Trong kế hoạch 5 năm 2006-2010, Tổng công ty HKVN đã khẳng định rõ mục tiêu tổng quát của kế hoạch giai đoạn 2006-2010 là:
- Xây dựng Tổng công ty Hàng không Việt Nam trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, phát huy vai trò của một đơn vị kinh tế kỹ thuật hiện đại, phục vụ sự nghiệp hiện đại hoá công nghiệp hoá đất nƣớc, góp phần bảo đảm an ninh quốc phòng.
- Trên cơ sở lấy kinh doanh vận tải hàng không làm cơ bản, đồng thời đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, Tổng công ty sẽ phấn đấu hiện đại hoá, làm chủ công nghệ mới, nâng cao vị thế, xây dựng Vietnam Airlines thành một hãng hàng không có tầm cỡ trong khu vực, có bản sắc riêng, uy tín và có sức cạnh tranh, kinh doanh hiệu quả.
- Theo kế hoạch này, Vietnam Airlines là công ty mẹ trong mô hình Công ty mẹ - Công ty con, là doanh nghiệp nhà nƣớc giữ vai trò chủ đạo trong vận tải hàng không của Việt Nam, đáp ứng các yêu cầu phát triển của đất nƣớc và dẫn dắt các doanh nghiệp hàng không khác.
98
- Đến năm 2010, Vietnam Airlines có mạng đƣờng bay toàn cầu đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế-xã hội và hội nhập quốc tế của đất nƣớc với quy mô hoạt động thuộc loại trung bình khá trong khu vực - vận chuyển hàng năm khoảng 10 triệu lƣợt hành khách và 190 nghìn tấn hàng hoá; có đội máy bay trẻ thuộc các dòng công nghệ hiện đại với cơ cấu phù hợp với mạng đƣờng bay; công tác khai thác và bảo dƣỡng đội máy bay này đƣợc đảm nhiệm chủ yếu bằng nội lực; chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ thuộc loại khá trong khu vực, mang bản sắc văn hoá Việt Nam đồng thời đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn trong nƣớc và quốc tế; kinh doanh có hiệu quả, đạt doanh thu 1,6 tỷ USD, lợi nhuận trƣớc thuế 74 triệu USD, bảo toàn và phát triển vốn; Vietnam Airlines đầu tƣ vốn vào các doanh nghiệp Việt Nam trong dây chuyền công nghệ vận tải hàng không theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, đầu tƣ vốn vào các doanh nghiệp khác nhằm mục đích sinh lời.
3.2.3 Vốn và cơ cấu nguồn vốn đầu tư phát triển tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam phục vụ chiến lược phát triển giai đoạn từ 2010 đến 2015
Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2010-2015, và các định hƣớng đầu tƣ phát triển để tăng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty trong giai đoạn 2010-2015, đặc biệt kế hoạch phát triển đội máy bay sở hữu lên 39 chiếc, kế hoạch sử dụng vốn đầu tƣ của Tổng công ty cho giai đoạn 2008-2015 là 69.246,54 tỉ VNĐ, đƣợc chi tiết theo nhu cầu đầu tƣ sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Hàng không Việt Nam nhƣ sau:
99
Bảng 3.1: Nhu cầu VĐT phát triển của Tổng công ty giai đoạn 2008-2015 [3, tr.45 – 47]
Đơn vị tính: tỉ VNĐ
STT Nội dung đầu tƣ Vốn đầu tƣ Tỷ lệ %
1 Đầu tƣ đổi mới MMTB và công nghệ 57.959,36 83,7
+ Đầu tư đội máy bay 52.743,02 76,17
+ Đầu tư Máy móc - thiết bị khác 5.216,34 7,53
2 Đầu tƣ xây dựng nhà xƣởng, vật kiến trúc. 4.639,52 6,7
3 Đầu tƣ tài sản vô hình 3.393,08 4,9
4 Đầu tƣ nguồn nhân lực 2.354,38 3,4
5 Đầu tƣ khác 900,21 1,3
Tổng vốn đầu tƣ 69.246,54 200
Nguồn: Kế hoạch đầu tư của Tổng công ty HKVN giai đoạn 2008-2015
Cơ cấu đầu tƣ đã phần nào thể hiện định hƣớng đầu tƣ phát triển của Tổng công ty trong giai đoạn 2008-2015, theo đó ƣu tiên đầu tƣ đội máy bay, bên cạnh đó tập trung đầu tƣ cơ sở hạ tầng đồng bộ với đội máy bay, đặc biệt là đầu tƣ phát triển trang thiết bị khối kỹ thuật và hạ tầng công nghệ thông tin. Tăng cƣờng đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo khai thác, sửa chữa và bảo dƣỡng đội máy bay mới đầu tƣ.
