1. Vận dụng phép biện chứng duy vật trong kinh doanh
1.3. Trong quản lý nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Sở dĩ quản trị nhân lực có một vai trò quyết định vì con người là yếu tố cấu thành, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức, đây là yếu tố quyết định nhất đến chất lượng hoạt động của doanh nghiệp. Một nguồn nhân lực chất lượng cao, được quản lý hợp lý,… mới giúp cho tổ chức có lợi thế cạnh tranh bền vững.
Vấn đề của nhà quản trị như đã nói ở trên là phải làm thế nào để thu hút và gìn giữ được người lao động có chất lượng cao? Thực tế đã chứng minh rằng, trong các tổ chức, biện pháp tốt nhất để gìn giữ và phát huy sức mạnh của người lao động đó là cần phải tạo động lực làm việc cho họ. Đó là vấn đề quan trọng đặc biệt cần giải quyết, có ý nghĩa cả về mặt chiến lược lâu dài cũng như chiến thuật với mọi doanh nghiệp kinh doanh trong các ngành nghề khác nhau.
Liên hệ với bài tiểu luận này, chúng ta có thể đặt vấn đề là vậy thì quản trị nhân lực có liên hệ gì với phép biện chứng duy vật hay phép biện chứng duy vật đã được vận dụng trong lĩnh vực này như thế nào? Để giải đáp chúng ta cùng đi vào nghiên cứu chi tiết.
Thứ nhất, bản thân phép biện chứng duy vật là một phương pháp luận chung, có tính phổ biến, được khái quát lên từ thực tiễn nhằm giải đáp và giải quyết thực tiễn nên phép biện chứng duy vật có thể áp dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực nói chung và trong quản trị nhân lực nói riêng.
Ngay trong lĩnh vực quản trị nhân lực ta có thể thấy được các mâu thuẫn biện chứng mà các nhà quản trị cao cấp phải giải quyết. Đó là mâu thuẫn giữa nguồn nhân lực hiện có với nhu cầu đòi hỏi của thực tiễn, của giải quyết công việc. Để giải quyết mâu thuẫn này đòi hỏi nhà quản trị phải biết sắp xếp, cơ cấu đúng người đúng việc, phải biết đào tạo, bồi dưỡng nhân tài, phải biết tuyển dụng và đãi ngộ, thậm chí là phải biết đào thải,… sao cho quá trình này diễn ra theo thời gian theo hướng tích cực, và nguồn nhân lực của doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện. Rõ ràng rằng, đây là quá trình vận động của mâu thuẫn biện chứng, việc dần hoàn thiện theo chiến lược phát triển nguồn nhân lực chính là quá trình giải quyết mâu thuẫn, tích lũy dần về lượng sẽ dẫn đến sự thay đổi về chất. Minh chứng cho ví dụ này rất nhiều, thể hiện sự hoàn thiện về cơ cấu, đội ngũ quản trị ở các doanh nghiệp trong và ngoài nước sao cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Đây là nhiệm vụ quan trọng mà bất kì một nhà quản trị cao cấp nào cũng phải lưu tâm đến.
Mâu thuẫn biện chứng quan trọng thứ hai là công tác tạo động lực cho người lao động. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Động lực lao động gắn liền với mục tiêu cá nhân. Tuy nhiên mục tiêu cá nhân có thể vừa thống nhất vừa mâu thuẫn với mục tiêu của tổ chức. Do đó trong công tác tạo động lực cho người lao động cần tạo được sự hài hòa thống nhất tương đối giữa hai mục tiêu, làm cho người lao động nỗ lực đạt được mục tiêu, nhiệm vụ theo quy định từ đó đạt được mục tiêu của mình.
