5. Bố cục luận văn
1.3.2 Môi trường kinh tế chính trị, xã hội trong và ngoài nước
Đất nước, khu vực mà có nền kinh tế bị rơi vào khủng hoảng hoặc luôn luôn bị chao đảo, biến động mạnh về kinh tế, chính trị dễ dẫn đến hoạt động tín dụng của Ngân hàng bị thu hẹp. Ngược lại, nếu kinh tế ổn định sẽ dẫn đến chính sách cho vay tự do hơn. Thực tiễn cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ năm 1997 ở khu vực Đông Nam Á đã chứng minh điều đó. Tất cả hoạt động của các ngành các lĩnh vực của các quốc gia trong khu vực, đặc biệt hoạt động của hệ thống ngân hàng đã bị ảnh hưởng sâu sắc. Hàng loạt ngân hàng của Hàn Quốc, Nhật Bản, Malaysia bị tàn phá do không thu lại được các khoản nợ, không cho vay được để bù đắp chi phí khi nhu cầu tín dụng của khu vực giảm.
Tình hình chính trị xã hội chiến tranh cũng như thiên tia, dịch hoạ cũng là một trong những nguyên nhân gây ra rủi ro bất khả kháng đối với các khoản cho vay của Ngân hàng.
1.3.3. Khả năng ý thức thanh toán của doanh nghiệp XNK
Nhu cầu tín dụng của ngân hàng là yếu tố quyết định đến hoạt động tín dụng ngân hàng được mở rộng hay thu hẹp. Song nếu có nhu cầu vay vốn để nhập máy móc thiết bị từ nước ngoài để sản xuất hàng xuất khẩu nhưng khả năng hoàn trả của doanh nghiệp không cao thì ngân hàng cũng sẽ không cho vay. Mặt khác, khi ngân hàng cấp vốn cho vay các doanh nghiệp XNK, nhưng vì một nguyên nhân nào đó các ngân hàng này gặp rủi ro trong quá trình hoạt động kinh doanh (bị huỷ bỏ hợp đồng, hàng bị mất cắp giảm giá trị... ) làm cho họ không thu hồi đủ vốn để trả lại các khoản vay cho ngân hàng. Đối với ngân hàng khi mà có quá nhiều khách hàng đến hạn trả mà khôn có khả năng thanh toán hoặc cố ý chây ỳ thiếu ý thức tôn trọng các điều khoản thoả thuận trong hợp đồng tín dụng thì ngân hàng sẽ mất khả năng thanh toán của mình thậm chí ngân hàng còn rơi vào tình trạng phá sản.
Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói chung và của doanh nghiệp hoạt động XNK nói riêng với thái độ ý thức thanh toán của doanh nghiệp sẽ thúc đẩy hay kìm hãm hoạt động tín dụng của ngân hàng.
1.3.4. Năng lực cho vay của ngân hàng
Khả năng huy động vốn của năng lực cho vay phụ thuộc vào vốn tự có của ngân hàng. Do đó nếu doanh nghiệp kinh doanh XNK có nhu cầu vốn lớn, trong khi nguồn vốn của ngân hàng nhỏ thì sẽ không thoả mãn yêu cầu của doanh nghiệp. Tín dụng XNK của NHTM gắn liền với nguồn vốn ngoại tệ. Do đó làm thế nào để huy động đủ ngoại tệ đáp ứng nhu cầu vay của doanh nghiệp nhập khẩu đang là vấn đề lớn đối với nhiều NHTM.
1.3.5. Các nhân tố khác
Trình độ quản lý kinh doanh, quản lý vốn cũng như trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên tín dụng không phải là không có ý nghĩa đối với hoạt động cho vay XNK của ngân hàng. Với một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, có trình độ trong thẩm định dự án, xem xét đơn vay vốn của khách hàng thì chất lượng tín dụng sẽ cao và ngược lại.
Bên cạnh đó, hoạt động tín dụng tài trợ XNK của NHTM cũng luôn phải đối mặt với rủi ro lãi suất hay tỷ giá hối đoái. Tỷ giá hối đoái luôn luôn biến động, sự biến động này có thể diễn ra hàng ngày. Nếu tỷ giá hối đoái hợp lý sẽ khuyến khích cả nhập khẩu và xuất khẩu, tạo điều kiện cho nền kinh tế nói chung và hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói riêng sẽ phát triển.