Trong tổng nhu cầu đầu tƣ, vốn đầu tƣ đổi mới trang thiết bị và công nghệ là 57.959,36 tỉ VNĐ, chiếm tỷ trọng 83,7% tổng nhu cầu vốn đầu tƣ. Trong nội dung đầu tƣ này, nhu cầu vốn đầu tƣ các máy bay chủ sở hữu (10 A321, 5 ATR72, 10 A350 và 4 B787) chiếm tới 52.743,02 tỉ VNĐ, chiếm tới 76,17% tổng nhu cầu vốn đầu tƣ; Các dự án đầu tƣ đổi mới thiết bị và công nghệ các trang thiết bị cơ sở hạ tầng kỹ thuật đƣợc chú trọng để tạo dựng cơ sở hạ tầng kỹ thuật đồng bộ với đầu tƣ đội máy bay, đặc biệt đầu tƣ xây dựng nhà xƣởng, vật kiến trúc đƣợc chú trọng và chiếm tỷ trọng cao hơn giai đoạn
100
trƣớc, nhằm sửa chữa một số công trình và xây mới toà nhà làm việc chính của Tổng công ty.
3.3. Những giải pháp chủ yếu sử dụng hiệu quả vốn đầu tƣ phát triển ở Tổng công ty Hàng không Việt Nam. công ty Hàng không Việt Nam.
3.3.1. Tăng cường đầu tư phát triển các lĩnh vực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế của Tổng công ty.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Hàng không Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, một trong các nội dung phải thực hiện là Tổng công ty cần có phƣơng án đầu tƣ để phát triển thị phần vận chuyển thông qua việc đầu tƣ để mở rộng mạng đƣờng bay hiện có và tích cực chuẩn bị các điều kiện để tham gia liên minh hàng không với các hãng quốc tế. Mạng đƣờng bay của Tổng công Ty cần đƣợc phát triển nhƣ sau:
- Phát triển rộng rãi mạng đƣờng bay quốc tế, quốc nội để chiếm lĩnh các phân khúc thị trƣờng. Phân định rõ mạng đƣờng bay giữa Tổng công ty với các hãng hàng không có vốn đầu tƣ của Tổng công ty nhằm bảo đảm sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, đồng thời tạo điều kiện phối hợp, hiệp đồng giữa các doanh nghiệp này. Theo đó, Tổng công ty gồm 02 doanh nghiệp vận tải là Vietnam Airlines và Công ty bay dịch vụ hàng không VASCO, Vietnam Airlines sẽ chuyển giao các đƣờng bay địa phƣơng và máy bay nhỏ (70 ghế trở xuống) cho VASCO, Vietnam Airlines chỉ tập trung khai thác giữa Hà Nội, Hồ Chí Minh cùng 6 tụ điểm lớn là Hải Phòng (vùng Đông Bắc Bộ), Vinh (Khu 4 và Bắc Trung Bộ), Đà Nẵng (miền Trung), Cam Ranh (Nam Trung Bộ), Buôn Mê Thuột (Tây Nguyên), Phú Quốc (đặc khu du lịch); sử dụng loại máy bay từ 150 chỗ trở lên; các đƣờng bay còn lại sẽ do VASCO đảm nhiệm.