Động lực lao động có một vai trò đặc biệt quan trọng, ảnh hưởng to lớn đến năng suất làm việc. Nếu có một động lực lao động tốt, đúng đắn,... sẽ kích thích sản xuất, tăng năng suất và hiệu quả lao động từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức. Ngược lại, nếu không có tinh thần làm việc hăng say, không có động cơ làm việc đúng đắn, người lao động không thông qua nỗ lực đạt mục tiêu của tổ chức để đạt mục đích chung sẽ làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức, kết quả thu được không cao, năng suất lao động giảm. Do đó cần tạo động lực tốt cho người lao động để người lao động cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
Mâu thuẫn giữa một bên là thực tế động lực lao động (có nhưng chưa nhiệt tình hoặc nhiệt tình chưa đủ) với một bên là kích thích người lao động hăng say làm việc, cống hiến, sáng tạo để làm nên sự lớn mạnh của tổ chức. Đây là một mâu thuẫn biện chứng, vận động theo thời gian mà bất kì một doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt. Theo Tom Perters: “Sự khác biệt giữa một nhân viên được khuyến khích và không được
khuyến khích không phải là 5% hay 10% mà là 100% hay 200%”.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực và công tác tạo động lực có vai trò quan trọng, và đây là một mâu thuẫn biện chứng đòi hỏi phải giải quyết trong thực tiễn, dù doanh nghiệp có nhận thức được hay không và áp dụng trong một phạm vi, mức độ nào. Liên
hệ thực tế hiện nay có thể thấy các doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài nhận thức và giải quyết vấn đề tạo động lực lao động tốt hơn nhiều so với các doanh nghiệp nhà nước do đó năng suất lao động vì vậy cũng thường cao hơn.
Giải quyết mâu thuẫn này phép biện chứng duy vật đòi hỏi phải có quan điểm toàn diện. Quan điểm toàn diện xuất phát từ cơ sở phương pháp luận là nguyên lý liên hệ phổ biến. Quan điểm toàn diện đòi hỏi để có được nhận thức đúng đắn về sự vật, chúng ta phải xem xét nó trong mối quan hệ giữa các bộ phận, các yếu tố, các thuộc tính khác nhau của sự vật đó, cũng như mối liên hệ qua lại giữa sự vật đó với các sự vật khác; đồng thời để nhận thức được sự vật đó chúng ta phải xem xét nó trong mối liên hệ với nhu cầu thực tiễn,…Vận dụng quan điểm toàn diện vào hoạt động thực tiễn cũng đòi hỏi chúng ta phải kết hợp chặt chẽ giữa “chính sách dàn đều”và “chính sách
có trọng điểm” (V.I.Lênin).
Như vậy, ứng với quan điểm này đòi hỏi các nhà quản trị phải có phương pháp tiếp cận hệ thống và toàn diện. Có nghĩa là phải tạo thành một hệ thống các biện pháp, cách thức, bước đi nhằm tạo nên sự thống nhất trong mục tiêu tạo động lực cho người lao động. Đó bao gồm cả hệ thống phân công công việc, đánh giá và khen thưởng, kích thích sáng tạo, thăng tiến, phúc lợi xã hội, tuyển dụng và đào tạo, môi trường làm việc… nhằm tạo động lực tốt cho người lao động. Ngoài ra, nhà quản trị cũng phải biết kết hợp các hình thức tạo động lực khác nhau nhằm đạt được hiệu quả cao. Đó chính là áp dụng tuân thủ phương pháp luận của cặp phạm trù nội dung - hình thức.
Về mặt khoa học, trên thế giới đã khái quát thành nhiều trường phái tạo động lực cho người lao động khác nhau. Đó là các học thuyết hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maclau, Học thuyết tăng cường tích cực (Skinner), Học thuyết Kì vọng (Vroom), Học thuyết công bằng (S. Adam), Học thuyết Hệ thống hai yếu tố (F. Herzberg), Học thuyết đạt mục tiêu (E.locke),... mỗi học thuyết có những cách tiếp cận và đóng góp khác nhau, nhưng đều góp phần nhìn nhận và giải quyết vấn đề thực tiễn. Như vậy, về mặt lý luận thì các học thuyết về tạo động lực lao động tương đối toàn diện và hoàn chỉnh.
