III. XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG:
4.Huấn luyện lượng bán hàng:
Đã tuyển được lực lượng bán hàng phù hợp với yêu cầu của công việc; họcũng đã hòa nhập, làm quen dần với công việc mới. Vậy, tại sao ta phải đi phải huấn luyện lực lượng bán hàng?
Nhiều công ty đã cử những nhân viên bán hàng của mình đi chào hàng ngay khi vừa tuyển dụng. Họ được trang bị catalogue, hàng mẫu, mẫu đơn đặt hàng, hợp đồng mẫu và một số chỉ dẫn cần thiết về khu vực địa bàn mà họ đảm trách. Đương nhiên, phần lớn trong số họ hoạt động không có hiệu quả.
Một kết quả khảo sát đã cho thấy: phần lớn nhân viên bán hàng không chuẩn bị chu đáo, không giải đáp được những câu hỏi cơ bản, không biêt chắc chắn mình phải làm gì trong một cuộc viếng thăm khách hàng. Họ không nghĩ rằng, mỗi cuộc viếng thăm đều phải
Một nhận định đã cho rằng lòng nhiệt tình của một nhân viên bán hàng mới vào nghềsẽ giúp anh ta được 90 ngày đạt năng suất cao. Sau 90 ngày đầu tiên sự hăng hái của công việc mới sẽhết,thay vào đó là thực lực của chính bản thân anh ta. Nếu không có sự bồi dưỡng kỹ năng thì năng suất lao động ấy sẽ bị giảm. Nếu không được bồi dưỡng nghiệp vụ thì 12đến 18 tháng sau năng suất có thểbị giảm khoảng 20%. Vì vậy mà mỗi năm có khoảng 80% nhân viên sales thường sợ và nghỉ việc trong năm đầu tiên, vì họ không có kỹnăng căn bản. Những nhân viên sales đã trải qua lớp huấn luyện chuyên sâu về nghiệp vụ cho thấy năng suất làm việc tăng từ 35% đến 65%. Từ những gì đã nêu ra thì rõ rằng việc huấn luyện nhân viên là rất cần thiết, và phải được tổchức thường xuyên.
Thông thường, lực lượng bán hàng sẽ được huấn luyện chủ yếu về kỹ năng bán hàng, như kỹ năng trưng bày sản phẩm, kỹ năng thăm dò, kỹ năng thuyết phục,kỹ năng báo giá, kỹ năng xửlý phản đối, kỹ năng kết thúc bán hàng.
Những kỹ năng này được xây dựng chủyếu dựavào 7 bước của một tiến trình bán hàng. Bao gồm:
Bước 1: Tiếp cận khách hàng và thiết lập quan hệ. Bước2: Thăm dò nhu cầu khách hàng.
Bước 3: Chuẩn bịsựchào hàng.
Bước 4: Thực hiện việc chào hàng và báo giá. Bước 5: Thương lượng.
Bước 6: Dứt điểm, kết thúc việc bán hàng.
Bước 7: Cung cấp dịch vụ sau khi bán và theo dõi công việc, thái độ của khách hàng đã mua.
Ở đây, nhóm chúng tôi xin trình bày một mô hình huấn luyện nhân viên bán hàng hiện đại hơn, hiệu quả hơn. Mô hình này, ngoài việc dựa trên việc huấn luyện kỹ năng cho nhân viên bán hàng và mô hình này đang được áp dụng khá phổ biến trong nhiều công ty, doanh nghiệp.
Huấn luyện nhân viên bán hàng bàng mô hình SMART:
Specific (cụthể- giúp lực lượng bán hàng hiểu chính xác cần làm gì).
Measurable (đo lường được - theo dõi đánh giá việc thực hiện cánhân và đội ngũ bán hàng).
Attainable (có thể đạt được - gia tăng mức độ thích ứng và thúc đẩy).
Relevant (tương thích - chuyển đổi mục tiêu thành hành động).
Timebound(có thời hạn - tránh kéo lê, phải đúng thời hạn quy định).
Muốn có một đội ngũ bán hàng “tinh nhuệ”, bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng như đàm phán, thương lượng, xử lý phản ứng của khách hàng… doanh nghiệp phải tổ chức các buổi hội thảo cung cấp kiến thức về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên mới. Quá trình này phải có sự kết hợp giữa huấn luyện (người quản lý theo dõi và góp ý cho nhân viên ở từng vụ việc) và đào tạo (cung cấp kiến thức qua các
“huấn luyện tại hiện trường” hiệu quả. Số lượng nhân viên tại một điểm bán hàng được thiết lập dựa trên đối tượng khách hàng, thời điểm phục vụ.
