Các biện pháp trình bày trong chương này giúp tạo ra động lực làm việc cho nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng rất tiếc, nhiều khi các biện pháp này mạnh đến nỗi làm cho nhân viên phải sử dụng đến cả các cách thức không phù hợp đạo đức để đạt kết quả mong muốn. Kết quả là dẫn đến một loạt các vấn đề như phải thu hồi lại sản phẩm, lệnh cấm sản xuất của toà án, bị phạt và đánh mất vĩnh viễn danh tiếng của công ty.
Công ty Sear đó gặp rất nhiều khó khăn vào năm 1993 sau khi chính quyền bang Califonia phát hiện ra nhiều xưởng sửa chữa ô tô của công ty đó cố tình không kiểm tra kỹ lưỡng các hỏng hóc của ô tô được khách hàng đem tới sửa chữa. Bằng việc tiến hành sửa chữa các ô tô của khách hàng một cách lãng phí không cần thiết, các xưởng này đã tăng thu nhập của mình rất cao. Tuy nhiên, cuối cùng sự việc bị vì lở và công ty Sear phải chịu nhiều chi phí bồi thường và đánh mất danh tiếng của mình. Sức ép phải đạt các mục tiêu về lợi nhuận đó khiến nhân viên của Sear có cách hành xử không hợp đạo đức này.
Để tránh các hành động như vậy, các nhà quản lý cấp cao phải xây dựng các biện pháp rõ ràng, dứt khoát khuyến khích nhân viên hành xử đúng đạo đức trong khi thực hiện nhiệm vụ của mình. Có nhiều biện pháp có thể được sử dụng như:
- (1) Xây dựng cương lĩnh hoạt động của công ty;
- (2) Tăng cường công tác tuyên truyền về đạo đức kinh doanh; - (3) Sự ủng hộ của cán bộ cấp cao về các giá trị đạo đức;
- (4) Xây dựng hệ thống kiểm tra giám sát vấn đề đạo đức kinh doanh ( bảng 10-8).
1. Cương lĩnh công ty
Để khuyến khích cách hành xử hợp đạo đức, đầu tiên cần phải làm rõ các chuẩn mức về đạo đức trong kinh doanh. Nhiều công ty đã ban hành các cương lĩnh hoạt động của công ty bằng văn bản giải thích rõ về các chuẩn mực đạo đức trong kinh doanh. Ví dụ như công ty Johnson & Johnson đã công bố từ rất lâu cương lĩnh này (xem bảng 10-9). Nó giải thích rõ ràng những trách nhiệm cơ bản của công ty đối với khách hàng, nhân viên, xã hội và cổ đông. Cương lĩnh công ty không chỉ ra một cách chi tiết mọi người cần phải hành xử như thế nào trong từng trường hợp cụ thể, nó chỉ nêu ra các nguyên tắc căn bản có tác dụng định hướng hành vi của nhân viên. Ban hành một văn bản như vậy là khâu đầu tiên trong quá trình khuyến khích nhân viên hành xử đúng đạo đức.
BẢNG 10-9: Cương lĩnh công ty của Johnson & Johnson
Trước tiên, chúng tôi cam kết chịu trách nhiệm đối với khách hàng gồm bác sỹ, y tá, bệnh nhân và tất cả mọi người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi. Chúng tôi cố gắng cung cấp tất cả các sản phẩm và dịch vụ đạt chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chúng tôi cũng luôn cố gắng giảm chi phí để mang lại giá bán thấp nhất cho khách hàng. Các đơn đặt hàng của khách hàng sẽ được xử lý chính xác và nhanh chóng nhất. Những nhà cung cấp và phân phối của chúng tôi cũng sẽ được chia sẻ lợi nhuận thoả đáng.
Chúng tôi cũng có trách nhiệm với đội ngũ nhân viên của mình, những người làm việc với chúng tôi trên phạm vi toàn thế giới. Mỗi người sẽ được nhìn nhận như những thành viên của công ty. Chúng tôi trân trọng giá trị và ghi nhận sự đóng góp của mỗi cá nhân. Họ cần phải có môi trường làm việc ổn định. Chính sách đãi ngộ phải công bằng và thoả đáng, môi trường làm việc phải sạch sẽ, ngăn nắp và an toàn. Nhân viên phải cảm thấy thoải mái, tự do đóng góp ý kiến.