Với các doanh nghiệp Việt Nam, không sáng tạo ra học thuyết nhưng lại đa dạng và sáng tạo trong việc vận dụng các học thuyết đó. Ta có thể lấy một vài ví dụ tiêu biểu. Những ví dụ này nhằm minh họa cho sự kết hợp giữa nội dung và hình thức; giữa nguyên nhân - kết quả; giữa lý luận và thực tiễn,…
Đầu tiên phải kể đến công tác tạo động lực của Viettel. Trong giai đoạn 5 năm qua, từ chỗ 500 trạm phát sóng BTS vào năm 2004, tới nay Viettel đã có trên 20.000 trạm phủ sóng tới tận vùng sâu, xa và hải đảo, (tăng gấp 40 lần và gần bằng 50% số trạm của 7 nhà cung cấp còn lại). Mạng truyền dẫn được triển khai rộng toàn quốc và nước ngoài, đưa cáp quang tới tận tuyến xã với gần 100.000 km, gấp 25 lần so với
năm 2004 (4.000 km). Năm 2004 khi khai trương dịch vụ di động, Viettel chỉ có 500.000 thuê bao, thì nay đã có 34 triệu thuê bao phát sinh cước, gấp 68 lần. Bên cạnh đó, 4 năm liên tiếp (2004 - 2008) doanh thu của Tổng Công ty đạt mức tăng trưởng năm sau gấp đôi năm trước. Năm 2008, đánh dấu Viettel đạt doanh thu 2 tỷ USD tương đương với hơn 33.000 tỉ đồng, gấp 23 lần so với năm 2004 và tăng trưởng gấp 625 lần so với năm 2000. Đây là những con số biết nói mà hiếm có một doanh nghiệp nào đạt được như Viettel trong giai đoạn qua. Hiện Viettel là doanh nghiệp viễn thông hàng đầu thị trường Lào, Camphuchia. Viettel đặt mục tiêu lọt vào Top 30 nhà khai thác viễn thông lớn nhất thế giới, top 10 công ty đầu tư ra nước ngoài về viễn thông; doanh thu đạt 15 tỷ USD vào năm 2015 và 30 tỷ USD vào năm 2020. Năm 2009, Viettel đã đạt doanh thu 60.000 tỷ đồng. Cùng với Samsung, Sony, Vinamilk, Viettel, Big C, Toshiba, Honda, Nokia, LG và KFC là 10 nhãn hiệu hàng đầu Việt Nam do người tiêu dùng bình chọn. Đây là thông tin được công bố ngày 17/12/2009 do Công ty Superbrands (Chương trình hàng đầu thế giới về tiếp thị thương hiệu) thực hiện.
Có được thành tích như trên là do Viettel đã làm rất tốt công tác tạo động lực lao động. Viettel đã luôn coi trọng, đẩy mạnh phong trào thi đua quyết thắng và công tác thi đua khen thưởng. Phong trào thi đua quyết thắng ở Viettel đã diễn ra sôi nổi trên khắp các mặt trận sản xuất kinh doanh, kỹ thuật, quản lý và được triển khai sâu rộng tới từng cấp, cán bộ công nhân viên ở tất cả các đơn vị. Các phong trào đã trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy mọi hoạt động ở Viettel. Nổi bật như phong trào “Triển khai mạng lưới tốt nhất, sâu rộng nhất”, phong trào “6 nhất 1 mục tiêu”, phong trào “ 6.000 ý tưởng tiết kiệm Viettel”, phong trào “Giữ gìn, nâng cao vị thế thương hiệu Viettel”, phong trào “Sáng tạo trẻ Viettel”,…
Từ phong trào thi đua đã thôi thúc người Viettel vượt qua mọi gian nan, thử thách hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, nhiệm vụ quân sự quốc phòng. Đồng thời, phong trào đã làm nảy nở nhiều sáng kiến của người Viettel có giá trị, hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm chi phí và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ Viettel.
Giai đoạn 5 năm qua, người Viettel đã có gần 1.800 sáng kiến, ý tưởng với tổng giá trị làm lợi ước tính trên 800 tỷ đồng. Nhiều tập thể, cá nhân đã được tôn vinh, khen thưởng. Tổng tiền thưởng cho các cá nhân là 1,58 tỷ đồng, người được nhận nhiều nhất là 210 triệu đồng. Các sáng kiến, ý tưởng của người Viettel cũng đã nhận được nhiều giải thưởng của các cơ quan, ban ngành như, 12 bằng lao động sáng tạo của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, 2 Giải thưởng Sao Khuê, 10 giải thưởng sáng tạo trẻ toàn quân,…
Một doanh nghiệp khác cũng biết vận dụng tốt giữa lý luận và thực tiễn trong công tác tạo động lực cho người lao động là tập đoàn FPT. Trong thời gian qua, Tập đoàn FPT đã đạt kết quả kinh doanh rất khả quan, với sự tăng trưởng của hầu hết các
chỉ số tài chính. Doanh thu thuần năm 2008 đạt trên 16.806 tỷ VND tương đương với trên 1 tỷ USD, tăng trưởng 21% so với năm 2007 và vượt 12,4% kế hoạch năm đã đề ra. Trong 09 tháng đầu năm 2009, lợi nhuận đạt 1.272 tỷ đồng, vượt mức lợi nhuận cả năm 2008. Các hoạt động kinh doanh chia theo từng lĩnh vực của FPT cũng đạt được những kết quả tốt, trong đó dẫn đầu vẫn là các mảng kinh doanh truyền thống: Tích hợp hệ thống, Xuất khẩu phần mềm, Viễn thông, Đào tạo và Phân phối. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh số của các lĩnh vực này lần lượt là 84,8%; 90,7%; 114,1%; 85,6% và 120,4%. Ngày 30/12/2009, Tập đoàn FPT chính thức cán đích doanh số 1 tỷ USD, khẳng định vị trí công ty công nghệ thông tin - viễn thông hàng đầu Việt Nam. Ngày 26/12/2009, Công ty Hệ thống Thông tin FPT đã ký kết dự án “Quản lý thuế thu nhập cá nhân” có giá trị lớn nhất mà FPT từng thực hiện, với tổng giá trị 15,5 triệu USD.
