Các quản lý thường dùng chỉ số tài chính như là ROI theo cấp độ để quyết định việc thực thi. Các quản lý cần thực hiện việc đánh giá thường xuyên. Sự đánh giá về sự thu hồi tái chính là tỷ số giữa lợi nhuận và vốn đầu tư. Việc quản lý chung xảy ra khi nhà quản lý cố gắng làm giảm giá trị hoặc vốn đầu tư trong quyết định phân chia. Trong tình huống xấu nhất có thể không chọn việc đầu tư kinh doanh trong lúc này. Không đầu tư sẽ không có chuyện gì xảy ra, các quyết
định kinh doanh chỉ nằm trên giấy,nhưng các vấn đề có thể xảy ra trong thời gian tới.
Thảm họa về tài chính của Westinghouse Electric vào đầu những năm 1990 và sự khó khăn đột ngột của Unimation vào những năm 1980. Sự cố gắng bởi các quản lý đánh giá SBU trong việc thực thi có sự cân nhắc trong vấn đề của Westinghouse. Các quản lý thì tin vào số dữ liệu bởi các quản lý chung như là công cụ của đơn vị thực thi. Tầm quan trọng ở đây là sử dụng hệ thống thực thi cơ sở mà Westinghouse hầu như đã kết hợp như là chiến lược chung. Kết quả là các cá nhân quản lý của Westinghouse quyết định phân chia mọi thứ có thể sinh ra “con số thực” Vấn đề là vụ việc về tài chính như là một quả bom nổ chậm. Cuối cùng,sự lơ đãng của các quản lý trả giá hơn 3 tỷ đô la.
Việc sớm tìm ra các nguy cơ tiềm tàng là rất thiết yếu đối với Westinghouse, thậm chí là các doanh nghiệp có chiến lược đa dạng hóa. Các nhà quản lý ở các cấp độ phải hoạt động sâu trong lĩnh vực kinh doanh khác và hiểu những con số xuất phát tư đâu. Họ phải quyết định các quản lý trong các lĩnh vực khác nhau trong các ngành khing doanh khác nhau, như là việc kết hợp ở một mức độ vốn đầu tư. Các hành động vốn phải cố sự am hiểu ở cấp độ cao khi quyết định.
3. Giá trị chung và văn hóa doanh nghiệp
Chưa có một phương tiện khác nào hỗ trợ việc thực hiện chiến lược có hiệu quả bằng việc thấm nhuần các giá trị được chia sẻ và văn hóa doanh nghiệp trong công ty. Việc nắm bắt sâu sắc các giá trị được chia sẻ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc thực hiện chiến lược và việc hình thành các hành vi của những nhà quản lý và nhân viên.
Giá trịchung: là nền tảng cho các chỉ tiêu và lý tưởng của việc định hướng các
hành vi ứng xử. Liên quan đến khái niệm giá trị được chia sẻ là khái niệm văn hóa doanh nghiệp.văn hóa doanh nghiệp là hiện thân của giá trị chia sẻ. đó là hệ thống các chuẩn mực và quy tắc bất thành văn hướng dẫn con người hành động như thế nào và quan hệ với nhau ra sao. Văn hóa doanh nghiệp là “cá tính” của công ty.Văn hóa biểu hiện cho cách suy nghĩ và làm việc của công ty. Theo nghĩa này văn hóa doanh nghiệp làm cho nhân viên “tiếp thu” giá trị của công ty. Cả giá trị được chia sẻ và hiện thân của nó trong văn hóa doanh nghiệp làm ảnh hưởng tới
hành vi ứng xử cơ bản hàng ngày. Giá trịchung và văn hóa doanh nghiệp trong các tổ chức được ví như một phần vữa lớn gắn kết các viên gạch của công ty lại với nhau. Chúng tổ chức mọi người lại với nhau, cho họ cảm giác thân thuộc về nhau và chung mục đích.Tất cả những tài sản vô hình này hỗ trợ quan trọng đối với những nỗ lực thực hiện chiến lược trong toàn bộ tổ chức.sau khi giá trị được chia sẻ trở thành một phần của phiếu tự đánh giá trong văn hóa doanh nghiệp nó có vai trò như bánh lái tâm lý hướng nhân viên hành xử đồng thuận với lợi ích của công ty. Do đó văn hóa doanh nghiệp cung cấp một cách phổ biến, nhưng đặc trưng trong cách nhìn nhận, xử lý và làm việc với thông tin.