- Xây dựng mạng đƣờng bay của Vietnam Airlines theo mô hình “Trục - Nan” với tần suất khai thác cao, từng bƣớc đƣa Việt Nam trở thành một trung
101
tâm trung chuyển hàng không khu vực, cạnh tranh trực tiếp với các trung tâm trung chuyển lớn nhƣ Hồng Công, Băng Cốc, Xinh-ga-po;
- Mạng đƣờng bay quốc tế khu vực Đông Nam Á và Đông Bắc Á là mạng đƣờng bay hoạt động chính, đem lại lợi nhuận chủ yếu; mạng đƣờng bay có ý nghĩa sống còn là mạng các đƣờng bay nội địa và Đông Dƣơng; mạng đƣờng bay có ý nghĩa chiến lƣợc lâu dài là các đƣờng bay xuyên lục địa; Giải pháp phát triển mạng đƣờng bay quốc tế là: Tiếp tục củng cố và phát triển các đƣờng bay hiện có bằng việc tăng tần suất bay, tăng cƣờng sử dụng các loại máy bay lớn (250-300 ghế trở lên) để hoàn thiện sản phẩm lịch bay, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả khai thác; Nghiên cứu mở thêm các đƣờng bay mới, trong đó đƣờng bay xuyên Thái Bình Dƣơng tới bờ Tây Bắc Mỹ sẽ đƣợc nghiên cứu kỹ lƣỡng và triển khai bay khi điều kiện kinh doanh cho phép. Đối với mạng đƣờng bay nội địa sẽ đƣợc quy hoạch phù hợp với quy hoạch giao thông vận tải và du lịch chung của cả nƣớc và đảm bảo sự hỗ trợ cho mạng đƣờng bay quốc tế, tiếp tục thực hiện chính sách công cộng hoá sản phẩm hàng không nội địa.
- Chủ động thực hiện hợp tác thƣơng mại song phƣơng với các hãng hàng không quốc tế, tham gia một liên minh toàn cầu phù hợp với điều kiện thực tế của Vietnam Airlines. Việc thiết lập, tham gia các liên minh tiếp thị và kết nối mạng đƣờng bay toàn cầu là một yếu tố quan trọng nhằm khắc phục những yếu điểm về quy mô, chất lƣợng và uy tín hoạt động của Vietnam Airlines trên thị trƣờng thế giới trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gia tăng. Việc tham gia các liên minh toàn sẽ cho phép Vietnam Airlines liên kết, tận dụng đƣợc lợi thế về quy mô lớn có tính toàn cầu để nâng cao chất lƣợng dịch vụ, thực hiện tiết kiệm chi phí, qua đó giành ƣu thế trong việc chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh thu. Tuy nhiên, để có thể tham gia một cách chủ động vào các liên minh này, cần phải có những bƣớc chuẩn bị về mọi phƣơng diện, đặc
102
biệt các hệ thống công nghệ tin học và quản trị phải đƣợc nâng cấp để tƣơng thích với các hãng hàng không đối tác khác. Trong thời gian đầu, chiến lƣợc của Vietnam Airlines là từng bƣớc tăng cƣờng hợp tác song phƣơng với một số hãng hàng không lớn ở một số khu vực thị trƣờng chủ chốt, sử dụng các hình thức hợp tác từ đơn giản đến phức tạp, phục vụ cho những yêu cầu cơ bản nhất. Chính sách liên minh tiếp thị trƣớc hết là nhằm tăng khả năng bán và tăng doanh thu và cho phép Vietnam Airlines mở rộng hoạt động bán ở các thị trƣờng Vietnam Airlines còn chƣa bay đến nhƣ thị trƣờng Tây, Trung, Bắc Âu và Bờ Đông Bắc Mỹ qua đƣờng bay Pa-ri, Bờ Tây Bắc Mỹ qua Xê-un, Đài Bắc, Ô-xa-ca, cũng nhƣ thị trƣờng nội địa Mỹ, Ca-na-đa, Trung Quốc, Ấn Độ... Việc tham gia các liên minh tiếp thị phải dựa trên nguyên tắc có đi có lại, cân bằng về lợi ích, để đảm bảo hiệu quả lâu dài. Mặt khác, với quy mô nhỏ của mình, cần nhìn nhận một thực tế là trong thời gian đầu Vietnam Airlines chỉ có thể đảm nhiệm vai trò của một hãng hàng không gom tụ khu vực chi phí thấp bổ sung cho mạng đƣờng bay toàn cầu của các hãng hàng không lớn trên thế giới. Sự lớn mạnh của Vietnam Airlines trong quá trình liên minh sẽ cho phép dần dần nâng cao vai trò của Vietnam Airlines trong hợp tác quốc tế.
