý đồ của mình theo bốn nhóm sau: sơ đồ tổchức theo khu vực địa lý, sơ đồ tổ chức dựa trên sản phẩm, sơ đồtổ chức dựa trên khách hàng, sơ đồ tổ chức theo hỗn hợp. Mỗi nhóm sơ đồ có những điểm mạnh, điểm yếu của mình. Vì vậy khi lựa chọn kênh phân phối thì cũng phải thận trọng trong việc lựa chọn sơ đồ tổ chức sao cho phù hợp để đạt được mục tiêu đã đề ra. Chẳng hạn một doanh nhiệp bán hàng có công nghệ cao cấp, đòi hỏi lực lượng bán hàng phải có chuyên môn về sản phẩm, thì không thểbố trí bán hàng theo khu vực địa lý, hay theo khác hàng, mà phải bố trí bán hàng theo sản phẩm hoặc kết hợp hình thức này với những hình thức tổ chức khác. Vì khi bán hàng thì những đại diện bán hàng này phải tiếp cận và giải thích hướng dẫn cho khách hàng hiểu về sản phẩm một cách cụ thể về công dụng và cách dùng,bảo quản… để thúc giục người mua quyết định mua hàng. Thông qua hoạt động phân tích, ta thấy lực lượng bán hàng của tổ chức đóng vai trò rất quan trọng, và ta cũng không phủ nhận đóng góp tích cực của các lực lượng hỗtrợ khác. Tuy nhiên, sựthành bại của việc bán hàng nói riêng, và của công ty nói chung, phụ thuộc vào quyết định của các giám đốc bán hàng. Chiến lược và cách làm việc của bộ phận quản lý sẽtạo nên một văn hóa doanh nghiệp, làm cho sức mạnh cộng đồng được phát huy, nó là yếu tốrất cần thiết để
làm cho nhân viên nỗlực bán hàng. Mọi người đều thích bán hàng cho một doanh nghiệp mà nơi ấy cống hiến của họ được đề cao, sựbán bán hàng của họtại đây như là một thử thách, một cái gìđó để chứng tỏbản thân, chứkhông ai muốn bán hàngở một nơi mà họ được xem như là công cụ và thiếu tôn trọng, thì sự bán hàng của họ cũng như sự phát triển của doanh nghiệp chẳng có nghĩa gì với họ.Và, để có được một lực lượng bán hàng “tinh nhuệ”, công ty phải trải qua cả một quá trình tuyển dụng phức tạp đểcó thểchọn ra những ứng viên phù hợp. Không dừng ở đó, đã có lực lượng bán hàng rồi thì việc kế tiếp cần phải nghĩ đến, là làm sao biến họ từ con chim sẻ còn non nớt trở thành những con đại bàng dũng mãnh trong hoạt động bán hàng, giúp công ty có thể nâng cao lợi nhuận đáng kể. Tuy nhiên, công ty cũng phải có một sự đãi ngộ đối với những thành tích do lực lượng bán hàng mang lại để có thể duy trì tốt lực lượng bán hàng đó, cũng như phát huy hơn nữa so với những gìđã đạt được. Như vậy ngoài việc lựa chọn mô hình và kênh phân phối hợp lý vẫn chưa đủ để tạo nên thành công cho lực lượng bán hàng, mà phải có sự tương tác,sự khơi nguồn cho lực lượng bán hàng từbộphận quản lý.