2.3.2.1. Hạn chế
Thứ nhất, Tổng công ty HKVN (cả công ty mẹ và các công ty con) có qui mô nhỏ, thiếu vốn, năng lực chƣa cao. Khả năng tài chính của từng doanh nghiệp và của toàn Tổng công ty chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển, tổng vốn chủ sở hữu chỉ tƣơng đƣơng 02 chiếc máy bay B777. Phần lớn tài sản đang khai thác của Vietnam Airlines vẫn là các tài sản thuê và tài sản mua bằng nguồn vốn vay, tài sản của Tổng công ty chỉ chiếm 12-15% tổng giá trị tài sản khai thác. Đây là một hạn chế và khó khăn rất lớn của Tổng công ty trong điều kiện phát triển cả bề rộng lẫn bề sâu cho giai đoạn sắp tới. Do thiếu vốn, Tổng công ty phải đi vay vốn với khối lƣợng lớn làm tăng chi phí, tăng giá thành, làm giảm khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Là một doanh nghiệp nhà nƣớc, tuy nhiên Nguồn vốn NSNN hỗ trợ cho phát triển Vietnam Airlines quá nhỏ không đủ để làm thay đổi cơ bản năng lực tài chính của Tổng công ty. Trong khi vốn đầu tƣ thiếu trầm trọng thì tốc độ giải ngân và hiệu quả sử dụng đồng vốn ở một số dự án lại chƣa cao. Do các dự án đầu tƣ máy bay đòi hỏi một khối lƣợng vốn đầu tƣ rất lớn, Tổng công ty đã phải nỗ lực để huy động đƣợc mức tối đa 85% lƣợng vốn đầu tƣ mua máy bay từ nguồn tín dụng xuất khẩu của các ngân hàng nƣớc ngoài. Mặc dù vậy, năng lực tài chính của Tổng công ty vẫn rất yếu kém để có thể thu xếp 15% lƣợng vốn đầu tƣ đối ứng còn lại. Trong giai đoạn 2001-2007, Tổng công ty đã phải vay vốn ngắn hạn để thanh toán bắc cầu cho các khoản đầu tƣ dài hạn dẫn tới tình trạng tỷ lệ nợ cao so với vốn chủ sở hữu.
Thứ hai, một số dự án lớn thực hiện không đảm bảo thời gian và tiến dộ được giao gây ra sự tồn đọng vốn đầu tư nhƣ các dự án sân đỗ máy bay
87
A320, hanga A76, dự án nhà sửa chữa máy bay (trừ một số dự án trọng điểm nhƣ đầu tƣ máy bay, dự án đào tạo phi công và tiếp viên…) Tình trạng kéo dài tiến độ của dự án đã làm giảm hiệu quả của hoạt động đầu tƣ tại Tổng công ty. Trong giai đoạn 2001-2007, Tổng công ty tập trung đầu tƣ phát triển đội máy bay sở hữu, vốn đầu tƣ bố trí cho các dự án khác đã có phần hạn chế, thế nhƣng, ngay cả các dự án đƣợc phê duyệt đầu tƣ (thƣờng là các dự án gắn với việc khai thác đội máy bay mới) lại vẫn rơi vào tình trạng triển khai chậm chạp, tồn đọng vốn đầu tƣ.