Những người xứng đáng sẽ có cơ hội công bằng để được tuyển dụng, đào tạo và phát triển. Chúng tôi sử dụng đội ngũ quản lý giái với cách hành xử công bằng và hợp đạo đức.
Chúng tôi có trách nhiệm với cộng đồng nơi chúng tôi sinh sống và làm việc cũng như với cộng đồng thế giới.
Chúng tôi phải là những công dân tốt, làm nhiều việc tốt, tham gia công tác từ thiện và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế. Chúng tôi sẽ cải thiện đời sống của nhân viên, chăm lo đến sức khoẻ và giáo dục.
Chúng tôi cam kết giữ gìn đất đai mà chúng tôi sử dụng trong tình trạng tốt, bảo vệ môi trường và các nguồn lực thiên nhiên.
Cuối cùng, chúng tôi có trách nhiệm với các cổ đông của công ty. Công việc kinh doanh phải đem lại lợi nhuận tốt cho cổ đông. Chúng tôi sẽ luôn thử nghiệm các ý tưởng mới, tăng cường công tác nghiên cứu, phát triển các chương trình cách tân và sửa chữa các khuyết điểm mắc phải; tăng cường mua sắm trang thiết bị mới, cung cấp các tiện nghi làm việc, giới thiệu các sản phẩm mới; tích lũy và dự phòng cho các thời điểm khó khăn.
Chúng tôi sẽ hoạt động theo các nguyên tắc này và cổ đông sẽ nhận được phần xứng đáng của mình.
Nguồn: Công ty Johson & Johnson
Các nhân viên phải biết cách ứng xử trong từng trường hợp cụ thể, dựa trên các nguyên tắc cơ bản. Cùng với đó, một văn bản nêu lên những phương pháp ứng xử sẽ là có ích đối với nhân viên trong bước đầu tiên về việc ứng xử có đạo đức.
2. Công tác tuyên truyền
Nhân viên sẽ chỉ làm theo cương lĩnh công ty khi họ nhìn nhận các chuẩn mực mà cương lĩnh nêu ra là quan trọng và chính xác. Để cho nhân viên có được cách nhìn nhận như vậy, cán bộ quản lý phải cho họ cơ hội để tranh luận về cương lĩnh của công ty. Đặc biệt các lãnh đạo cao cấp trong công ty cũng cần phải có các cuộc tranh luận loại này để làm gương cho nhân viên noi theo.
Công ty Johnson & Johnson thực hiện công việc này bằng cách định kỳ tổ chức các cuộc hội nghị kéo dài 02 ngày với sự tham gia của 25 cán bộ quản lý cấp cao, tranh luận về từng nội dung trong bản cương lĩnh của công ty. Việc thảo luận này giúp các cán bộ quản lý cấp cao hiểu được những lợi ích thực tế mà các hành xử hợp đạo đức đem lại. Chủ tịch Ralph Larsen nhấn mạnh các lợi ích này
rằng“Không nên nhìn nhận cương lĩnh công ty như là cam kết về phúc lợi xã hội. Nó hoàn toàn là một kế hoạch sản xuất kinh doanh tốt”.
3. Sự hỗ trợ tối đa của Lãnh đạo
Để làm cho nhân viên chấp nhận cương lĩnh công ty, cán bộ quản lý cấp cao phải thể hiện sự hỗ trợ cá nhân mạnh mẽ cho bản cương lĩnh đó. Họ có thể thể hiện sự hỗ trợ bằng nhiều cách. Một phương pháp đơn giản mà hiệu quả là dành nhiều thời gian cho các vấn đề đạo đức. Ví dụ như ở công ty Johnson & Johnson, chủ tịch và tổng giám đốc thường xuyên tham dự với tư cách cá nhân các buổi họp thảo luận về cương lĩnh công ty như nói ở trên. Việc dành thời gian tham gia các cuộc họp như vậy cho thấy sự quan tâm sâu sắc của 02 vị lãnh đạo cao cấp nhất của công ty đối với vấn đề đạo đức. Lãnh đạo công ty cũng có thể thường xuyên đề cập tới vấn đề đạo đức khi nói chuyện với nhân viên. Chủ tịch công ty J&J thường xuyên sử dụng cách này. Có lẽ phương pháp hiệu quả nhất mà các lãnh đạo công ty hỗ trợ cho các giá trị đạo đức là họ tuân thủ các giá trị đạo đức thể hiện qua các cách hành xử của chính bản thân mình. Thật vậy, nếu thiếu sự thể hiện của chính bản thân lãnh đạo thì các biện pháp khác cũng ít có ảnh hưởng vì nhân viên sẽ nhanh chóng coi đó như thói đạo đức giả.