A. Các nét đặc trưng của giá trịchung để xây dựng nền văn hóa
Để phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp riêng biệt các giá trị để xây dựng nên nền văn hóa công ty nên:
Đơn giản rõ ràng
Kết tinh từ đỉnh
Nhất quán theo thời gian
Tất cả những đặc trưng này diễn tả các yếu tố quan trọng của phần vữa gắn kết tổ chức lại với nhau.
- Đơn giản rõ ràng : các giá trị cần phải đơn giản rõ ràng để tất cả mọi người
đều có thể hiểu và thực hiện được. nếucác giá trị truyền đạt mang cùng một ý nghĩa, ý tưởng và mục đích cho tất cả các nhân viên trong công ty thì họ cần phải được biết từ các nguồn gốc khác nhau. Các giá trị phải phản ánh một niềm tin chung về cam kết của công ty cho một lý tưởng cụ thể, hoặc làm thế nào để sự tồn tại của công ty tạo ra một bản sắc độc đáo mà làm cho nó khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác. Giá trị rõ ràng tạo ra tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhà quản lý trong việc hiểu, hợp tác và quan hệ tốt hơn tới những người khác.
Tại công ty McDonald, công ty theo đuổi cái gọi là QSCV( q=quality,chất lượng, s=service, dịch vụ, c=cleanliness, sạch sẽ, v=value, giá trị) như định nghĩa cơ bản hệ thống các giá trị của họ. chất lượng, dịch vụ, sạch sẽ và giá trị là bốn thành phần của QSCV để định nghĩa các quy định hiện tại của tất cả các cửa hàng McDonald, không phụ thuộc vào vị trí của cửa hàng trên toàn thế giới. McDonald phục vụ những thành phần tốt nhất có trong thực phẩm với dịch vụ nhanh nhất có thể tới khách hàng, áp dụng những tiêu chuẩn cao nhất của sự sạch sẽ cho các nhà hàng của mình, giá cả tốt tất cả
những yếu tố này cùng nhau định nghĩa giá trị cốt lõi của McDonald. Cái hay của QSCV là mọi người trong công ty, từ đầu bếp tới quản lý đều hiểu từng thành phần. QSCV không đòi hỏi giải thích và không phải giải thích phức tạp.QSCV đóng vai trò như là các bài hướng dẫn nội bộ các hoạt động của nhân viên trong mọi nhà hàng của McDonald.Đó là nền tảng cho mối quan hệ của McDonald với các nhà cung cấp cũng như là sứ mệnh của công ty.
- Kết tinh từ đỉnh: các giá trị bền vững nhất được phát hiện và rèn luyện từ
đỉnh của tổ chức. các nhà quản lý cấp cao phải tin tưởng, đề cao và rèn luyện những giá trị mà họ mong đợi cấp dưới làm theo. Khi mọi người trong toàn công ty thấy các nhà quản lý cấp cao của họ đích thân thể hiện và rèn luyện, họ sẽ biết những hành vi và hành động nào sẽ đem lại thành quả theo thời gian.
Ví dụ: nhiều công ty dẫn đầu về độ thỏa mãn của khách hàng cao đều là các
công ty trong đó giám đốc điều hành và các cán bộ quản lý cấp cao đều hành nghề phục vụ khách hàng. Ví dụ cụ thể tại hãng hàng không Southwest Airlines, CEO Herb Kelleher tạo nên như một cá tính mới khi tự phục vụ đồ uống và bữa ăn nhanh cho khách hàng trên các chuyến bay của Southwest. Mỗi một ngày trong tuần, Kelleher mặc đồ thể thao (giống như các phục vụ khác) và đi xuống các lối đi tán gẫu trong khi tay vẫn cầm đồ uống và thức ăn. Thỉnh thoảng Kelleher ăn mặc kì cục để tạo sự khuấy động trong chuyến bay.Bằng cách làm đó Kelleher đã minh họa được giá trị cốt lõi của Southwest Airlines là sự ấm áp, phục vụ thân thiện và vui vẻ. Kelleher tin rằng chỉ cần bằng dịch vụ thân thiện với khách hàng Southwest Airlines có thể giữ được khách hàng của mình trên những tuyến bay đường ngắn. thông qua các hành động của mình Kelleher truyền đạt cho nhân viên tin tưởng rằng khách hàng trên Southwest sẽ vui vẻ khi họ nhận được giá trị tuyệt vời. các nhà quản lý cấp cao khác của Southwest Airliness cũng được yêu cầu rèn luyện các giá trị dịch vụ khách bằng cách phục vụ khách hàng trên những chuyến bay.