3.3.2. Tập trung đầu tư phát triển đội tàu bay và cơ sở hạ tầng hàng không
3.3.2.1. Đối với đầu tư phát triển đội máy bay
Đội máy bay là lực lƣợng sản xuất quan trọng nhất, đóng vai trò quyết định tới qui mô, năng lực cạnh tranh và sự phát triển của một hãng hàng không, đầu tƣ cho đội máy bay cũng là khoản đầu tƣ lớn nhất của Tổng công ty. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Tổng công ty đã rất thận trọng, phân tích kỹ các các cơ hội về công nghệ, cũng nhƣ các thách thức mà hội nhập mang lại từ đó xác định quan điểm và khả năng phát triển đội máy bay,
103
đặc biệt là đội máy bay sở hữu. Các giải pháp chính để phát triển đội máy bay của Tổng công ty là:
- Bám sát kế hoạch phát triển mạng đƣờng bay, phù hợp với yêu cầu và điều kiện khai thác của các đƣờng bay và sân bay; nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo hiệu quả kinh tế và khả năng phát triển dài hạn; đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế, hỗ phát triển kinh tế đất nƣớc và các địa phƣơng.
- Tận dụng tối đa cơ hội ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến; đảm bảo khả năng dự bị tin cậy cho an ninh quốc phòng.
- Nâng cao tỷ lệ sở hữu đối với các loại máy bay quan trọng, kết hợp hợp lý tỷ lệ máy bay sở hữu và máy bay thuê, đảm bảo tính linh hoạt trong hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng tài chính của Tổng công ty.
- Về chủng loại (dòng) máy bay, với các quan điểm phát triển và yêu cầu phát triển đội máy bay nhƣ trên, đội máy bay của Tổng công ty đƣợc quy hoạch với 6 loại máy bay chủ yếu nhƣ sau:
+Loại 70 ghế trở xuống (tầm ngắn) ATR-72 và Fokker-70: sử dụng cho các đƣờng bay nội địa tại các sân bay không tiếp nhận đƣợc các máy bay lớn hơn.
+Loại 150 ghế (tầm ngắn trung) Airbus-320/A321: sử dụng chủ yếu trên các đƣờng bay dƣới 3 giờ bay nhƣ các đƣờng bay khu vực ASEAN, trục bay nội địa giữa Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh.
+Loại 250 ghế (tầm trung) Boeing-787: sử dụng chủ yếu trên các đƣờng bay khu vực Đông Bắc Á, Đông Nam Á dƣới 5 giờ bay.
+Loại 330 ghế (tầm trung-xa) Boeing 777-200ER-LGW: sử dụng trên các đƣờng bay từ 5 đến dƣới 10 giờ bay, dùng cho các đƣờng bay thẳng tới Đông Bắc Á (Nhật Bản, Hàn Quốc), Úc, Nga; đồng thời sử dụng kết hợp trong mạng đƣờng bay trục nội địa.
