VI. Các mô hình chiến lợc kinh doanh :
1.4Những chiến lợc suy giảm
1. Cấp công ty :
1.4Những chiến lợc suy giảm
1.4.1 Sự chỉnh đốn đơn giản.
Nghĩa là lùi lại và tập hợp lại, thuật ngữ này đôi khi đợc định nghĩa một cách rộng rãi tơng tự với những khái niệm chiến lợc suy thoái. ở đây thuật ngữ này đợc định nghĩa một cách hẹp hơn nh là một chiến lợc ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào những sự kém hiệu quả của tổ chức cần đợc bổ sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời. Những vấn đề nh giảm bớt chi phí điều hành và cải thiện năng suất cần đợc chú ý, những hoạt động đặc biệt biến đổi tuỳ theo tình hình và bao gồm sự thuê mớn bị cắt giảm, sa thải nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bên lề và không sử dụng những phơng tiện bên lề. Ví dụ, một vị giám đốc đã ra lệnh cho mỗi đơn vị kinh doanh giảm bớt chi phí 10% và cho phép họ đợc chọn chiến lợc chỉnh đốn cho đợn vị riêng của mình. Sự chỉnh đốn này liên hệ chặt chẽ với chiến lợc củng cố khác, nhất là sự rút vốn. Thật vậy, sự khác biệt cơ bản giữa chỉnh đốn và rút bớt đầu t thờng chỉ là khác nhau ở mức độ hoặc quy mô của sự suy giảm. Mục tiêu suy giảm càng có tính cách cố định bao nhiêu thì chiến lợc của nó lại càng có khả năng là một chiến lợc rút bớt vốn nhất là khi những tài sản hay những ngành kinh doanh chủ yếu đợc bán.
1.4.2 Sự rút bớt vốn.
vị kinh doanh của mình để đạt đợc sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động. Việc này có thể xảy ra khi ban quản lý của một doanh nghiệp đã đa dạng hoá và nhận ra rằng một đơn vị kinh doanh của nó trở thành qúa tồi và không có một sự thích hợp trông đợi so với những đơn vị khác. Sự rút bớt vốn đa đến cấp phát lại tài nguyên cho những đơn vị còn lại, hay những cơ hội kinh doanh mới.
Nên ghi nhận rằng một chiến lợc chỉnh đốn có thể trở thành chiến lợc rút vốn vĩnh viễn nếu cơ hội không sẵn có. Cũng nên ghi nhận rằng chiến lợc rút vốn đôi khi đợc sử dụng do những biến đổi kỹ thuật và những yêu cầu chống Tơ-rớt.
1.4.3 Thu hoạch.
Là tìm cách tối đa hoá lu lợng tiền mặt trong một thời hạn ngắn bất kể hậu quả lâu dài. Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lợc này thờng có một tơng lai mờ mịt và ít hy vọng bán đợc đơn vị có lời nhng có thể mang lại tiền mặt trong khi thu hoạch. Những chi tiêu thờng đợc cắt giảm để gia tăng thu hoạch tiền mặt mà bình thờng nó tăng nhanh. Thí dụ một đơn vị kinh doanh trong nhiều ngành có thể sử dụng chiến lợc này cho công việc kinh doanh đồng hồ bằng cách sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên vật liệu mới, cắt giảm giá cả và có hành động cần thiết khác để thu lại từ từ những lợi nhuận cuối cùng của đơn vị kinh doanh, cả ba chiến lợc này: thu hoạch,chỉnh đốn, rút vốn đều có thể trở thành một chiến lợc có tính cách lâu dài hơn là thanh toán.
1.4.4 Thanh toán.
Là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lợc suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của toà án. Sự thanh toán đợc đặt kế hoạch xảy ra có trật tự. Ví dụ một doanh nghiệp quyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất hiện nay và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi những chiến lợc khác có triển vọng hơn. Để giảm thiểu những mất mát, thua lỗ, doanh nghiệp có thể cố gắng thanh toán ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác nh giữ lại tiền mặt cho tài sản có vẻ hấp dẫn đối với ngời mua.
2. Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng.