Theo Ông Lâm Văn Hải, Giám đốc kinh doanh Công ty PepsiCo Việt Nam, nêu ra quy trình hoàn thiện đội ngũ bán hàng khép kín, gồm bốn nguyên tắc chính: xác định vai trò nhân viên bán hàng; mục tiêu S.M.A.R.T; huấn luyện; theo dõi đánh giá. Theo ông Hải, một đội ngũ bán hàng vững mạnh cần có sự xác định rạch ròi vai trò, trách nhiệm của từng nhân viên; phải có cách đo lường kết quả làm việc theo thành tích kinh doanh, số cơ hội tạo ra, sốlần thất bại…
Như vậy người quản lý phải biết cách xác định mục tiêu bán hàng. Kế đến, người quản lý cần đặt ra những thách thức cho đội ngũ bán hàng bằng các chỉtiêu cụthể; đưa ra định hướng cho công việc; theo dõi đánh giá và tiếp tục huấn luyện. Về việc theo dõi đánh giá nhân viên bán hàng, doanh nghiệp nên thiết lập các chỉsố đo lường kết quảcông việc hàng ngày theo các tiêu chí: số khách hàng ghé thăm theo lịch; tỷ lệ % bán hàng thành công; giá trị bình quân một đơn hàng/khách hàng… Bên cạnh đó, cần có hệ thống thu thập thông tin theo ngày, tuần, tháng; có cơ chế bắt buộc nhân viên quản lý phải thường xuyên đánh giá kết quả kinh doanh đạt được; kịp thời có hành động cụthểkhi kết quả kinh doanh không đạt yêu cầu, hoặc có những cơ hội bán hàng mới xuất hiện.
Tóm lại những thứ mà một nhà quản lý cần gồm: đào tạo nhân viên bán hàng có khả năng tập trung, khả năng giao tiếp, tính kiên trì (nhưng không đeo bám khách hàng quá đáng), linh động, độc lập (nhưng có tinh thần đồng đội cao), thích tìm kiếm cơ hội. Và việc đào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng nên tập trung vào các kỹ năng hoạch định, kiến thức tiếp thị, khả năng tạo dựng quan hệ, giải quyết vấn đề, đàm phán, thuyết trình, chào hàngvà phán đoán sựviệc.
Không dừng lại ở việc xây dựng cho công ty một lực lượng bán hàng giỏi, hùng hậu, mà việc quan trọng sau đó là làm sao đểduy trì tốt lực lượngấy.
Đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giống như huyết mạch của một doanh nghiệp. Khi doanh thu tăng trưởng, mọi thứ sẽtiến triển theo màu hồng. Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, doanh nghiệp sẽbị bao trùm một màu xám xịt. Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là làm thế nào để hiểu và động viênđội ngũ nhân viên bán hàng đểliên tục tăng doanh thu.
Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình
lại chưa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt đượcđiều gì khác (chẳng hạn họ có thểmuốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷlục bán hàng cá nhân) đểtừ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp.
Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá được và thực hiện được. Nếu không hội đủba yếu tốnày, một chương trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cảcác nhân viên bán hàng. Nên tổchức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cảcác nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích.
Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có thể đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sửdụng tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng.
Việc xác định hình thức khen thưởng nên gắn liền với các chỉtiêu kinh doanh. Các nhân viên bán hàng hoàn thành các chỉ tiêu cao hơn sẽ nhận được phần thưởng nhiều hơn, chẳng hạn một chuyến du lịch bảy ngày dành cho cả gia đình gồm bốn thành viên. Những phần thưởng nhỏ hơn có thể là vé xem phim hay xem các trận thi đấu thể thao, tăng số ngày nghỉ phép, phiếu dùng bữa miễn phíở một nhà hàng sang trọng. Tốt nhất là nên tìm hiểu các mối quan tâm, sở thích cá nhân của các nhân viên bán hàng đểthiết kế những phần thưởng có tính sáng tạo và đáp ứng được nguyện vọng của họ.
Ngoài việc xây dựng một chương trình khuyến khích, các doanh nghiệp có thể áp dụng một sốcách sau đây để động viên đội ngũ bán hàng: trả lương cơ bản ngoài tiền hoa hồng; cung cấp những phúc lợi cạnh tranh; cung cấp những chương trình đào tạo thích hợp; đặt ra những mục tiêu có thểthực hiện được; duy trì một chính sách mởcửa. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});