Hoạt động cho vay của ngân hàng chịu tác động của nhiều nhân tố khác nhau.
Có nhân tố tác động tích cực khuyến khích mở rộng hoạt động cho vay. Song cũng có không ít những nhân tố kìm hãm, gây rủi ro cho hoạt động này của ngân hàng. Các ngân hàng khi cấp tín dụng cho doanh nghiệp XNK phải lường trước mọi rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động ngoại thương để từ đó có những quyết định đúng đắn, kịp thời, đạt hiệu quả kinh tế cao nhất.
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ CỦA ĐỀ TÀI.
2.1. Các câu hỏi đặt ra mà đề tài cần giải quyết
2.1.1. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động TTXNK của NH? 2.1.2. Điểm mạnh và điểm yếu của NH trong hoạt động này là gì? 2.1.3. Ngân hàng sẽ phải đối mặt với những cơ hội và thách thức nào?
2.1.4. Khách hàng có hài lòng với những dịch vụ hiện tại của NH không? Và họ có
những mong đợi gì?
2.1.5 Các giải pháp đẩy mạnh hoạt động tài trợ xuất nhập khẩu của NH trong thời
gian tới là gì?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phƣơng pháp chọn vùng nghiên cứu
Vùng nghiên cứu Chi nhánh ACB Quảng Ninh và địa bàn Quảng Ninh. Đây là địa bàn mà Ngân hàng ACB Quảng Ninh hoạt động cũng như có đông đảo KH tiềm năng và KH mục tiêu của Ngân hàng sinh sống. Kết quả của đề tài sẽ phản ánh được đúng thực trạng và có giải pháp phù hợp với thị trường.
2.2.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu 2.2.2.1 Số liệu thứ cấp
- Được cung cấp bởi Ngân hàng ACB Quảng Ninh.
- Các số liệu khác được thu thập và tham khảo từ sách, báo, tạp chí, internet, các văn bản pháp luật do nhà nước ban hành....
2.2.2.2 Số liệu sơ cấp
- Tiếp xúc trực tiếp và trao đổi với cán bộ tín dụng ở địa bàn.
- Ngoài ra số liệu còn được thu thập qua 30 mẫu câu hỏi điều tra, đối tượng thu thập là các KH của Ngân hàng ACB Quảng Ninh và các DN có hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa.
2.2.3. Phƣơng pháp phân tích số liệu
- Sau khi được thu thập, số liệu sơ cấp sẽ được xử lý trên phần mềm Excel. Kết quả được phân tích dựa trên phương pháp pháp so sánh, mô tả bằng đồ thị, thống kê mô tả…
- Ngoài ra số liệu còn được phân tích dựa trên phương pháp phân tích ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận SWOT và ma trận QSPM.
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu
2.3.1 Ma trận đánh giá nội bộ ( IFE )
Phân tích các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp bao gồm: quản trị, nhân sự, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất – tác nghiệp - quản trị chất lượng, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin. Để nhận diện điểm mạnh điểm yếu, từ đó căn cứ xây dựng các lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ của các bộ phận này. Ma trận này có thể phát triển theo 5 bước:
(1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình phân tích nội bộ. Danh mục này bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.
(2) Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
(4) Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
(5) Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ và nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
2.3.2Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược
tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên ngoài như: thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ ... Có năm bước trong việc phát triển một ma trận EFE
(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công (bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này).
(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu. Các yếu tố này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
(5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa đe dọa bên ngoài lên công ty.
2.3.3. Ma trận SWOT
Phân tích SWOT là đưa các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của của dịch vụ trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của dịch vụ.
S (Strengths) W (Weaknesses)
O (Opportunities) SO WO
T (Threats) ST WT
Hình 2.1: Mô hình SWOT
Các bước lập ma trận SWOT:
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty về dịch vụ
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty về dịch vụ - Liệt kê điểm mạnh chủ yếu của công ty về dich vụ
- Liệt kê các điểm yếu bên trong của công ty về dịch vụ Trong đó:
- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường thì tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST, hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO.
- Chiến lược WO: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi những ảnh hưởng đe dọa của bên ngoài.