2.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung
2.1.1 Xâm nhập thị trờng.
Chiến lợc thâm nhập thị trờng có thể thực hiện theo hai cách:
Cách 1: Hãng có thể tăng thị trờng nếu có thể thực hiện một trong những điều kiện sau:
- Tăng sức mua sản phẩm.
- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. - Mua lại đối thủ cạnh tranh.
Cách 2: Việc thâm nhập thị trờng cũng có thể bao hàm việc tăng quy mô tổng thể của thị trờng bằng cách làm cho những ngời từ trớc đến nay không sử dụng sản phẩm của hãng tại thị trờng.
*Các kế hoạch các bộ phận chức năng:
ở cấp chức năng trọng trách hàng đầu trong việc hậu thuẫn cho chiến lợc thâm nhập thị trờng của cấp đơn vị cơ sở kinh doanh thờng đợc đặt lên bộ phận Marketing. Các bộ phận về nhân sự và nghiên cứu phát triển thờng ít có hoặc không có vai trò gì trong chiến lợc thâm nhập thị trờng. Bộ phận sản xuất phải chuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lợng khi chiến lợc thu đợc thắng lợi. Cũng tơng tự nh vậy, bộ phận tài chính phải chuẩn bị đảm bảo cung cấp vốn cần thiết khi nhu cầu về nguyên vật liệu dự trữ.
2.1.2 Phát triển thị trờng.
Công tác phát triển thị trờng ở cấp đơn vị kinh doanh là tìm kiếm các thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất. Tức là tìm những ngời tiêu dùng ở các thị trờng cha thâm nhập.
*Các kế hoạch ở các bộ phận chức năng.
Các kế hoạch và hoạt động ở cấp bộ phận chức năng cần thiết cho việc thực thi chiến lợc phát triển thị trờng về căn bản cũng tơng tự nh các kế hoạch nhằm thực thi chiến lợc thâm nhập thị trờng mà ta đã xem xét ở phần chiến lợc thâm nhập thị trờng trên đây. Bộ phận Marketing vẫn có trọng trách hàng đầu nhng chiều hớng của những nỗ lực của nó có hơi khác. Ví dụ nh nhằm vào các đối tợng khách hàng ở các địa bàn khác. Bộ phận nghiên cứu phát triển có thể sẽ đợc giao trọng trách lớn hơn nếu nh chiến lợc
nói trên bao gồm việc nghiên cứu các công dụng mới của sản phẩm mà đòi hỏi phải chuyển đổi sản phẩm thành một dạng khác.
2.1.3 Phát triển sản phẩm.
Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trờng hiện tại hoặc bán cho khách hiện tại.
Chiến lợc này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của hãng.
2.1.4 Chu kỳ sống của sản phẩm.
- Các chiến lợc trong giai đoạn tung sản phẩm ra bán trên thị trờng. - Chiến lợc ở giai đoạn tăng trởng.
- Chiến lợc ở giai đoạn bão hoà. - Chiến lợc ở giai đoạn suy thoái.
2.2 Chiến lợc cạnh tranh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.2.1 Đối với các đơn vị hàng đầu thị trờng.
Có bốn chiến lợc bao quát nhằm bảo vệ thị trờng.
*Thứ nhất, " chiến lợc đổi mới " với giả định là "sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì đó tốt hơn. Vậy chúng ta phải là ngời nh vậy". Vì vậy các hãng đứng đầu thị trờng luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực nh phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phơng tiện phân phối mới.
*Thứ hai, " chiến lợc củng cố". Đây cũng là phơng cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trờng. Nhng điều đợc chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới
*Thứ ba, "chiến lợc đối đầu" thờng bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trớc đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lợc này có thể là các cuộc "chiến tranh" khuyến mại, "chiến tranh" về giá cả và " bắt cóc" đại lý.
*Thứ t " chiến lợc quấy nhiễu" là phơng cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt tại hệ thống toà án. Hãng cố gây ảnh hởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số nhân viện chủ chốt thôi việc.
2.2.2 Đối với các đơn vị " thách thức" trên thị trờng.