Thứ ba, năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines thấp. Nếu so với các hãng hàng không cạnh tranh và đứng đầu về chất lƣợng dịch vụ trong khu vực nhƣ Singapore Airlines, Cathay Pacific, Thai Airway ..., Tổng công ty HKVN còn thua kém nhiều mặt. Công ty nghiên cứu hàng không hàng đầu thế giới Skytrax Research đã công bố kết quả xếp hạng các hãng hàng không trên thế giới năm 2005, Vietnam Airlines đƣợc xếp thứ 70 và nằm trong nhóm đạt tiêu chuẩn 3 sao. Có đến bảy hãng hàng không châu Á nằm trong bảng topten đạt mức 5 sao, bao gồm những ngƣời láng giềng Singapore, Thái Lan, Malaysia. Sự hạn chế về năng lực cạnh tranh của Tổng công ty gồm:
+ Số lƣợng máy bay tầm ngắn và tầm trung của Tổng công ty chƣa đáp ứng đủ nhu cầu khai thác, kể cả trong nƣớc và quốc tế. Lực lƣợng máy bay tầm trung xa và tầm xa còn quá mỏng nên hạn chế trong việc khai thác các thị trƣờng xa xôi nhƣ châu Âu, châu Mỹ...Đội máy bay chủ yếu là đi thuê (chiếm gần 55%) nên dễ bị động và gây xáo trộn trong lịch khai thác khi hết thời hạn thuê phải trả máy bay. Hiện nay Tổng công ty chƣa có máy bay chuyên chở hàng hoá và máy bay khai thác thị trƣờng Mỹ.
+ Mạng đƣờng bay của Vietnam Airlines chủ yếu vẫn là trong nƣớc và khu vực. Hiệu quả kinh doanh của các đƣờng bay nội địa chƣa cao, nhiều đƣờng bay địa phƣơng chƣa có khả năng sinh lời. Có sự mất cân đối về số
88
lƣợng và tần suất khai thác của các đƣờng bay quốc tế đi - đến thành phố Hồ Chí Minh so với 2 thành phố lớn khác là Hà Nội và Đà Nẵng. Đối với thị phần vận tải, vị thế áp đảo trên thị trƣờng nội địa và chính sách điều tiết song phƣơng đối với các đƣờng bay quốc tế sẽ không còn khi mở cửa bầu trời trong tƣơng lai gần, khi đó thị phần sẽ khó giữ đƣợc nhƣ hiện tại. Bên cạnh đó, do chƣa tham gia liên minh hàng không nên khả năng vƣơn tới các thị trƣờng xa nhƣ châu Âu, châu Mỹ, châu Phi còn hạn chế.
+ Hệ thống khai thác, kỹ thuật máy bay của Tổng công ty chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu hoạt động. Tổng công ty vẫn phải thuê nƣớc ngoài sửa chữa bảo dƣỡng máy bay với khối lƣợng lớn (trên 70%), còn phải thuê phi công nƣớc ngoài tới 25%. Hệ thống công nghệ thông tin cần phải đầu tƣ lớn để đáp ứng yêu cầu hội nhập.
Thứ tư là, hạn chế về nguồn nhân lực: cơ cấu, bố trí lực lượng lao động chưa hợp lý, lực lượng công nhân kỹ thuật lành nghề có số lượng thấp, tỷ lệ chưa cao. Hiện nay Tổng công ty còn thiếu nhiều lao động bậc cao trong khai thác, bảo dƣỡng máy bay và hoạt động maketing nhất là tại các văn phòng đại diện HKVN ở nƣớc ngoài. Chƣa xây dựng đƣợc nền văn hoá của Tổng công ty. Chế độ thu nhập còn nhiều bất cập, chế độ khen thƣởng, đãi ngộ còn nặng về hình thức nên chƣa tạo động lực phấn đấu thực sự cho các cán bộ trong Tổng công ty.
2.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
- Nguyên nhân khách quan
Hệ thống văn bản, chính sách, pháp luật của Nhà nƣớc về công tác đầu tƣ còn thiếu, quy trình và thẩm quyền ra quyết định đầu tƣ còn nhiều bất cập, đôi khi chồng chéo, chƣa rõ ràng. Luật Hàng không dân dụng Việt Nam đã đƣợc ban hành từ năm 1991, song còn nhiều thiếu sót, thiếu sự tƣơng thích với hệ thống luật pháp quốc tế và vẫn đang đƣợc tiếp tục hoàn thiện tới năm 2005. Hệ
89
thống tiêu chuẩn, công nghệ trong hoạt động hàng không do Cục hàng không ban hành thiếu thống nhất, không đồng bộ. Những yếu tố này tác động chủ yếu tới việc ban hành các quyết định đầu tƣ của Tổng công ty, từ đó bỏ lỡ những cơ hội đầu tƣ thuận lợi.