- Chiến lược WT: là chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm
2.3.4. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)
Đánh giá các chiến lược theo ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(QSPM). Ma trận được thực hiện qua 6 bước:
* Bước 1:Liệt kê các yếu tố theo phân tích SWOT. * Bước 2: Xếp hạng (R) các yếu tố từ 1 đến 4
Xếp hạng Yếu tố bên ngoài Yếu tố bên trong
1 Phản ứng của NH yếu Yếu
2 Phản ứng trung bình Trung bình
3 Phản ứng trên trung bình Mạnh
4 Phản ứng rất tốt Rất mạnh
* Bước 3: Tập hợp các chiến lược cụ thể thành từng nhóm riêng biệt. * Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn (AS). Có 4 mức ảnh hưởng:
- 1: Không hấp dẫn - 2: Ít hấp dẫn - 3: Khá hấp dẫn - 4: Rất hấp dẫn
* Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS)
TAS = R * AS
CHƢƠNG 3
THỰC TRẠNG VỀ TÀI TRỢ XUẤT NHẬP KHẨU TẠI ACB CHI NHÁNH QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2009-2011
3.1. Khái quát về ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Á Châu
Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP)Á Châu hiện nay là một trong những Ngân hàng hàng đầu trong hệ thống các Ngân hàng TM Cổ Phần tại Việt Nam. Trong hơn 14 năm hoạt động, ACB luôn khẳng định vị trí dẫn đầu về huy động vốn, tài sản có cũng như lợi nhuận trước thuế đồng thời nhận được sự đánh giá cao của giới tài chinh Ngân hàng trong và ngoài nước, thể hiện:
+ ACB có quy mô tổng tài sản, vốn huy động, dư nợ cho vay và lợi nhuận lớn nhất trong các NH TM CP Việt Nam, đứng thứ 5 trong ngành (sau 4 NH TM Nhà Nước).
+ Tốc độ tăng trưởng của NH Á Châu bình quân cao gấp 2 – 2.5 lần tốc độ tăng trưởng chung của Ngành Ngân hàng Việt Nam.
+ ACB có hơn 200 sản phẩm, dịch vụ được KH đánh giá là Ngân hàng cung cấp sản phẩm, dich vụ ngân hàng phong phú nhất, dựa trên nền công nghệ thông tin hiện đại. Các quy trình nghiệp chính được chuẩn hoá theo tiêu chuẩn ISO bảo đảm vừa tăng trưởng nhanh vừa thực hiện quản lý rủi ro hiệu quả.
+ Từ 20/11/2010 NH Á Châu là Ngân hàng thứ hai của Việt Nam tham gia thị trường chứng khoán với số lượng hơn 110 triệu cổ phiếu giao dịch.
+ Hiện nay ACB có mạng lưới gồm 350 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, có quan hệ đại lý với 506 ngân hàng trên thế giới.
+ Khi mới thành lập, ACB có 27 nhân viên. Đến nay nhân sự của ACB đã lên đến khoảng 9000 người. Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB.
Nguồn nhân lực ACB được đánh giá là được đào tạo căn bản, có tính chuyên nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm.
* Một số thành tích và sự công nhận
Năm 2002, các tổ chức SGS, UKAS (Anh) và ANSI – RAB (Mỹ) đã công nhận NH Á Châu có hệ thống quản lý chất lượng phù hợp ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực huy động vốn, cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn, thanh toán quốc tế.
ACB là ngân hàng cổ phần đầu tiên và duy nhất trong năm 2010 lãnh trọn 3 giải thưởng quan trọng của ngành tài chính – ngân hàng toàn cầu: “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” của tạp Chí The Banker, “ Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam”của tổ chức The Asian Banker, “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” của Tạp chí Euromoney.
Năm 2010, ACB là NHTMCP duy nhất nhận bằng khen của Thủ tướng chính phủ trong việc đẩy mạnh ứng dụng phát triển công nghệ thông tin, gớp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc.
Cũng trong năm 2010 này, ACB vinh dự được Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng huân chương lao động hạng 3.
Năm 2011, ACB được quỹ SMEDF Dự án VNM/AID-CO/200/2469 trao tặng bằng khen Ngân hàng cho vay DN nhỏ và vừa tốt nhất Việt Nam năm 2011 (Best SME Lending Bank Vietnam 2011).
Cũng trong năm 2011 này , tập đoàn Ngân hàng JP Morgan Chase dã bình chọn ACB là ngân hàng với chất lượng thanh toán quốc tế xuất sắc nhất.
3.2 Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á châu chi nhánh Quảng Ninh 3.2.1 Quá trình thành lập
Ngân hàng Á Châu chi nhánh Quảng Ninh chính thức khai trương và đi vào