ờng, các mục tiêu tăng trởng nhanh ở cấp độ công ty và chiến lợc tăng trởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trởng marketing nhằm giành thêm thị phần. Trớc khi xem xét mục tiêu này đợc thực hiện nh thế nào, các nhà lập kế hoạch marketing phải xác định xem phải giành thị phần từ tay doanh nghiệp nào.
Phơng cách 1: Tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trờng một cách trực tiếp hoặc chính diện. Phong cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi doanh nghiệp đứng đầu thị trờng có điểm yếu có thể lợi dụng.
Phơng cách 2: Là thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn. Phơng cách 3: Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng cuối cùng” xung quanh đối thủ đứng đầu thị trờng, và nh vậy tránh đối đầu trực tiếp.
Bất kỳ sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể d- ợc sử dụng nhằm giành đợc thị phần. Fogg nhận thấy có 5 chiến lợc quan trọng nhất nh sau:
- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
- Đổi mới cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới.
- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng có ý thức về dịch vụ.
- Bố trí lực lợng bán hàng tốt và rộng lớn hơn hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn.
- Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi.
Chơng II
Hoàn thiện và phân tích môi trờng
chiến lợc kinh doanh của Công ty cổ phần Nam Tiến
A/. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến công tác hoạch định và tổ chức thức hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty cổ phần Nam Tiến
I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Sau sự chuyển biến của nền kinh tế từ nền kinh tế tập trung chuyển sang nền kinh tế thị trờng năm 1988 bớc đầu còn gặp nhiều khó khăn nhng cũng gặt hái đợc rất nhiều thành công. Năm 1996 nền kinh tế nớc ta tăng trởng nhanh đã tạo điều kiện thuận lợi cho các ngành phát triển đặc biệt là công nghiệp, có rất nhiều ngành sản xuất-kinh doanh ra đời và kéo theo là các dịch vụ vận tải. Nhận thấy sự thiếu hụt trong lĩnh vực vận tải, giám đốc công ty đã trình kế hoạch với Bộ GTVT và quyêt định thành lập công ty cổ phần Nam Tiến vào tháng 8/1997 với chức năng chuyên chở hàng hoá - dịch vụ vận tải và cho thuê kho bãi.
Khi mới thành lập, công ty có 20 xe với tình trạng kỹ thuật rất tốt nhng do ban quản lý còn non yếu mà công ty đã không tự chủ dợc trong kinh doanh, trong việc tìm nguồn hàng dẫn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị đình trệ, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn.
Sau khi bồi dỡng và tổ chức lại hệ thống quản lý nhất là phòng kinh doanh, công ty đã thu đợc kết quả đáng kể. Năm 2000, công ty đã có 25 xe d- ợc đa vào khai thác với tổng số lu động tăng gấp 1,8 lần so với thới kỳ mới thành lập, hệ số vòng quay vốn đạt 1,005 lần (doanh thu trên tổng tài sản) và tỷ lệ lãi trên doanh thu đạt 0,0097 lần tức 0,97%. Với doanh thu toàn bộ mỗi năm đều tăng, năm 1998 doanh thu là 2652 triệu đồng thì năm 2000 là 3214 triệu đồng tăng hơn 1,2 lần (tăng 21,19%). Lợi nhuận năm 1998 là 22,5 triệu đồng thì năm 2000 là 31,37 triệu đồng tăng gần 1,4 lần (tăng 39,4%) cho nên đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng đợc nâng cao.
Nhìn chung tình hình hoạt động của công ty cổ phần Nam Tiến tơng đối tốt, công ty đã và đang nâng cao công tác nghiên cứu thị trờng, tổ chức quản lý nguồn nhân lực nhằm giữ vững, phát triển sản xuất kinh doanh.
II.Đặc điểm cơ bản của hoạt đông sản xuất kinh doanh vận tải. 1.Khái niệm.