- Nhất quán theo thời gian: giá trị cần phải nhất quán và ổn định theo thời
gian để đảm bảo tính toàn vẹn và có hiệu quả trong việc thực hiện chiến lược. tính thống nhất là cần thiết để chắc chắn rằng các giá trị được trân trọng, không bị thiếu khuyết gần như nguyên bản. các giá trị liên tục được
định nghĩa lại, diễn dịch lại và thay đổi làm mất đi ý nghĩa của chúng. Khi các giá trị có ít mối quan hệ hiện tại với một chiến lược của công ty và không có nguồn gốc thực sự trong tổ chức, tầm quan trọng của nó sẽ bị giảm sút trong con mắt của các nhà quản lý và nhân viên. Các giá trị hợp thời cũng phải kéo dài vô tận. rất nhiều công ty thành công khi rèn luyện một tập các giá trị thống nhất trong một khoảng thời gian kéo dài. QSCV của McDonald được thực hiện ở mọi lúc mọi nơi. Trong thực tế đối với McDonald để kéo dài các giá trị QSCV họ đã phải tang cường lợi thế cạnh tranh và uy tín trong các mặt đang diễn ra cuộc chiến với Burger King và các cửa hàng thức ăn nhanh khác. Kéo dài việc đào tạo giúp thấm nhuần các giá trị này tới tất cả các thành viên Mcdonald. Khi khách hàng ghé thăm vào một nhà hàng McDonald chất lượng thực phẩm, sạch sẽ, dịch vụ và chính sách giá hướng đến sự thống nhất trên toàn quốc. khách hàng của Burger King, nơi bị mất rất nhiều giá trị và sự rèn luyện tổ chức, thường ít kinh nghiệm thống nhất. trong nhiều trường hợp, việc thiếu các quy định nhất quán, các giá trị được chia sẻ tại Burger King đã dẫn đến doanh thu nhân viên cao, thậm chí ngay cả ở quản lý cấp cao.
Các giá trị như làm việc chăm chỉ, hòa đồng , sự quan tâm chân thành tới khách hàng và những nhân viên khác truyền cảm hứng cho rất nhiều các thực hành chính của Wal-Mart. Tại các công ty như 3M và Motorola đổi mới là một giá trị vượt thời gian không ngừng được cải tiến và củng cố ngày qua ngày. Các nhà quản lý khuyến khích các nhân viên kỹ thuật của họ thử nghiệm và phát triển các công nghệ mới, sản phẩm mới bằng cách sử dụng bất cứ kỹ thuật gì thông thường hay mới lạ để nó có thể hoạt động.trên thực tế 3M kích hoạt đam mê các “huyền thoại” về các kỹ sư nổi loạn chống lại những nhà quản lý để phát minh ra sản phẩm cực kỳ thành công trong khi phải đối diện với những hạn chế khó khan và quan liêu.
Xem lại các ví dụ của Disney.Từ những năm 1960 đến nay, Disney nhấn mạnh mục tiêu đảm bảo rằng các công viên giải trí khách hàng có nhiều niềm vui và sự phấn khích như họ có thể tưởng tượng.định hướng của mục đích này và các giá trị công ty còn lại như thực tế ngày nay giống với ở trong quá khứ. “Disney Magic” là một khái niệm vượt thời gian xác định
chiến lược của công ty. Giá trị này cũng đặt nền tảng cho quá trình đào tạo và hòa nhập trong đó mỗi nhân viên phải tham gia khi được tuyển.
B. Phương pháp truyền đạt những giá trị chung
Các giá trị chung có thể được truyền tải và học tập từ rất nhiều cách. Hai trong số những cơ chế quan trọng nhất là các huyền thoại, truyền thuyết và các quá trình xã hội hóa.