104
+Loại 330 ghế (tầm xa) Boeing 777-200ER: có khả năng kết hợp chở hàng và tầm bay xuyên lục địa, dùng để khai thác các tuyến bay đi Châu Âu, Nam Thái Bình Dƣơng và Bắc Mỹ trong tƣơng lai.
+Máy bay chở hàng: Loại 20-30 tấn (Boeing-727F và tƣơng đƣơng) để khai thác chở hàng trong khu vực; loại 70-100 tấn (Boeing-747F và tƣơng đƣơng) để khai thác chở hàng đi Châu Âu và Bắc Mỹ.
- Về số lƣợng, theo kế hoạch, đội máy bay chở khách của Tổng công ty đến năm 2010 có tổng số là 65 chiếc. Trong đó, Vietnam Airlines có 47 chiếc (gồm 24 chiếc 150 ghế tầm ngắn trung, 8 chiếc 250 ghế tầm trung, 6 chiếc 330 ghế tầm trung-xa, 9 chiếc 330 ghế tầm xa; tỷ lệ máy bay sở hữu tính theo đầu máy bay là 60%). VASCO có 18 chiếc (gồm 11 máy bay dƣới 70 chỗ của Vietnam Airlines chuyển sang, 2 chiếc dƣới 50 ghế, 3 máy bay dịch vụ, 2 máy bay chở hàng). Đối với máy bay chở hàng hoá, Tổng công ty sẽ bắt đầu khai thác vào năm 2007 với 2 chiếc (1 chiếc loại 20-30 tấn, 1 chiếc loại 70- 100 tấn); đến năm 2010 sẽ khai thác 3 chiếc (tăng thêm 1 chiếc loại 70-100 tấn). Việc phát triển đội máy bay hàng hoá sẽ thực hiện thông qua hình thức thuê khai thác.
- Về cơ cấu đội máy bay sở hữu, căn cứ đội máy bay hiện có, nhu cầu và yêu cầu phát triển đã phân tích ở trên, trong điều kiện vốn tự đầu tƣ phát triển còn hạn hẹp, trong giai đoạn 2006-2010, Tổng công ty sẽ tập trung đầu tƣ mua các máy bay từ 250 ghế trở xuống gồm 10 máy bay tầm ngắn trung 150 ghế dòng máy bay Airbus-321 và 04 máy bay tầm trung 250 ghế dòng máy bay Boeing-787. Đội máy bay Airbus-321 sẽ là đội máy bay chủ lực, đáp ứng phần lớn nhu cầu khai thác các đƣờng bay khu vực tầm ngắn và nội địa. Đồng thời đây cũng là loại máy bay nhỏ, có thể hạ cánh ở nhiều sân bay địa phƣơng ở Việt Nam, kết hợp tốt giữa kinh doanh và phục vụ an ninh quốc phòng. Tỷ lệ máy bay sở hữu của VNA trong đội bay tính theo đầu máy bay sẽ đạt 45%
105
năm 2009, và 52% vào năm 2010, Với kế hoạch mua máy bay nhƣ trên, Tổng công ty duy trì đƣợc cân bằng đối tác châu Âu và Mỹ. Các loại máy bay tầm trung xa, tầm xa sẽ đƣợc xem xét đầu tƣ trong giai đoạn 2010-2020.
Đầu tƣ phát triển các nguồn lực khai thác, kỹ thuật, thƣơng mại và dịch vụ theo định hƣớng đổi mới trang thiết bị với công nghệ hiện đại đồng bộ với sự phát triển của đội máy bay khai thác
3.3.2.2.Đối với hệ thống khai thác bay đối với máy bay
Tăng cƣờng đầu tƣ khối khai thác bay để có thể chủ động khai thác các máy bay thế hệ mới và các máy bay sở hữu. Thiết lập hệ thống điều hành khai thác bay hiện đại trên cơ sở tự động hóa cao nhằm nâng cao về chất công tác