Vận tải là ngành sản xuất vật chất đặc biệt, sản phẩm vận tải là quá trình di chuyển hàng hoá, hành khách từ nơi này tới nơi khác và đợc đo bằng chỉ
tiêu: tấn, km, hành khách
2. Những đặc điểm của tổ chức hoạt động sản xuất- kinh doanh dịch vụ vận tải. dịch vụ vận tải.
+Doanh nghiệp vận tải quản lý quá trình hoạt động theo nhiều khâu khác nhau nh giao dịch, hợp đồng vận chuyển hàng hoá hay vận chuyển hành khách,thanh toán các hợp đồng, lập kế hoạch điều vận và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch vận chuyển. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+Kế hoạch tác nghiệp cần phải cụ thể hoá cho từng ngày, tuần, định kỳ ngắn lái xe và phơng tiện làm việc chủ yếu ở bên ngoài doanh nghiệp. Do đó, quá trình quản lý phải rất cụ thể, phải xây dựng dợc chế độ vật chất rõ ràng, vận dụng cơ chế khoán hợp lý.
+Phơng tiện vận tải là tài sản cố định chủ yếu và quan trọng không thể thiếu đợc trong quá trình thực hiện dịch vụ vận tải. Các phơng tiện này lại gồm nhiều loại có tính năng, tác dụng, hiệu suất và mức tiêu hao nhiên liệu, năng lợng khác nhau.
+Việc khai thác vận chuyển phụ thuộc khá lớn vào cơ sơ hạ tầng: đờng sá, cầu, phà và điều kiện đại lý khi hậu
3. Chu kỳ sản xuất vận tải.
Chu kỳ sản xuất vận tải là sự kết hợp của các yếu tố sản xuất trong vận tải. Những yếu tố này là: Phơng tiện vận chuyển và thiết bị xếp dỡ hàng hoá, điều kiện công tác của tuyến đờng và kho bãi, sức lao động của con ng- ời. Ngoài ra còn có các hoạt động phụ trợ khác đó là: Chủ hàng, đại lý môi giới...sự phối hợp chặt chẽ của các yếu tố trên sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao trong sản xuất vận tải. Nhìn chung chu kỳ sản xuất vận tải bao gồm các giai đoạn sau:
+ Các hoạt động chuẩn bị.
+ Bố trí phơng tiện vận chuyển và nhận hàng. + Xếp hàng.
+ Lập đoàn xe. + Vận chuyển.
+ Nhận phơng tiện tại nơi đến. +Dỡ hàng.
+ Chạy rỗng đến nơi nhận hàng tiếp.
a, Giai đoạn chuẩn bị:
Giai đoạn chuẩn bị cho quá trình vận tải bao gồm các công việc sau: Chuẩn bị hàng để vận chuyển và ký hợp đồng để vận chuyển. Việc chuẩn bị hàng để vận chuyển chủ yếu là việc đóng gói và xác nhận nơi nhận đúng và chính xác. Ngoài việc chuẩn bị hàng hoá còn một loạt công việc có tính pháp lý chuẩn bị cho quá trình vận chuyển là việc ký kết hợp đồng vận chuyển.
b, Bố trí phơng tiện vận chuyển và nhận hàng:
Sau khi thống nhất về thể thức vận chuyển và chuẩn bị hàng hoá là việc đa phơng tiện đến nơi nhận hàng hoặc đa hàng hoá tới nơi bố trí phơng tiện nhận hàng.
c, Xếp hàng:
Sau khi bố trí phơng tiện vận chuyển đến lấy hàng thì bắt đầu giai đoạn xếp hàng. Việc xếp hàng phụ thuộc hàng loạt các yếu tố nh: Độ lớn, hình dạng, kích thớc, cách thức đóng gói, đặc tính lý hoá của hàng hoá cũng nh đặc tính của phơng tiện và cuối cùng là sơ đồ xếp hàng và phơng tiện.
d, Lập đoàn xe:
Lập đoàn tàu phải đảm bảo các nguyên tắc sau: - Bảo đảm an toàn đoàn xe.
- Giảm bớt thao tác khi lập và giải phóng đoàn xe đến mức thấp nhất. - Tận dụng công suất của phơng tiện.
e, Vận chuyển:
Đây là giai đoạn chính của quá trình vận tải là giai đoạn dịch chuyển đa hàng từ nơi phát hàng đến nơi nhận hàng. Giai đoạn vận chuyển có thể liên tục