Do ảnh hƣởng của yếu tố an ninh, chính trị quốc tế, đặc biệt là của nạn khủng bố quốc tế (sau 11/9/2001), dịch bệnh SARS (2003), dịch cúm gia cầm (3 tháng đầu năm 2004), hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty gặp khó khăn, đặc biệt thị trƣờng vận tải hàng không trong các giai đoạn đó suy giảm mạnh (dịch SARS làm giảm doanh thu trên 2000 tỉ VNĐ, dịch cúm gia cầm làm giảm doanh thu trên 400 tỉ VNĐ. Bên cạnh đó, giá và thuế nhập khẩu nhiên liệu bay không ổn định, tăng cao (năm 2004 giá nhiên liệu tăng đã làm tăng chi phí của Tổng công ty trên 640 tỉ VNĐ, năm 2005 làm tăng chi phí 1.000 tỉ VNĐ). Một số giá dịch vụ tại các cảng hàng không tăng cũng ảnh hƣởng một phần tới kết quả kinh doanh của Tổng công ty).. Các yếu tố này làm sụt giảm lợi nhuận của Tổng công, vốn đầu tƣ tích luỹ từ lợi nhuận của Tổng công ty bị hạn chế, có ảnh hƣởng tới công tác và hiệu quả đầu tƣ
- Nguyên nhân chủ quan
Trên cơ sở tuân thủ tuyệt đối các quy định của nhà nƣớc, Tổng công ty đã ban hành các quy chế quản lý nội bộ về đầu tƣ xây dựng, đấu thầu, hợp đồng kinh tế. Tuy nhiên, việc áp dụng máy móc các quy định lại gây ra các thủ tục rƣờm rà, chồng chéo trong việc phê duyệt quyết định đầu tƣ, trong đấu thầu thực hiện dự án và bỏ lỡ nhiều cơ hội trong hoạt động đầu tƣ.
Công tác quản lý đầu tƣ của Tổng công ty còn có một số hạn chế, gây ảnh hƣởng trực tiếp tới hiệu quả đầu tƣ của các dự án. Công tác chuẩn bị đầu tƣ còn yếu, chất lƣợng các báo cáo nghiên cứu khả thi, hồ sơ thiết kế kỹ thuật còn chƣa tốt, sau khi tổ chức thẩm định còn phải chỉnh sửa nhiều lần, kéo dài
90
thời gian thực hiện dự án, phát sinh các chi phí không đáng có trong quá trình đầu tƣ.
Công tác kiểm tra, giám sát, quản lý các dự án đầu tƣ đã đƣợc thực hiện thƣờng xuyên, nhƣng chỉ đơn thuần là việc thống kê tiến độ và giá trị thực hiện các dự án, chƣa triển khai giám sát các nội dung liên quan tới hiệu quả của việc đƣa thiết bị, công trình vào khai thác, sử dụng.
Đầu tƣ vẫn còn bị dàn đều, doanh nghiệp thành viên nào có vốn thì chỉ tập trung đầu tƣ cho nhiệm vụ của mình do Tổng công ty chƣa thực sự thực hiện đƣợc chức năng tích tụ tập trung vốn dẫn đến vốn đầu tƣ bị phân tán, chƣa tập trung đầu tƣ cho hoạt động chính là vận tải hàng không.
91
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP SỬ DỤNG HIỆU QUẢ VỐN ĐẦU TƢ PHÁT TRIỂN Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2015
3.1. Cơ hội và thách thức đối với việc sử dụng hiệu quả vốn đầu tƣ phát triển ở Tổng công ty Hàng không Việt Nam