Để làm được như trên là FPT đã biết vận dụng sáng tạo giữa lý luận và thực tiễn tạo động lực lao động. FPT đã làm rất tốt công tác thu hút, đãi ngộ nhân tài, lương thưởng cao và chính xác theo đúng những gì cống hiến và đóng góp, đào tạo, thăng tiến rất tốt, môi trường làm việc chuyên nghiệp,..là những biện pháp rất tích cực làm cho người lao động hăng say cống hiến trong công việc. Ngoài ra, FPT cũng rất giỏi kết hợp các hình thức khác nhau như các lễ hội truyền thống FPT, rước trạng, xây dựng trường học cho con em cán bộ nhân viên, phúc lợi xã hội, khen thưởng nóng,... nhằm tôn vinh nhân tài, khuyến khích mọi người cùng phát huy trong công việc. Chính nhờ những điều trên là nhân tố rất tốt cho công tác tạo động lực người lao động.
Các vận dụng khác của phép biện chứng duy vật trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể thấy ở việc vận dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá,…Ví dụ minh họa như với công tác hoạch định nguồn nhân lực. Để một nhà hoạch định chính sách của doanh nghiệp thì nhà quản trị đó phải biết đặt chiến lược về nhân lực trong mối liên hệ mật thiết với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược về nhân lực của doanh nghiệp chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố khác: khả năng về nguồn lực của doanh nghiệp, dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, các xu hướng điều chình nguồn nhân lực... Mỗi một yếu tố này trong từng thời kì khác nhau lại có những tác động khác nhau đến hoạt động hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Tuy vậy để có thể hoàn thành tốt việc hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp, các nhà quản trị nhân sự trong bản thân doanh nghiệp đó phải nắm chắc được mối liên hệ với mục tiêu hay chiến lược dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời phải tính đến các yếu tố mang tính giai đoạn để có những điều chỉnh phù hợp nhất mà không làm ảnh hưởng đến kế hoạch cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp. Như vậy, để làm tốt công tác này nghĩa là nhà quản trị phải biết vận
dụng và giải quyết sáng tạo các nguyên tắc toàn diện, nguyên tắc phát triển, kết hợp sáng tạo giữa lý luận và thực tiễn. Quá trình hoạch định nhân lực là một quá trình lâu dài, phải giải quyết nhiều mâu thuẫn, ràng buộc,..nhưng xu thế chung sẽ là quá trình phát triển, dù quá trình này có quanh co nhưng sẽ có tính kế thừa các nhân tố tích cực để vượt lên. Như vậy, để làm tốt công tác này đòi hỏi nhà quản trị nhận thức đúng đắn các mâu thuẫn biện chứng, giải quyết đúng đắn các mâu thuẫn đó, tiến hành quá trình tích lũy dần về lượng dẫn đến sự thay đổi về chất (ở đây chất là nguồn nhân lực có chất lượng tốt hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu đòi hỏi của doanh nghiệp), và như vậy đòi hỏi nhà quản trị phải nhận thức và vận dụng rất sáng tạo phép biện chứng duy vật trong hoạt động thực tiễn của mình.
Như vậy, qua nghiên cứu ta có thể thấy trong quản lý nguồn nhân lực có thể