4. Hệ thống kiểm soát
Để có được sự kiểm soát tốt về khía cạnh đạo đức, cán bộ quản lý cao cấp cần có thông tin về những sự vi phạm đạo đức diễn ra ngay trong nội bộ công ty. Tuy nhiên, những thông tin này không dễ dàng có được vì nhân viên thường cố gắng che giấu. Để xử lý vấn đề này, cán bộ quản lý cao cấp có thể sử dụng nhiều cách. Hầu như tất cả cán bộ quản lý cao cấp đều cố gắng thu thập các thông tin về các hành vi đạo đức trong quá trình giám sát hàng ngày của họ với cấp dưới. Ngoài ra có thể sử dụng đường dây nóng để nhân viên báo cáo các trường hợp có nghi vấn. Cao hơn nữa, Ban giam đốc có thể thành lập các hội đồng giám sát đạo đức cấp cao chịu trách nhiệm điều tra và báo cáo các trường hợp vi phạm đạo đức.
Thông tin có được bằng các phương pháp này ít có ảnh hưởng tới hành vi của nhân viên trừ phi những người vi phạm bị xử phạt công khai làm gương cho người khác. Lãnh đạo cấp cao vì vậy cần nghiêm khắc xử phạt người vi phạm, thậm chí sa thải khỏi công ty nếu vi phạm nặng về đạo đức. Waren Buffet, người thường được nhắc tới như “Ngài sạch sẽ của Phố Wall”, đã không do dự tiến hành các biện pháp xử phạt này khi ông được vời đến để xử lý bê bối trong vụ buôn bán trái phiếu chính phủ của tập đoàn Salomon Brother. Sau khi trở thành tân chủ tịch của tập đoàn, ông không những sa thải người đứng đầu bộ phận chịu trách nhiệm tiến
hành thương vụ này mà còn “chấp nhận đơn từ chức” của chủ tịch, phó chủ tịch và tổng giám đốc của công ty tham gia trực tiếp vào thương vụ nói trên.
TÓM TẮT
Để đáp ứng với môi trường kinh doanh biến động nhiều công ty phải sử dụng mô hình tổ chức mạng lưới. Tổ chức mạng lưới có 03 thuộc tính cơ bản là Ranh giới mềm; Dựa vào đối tác bên ngoài và Tập trung vào qui trình công nghệ chính. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cơ chế trợ giúp dùng để hỗ trợ cho cơ cấu tổ chức là các hoạt động thiết kế tổ chức.
Công tác nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động thiết kế tổ chức. Công tác nhân sự bao gồm hai mảng chính là lựa chọn và phát triển nhân lực.
Hệ thống khen thưởng là tập hợp các hình thức khuyến khích nâng cao mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và qua đó thực hiện thành công chiến lược của công ty.
Hệ thống khen thưởng theo cấp bậc khuyến khích mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên và cấp dưới, đánh giá cao nỗ lực của nhóm làm việc hơn là nỗ lựccá nhân và dựa trên các nhận định chủ quan của người có trách nhiệm để đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Hệ thống khen thưởng dựa trên mức độ hoàn thành công việc dựa trên các chỉ tiêu cụ thể của kết quả đầu ra. Hệ thống khen thưởng dựa trên mức độ hoàn thành công việc nhìn chung không khuyến khích mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp.
Giá trị chung xác định mục tiêu và lý tưởng của công ty. Văn hóa doanh nghiệp là hiện thân của giá trị chung của công ty.
Sự riêng biệt trong văn hóa doanh nghiệp của công ty cũng góp phần mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mặt khác nó cũng có thể cản trở khả năng của công ty trong việc phát hiện và thích ứng với môi trường phát triển mới.