Tại sao vẫn còn những tồn tại trên? Việc tìm ra nguyên nhân thật sự của chúng là rất quan trọng bởi từ đó Chi nhánh mới có thể khắc phục đợc những tồn tại, nâng cao chất lợng công tác phân tích. Có thể nêu lên một số nguyên nhân chính nh sau:
A- Môi trờng kinh doanh phức tạp:
Chi nhánh hoạt động trên địa bàn Hà Nội, nh đã nói ở trên, đây là trung tâm kinh tế của cả nớc, là nơi tập trung nhiều đầu mối kinh tế lớn. Hoạt động kinh doanh ở đây diễn ra khá phức tạp. Vì vậy, việc nắm bắt đợc tình hình tài chính thật sự và dự báo tình hình tơng lai của một DN không hề đơn giản. Có rất nhiều yéu tố tác động tới tình hình của DN và rất có thể khi phân tích, CBTD sẽ không lờng hết đợc. Tuy nhiên, đây là yếu tố khách quan và tất yếu đối với Chi nhánh nên Chi nhánh không thể thay đổi đợc môi trờng mà chỉ có thể phát huy hết nguồn lực của mình để hạn chế bớt những tác động tiêu cực của môi trờng.
B- Hạn chế về chất lợng nguồn thông tin:
Chất lợng của nguồn thông tin ảnh hởng rất lớn đến chất lợng công tác phân tích TCDN. Do thông tin trong phân tích TCDN phải toàn diện và đầy đủ nên nguồn thông tin cũng phải phong phú. Thực tế hiện nay, mỗi nguồn thông tin lại có những hạn chế nhất định.
- Các báo cáo tài chính do DN cung cấp cha có tính trung thực và chính xác cao: Trên thực tế, các báo cáo của các DNNN hoặc các DN có qui mô sản xuất lớn có độ tin cậy cao hơn, đầy đủ hơn do các DN này đợc quản lí chặt chẽ hơn và bản thân các DN cũng thực hiện nghiêm túc các qui định về kế toán, tài chính. Tuy nhiên, hoạt động của Chi nhánh đang hớng dần về phía các DN vừa và nhỏ ngoài quốc doanh, mà các qui định về hạch toán kế toán với loại hình DN này vẫn còn khá lỏng lẻo, bản thân cac DN thực hiện cũng cha nghiêm túc. Do đó, các BCTC của các DN này còn nhiều thiếu sót, không chi tiết và có thể còn cố tình sai phạm để đánh lừa ngân hàng. Vì thế, trớc khi tién hành phân tích, CBTD phải kiểm tra tính trung thực của cac BCTC này.
- Thông tin từ các phơng tiện truyền thông, từ CIC có độ tin cậy không cao: Khoa học kĩ thuật càng phát triển, NH càng có nhiều kênh để thu thập thông tin. Tuy nhiên, cũng vì có rất nhiều phơng tiện truyền thông nên thông tin càng dễ bị nhiễu. Có lúc, NH không thể xac định đợc đâu là thông tin đúng, đâu là thông tin sai. Trong khi đó, chất lợng thông tin do CIC cung cấp có độ tin cậy không cao. Nguyên nhân chủ yếu là thông tin ở đây do các tổ chức tín dụng cung cấp, mà các TCTD còn thiếu tinh thần hợp tác với nhau và thông tin thờng bị phản ánh sai lệch do các DN không chấp hành tốt các chế độ tài chính- kế toán. Mặt khác, bản thân CIC còn nhiều hạn chế về công nghệ, phơng pháp thu thập, trình độ chuyên môn của nhânviên…
- Chính quyền địa phơng, các tổ chức chính trị đoàn thể cha thực sự quan tâm và hợp tác với NH trong việc cung cấp thông tin dẫn đến cung cấp thông tin sai, thiếu, ảnh hởng tới quá trình phân tích của NH.
- Công tác lu trữ thông tin của NH còn kém. Nguyên nhân chủ yếu là do công nghệ của NH cha tốt khién công tác lu trữ thông tin và sử dụng lại thông tin gặp khó khăn.
C- Cha có sự phân công chuyên môn hóa trong quản lí khách hàng:
Chuyên môn hóa trong quản lí tín dụng nghĩa là tiến hành phân loại các DN theo ngành nghề kinh doanh hoặc loại hình DN và giao cho mỗi CBTD quản lí một nhóm khách hàng. Cũng có thể phân chia quá trình phân tích khách hàng thành các khâu khác nhau và mỗi CBTD đợc phân công phụ trách một khâu. Việc phân công này dựa trên thế mạnh của mỗi ngời sao cho mỗi CBTD có thể thể hiện hết năng lực của mình, khiến cho công tác phân tích diễn ra nhanh hơn và lãnh đạo cũng dễ dàng quản lí hơn.
Hiện nay, số lợng CBTD của Chi nhánh vẫn còn ít, cha có nhiều kinh nghiệm và bản thân mỗi cán bộ không thể hiểu biết sâu ở tất cả mọi lĩnh vực, mọi ngành nghề kinh doanh đợc. Vì vậy, nếu để mỗi cán bộ thực hiện hầu hết qui trình phân tích khách hàng thì khối lợng công việc của mỗi ngời sẽ rất lớn khiến cho quá trình phân tích khách hàng kéo dài, mất cơ hội kinh doanh của DN. Mặt khác, mỗi CBTD phải quản lí rất nhiều món vay, đồng thời lại phải thẩm định và theo dõi nhiều món vay mới nên CBTD khó có thể nắm bắt tình hình thực hiện phơng án hoặc dự án kinh doanh của DN sau khi đã giải ngân.
D- Trình độ nghiệp vụ và kinh nghiệm của CBTD còn nhiều hạn chế: Quá trình phân tích TCDN phụ thuộc rất nhiều vào trình độ và kinh nghiệm của ngời phân tích. Tuy nhiên, trên thực tế, CBTD tại Chi nhánh phần lớn là trẻ,cha có kinh nghiệm với số đợc đào tạo không theo nghiệp vụ ngân hàng chiếm số lợng không nhỏ, cán bộ nơi khác chuyển về cha am hiểu thị trờng Hà Nội, một số CBTD đợc đào tạo theo chuyên môn cha có kinh nghiệm vì thực tế cán bộ có tuổi nghề và tuổi đời rất trẻ. Do mở rộng nhiều chi nhánh và phòng giao dịch mới nên CBTD làm đợc việc mỏng dần. Đây là vấn đề rất cần đợc quan tâm vì trình độ CBTD quyết định thời gian phân tích, nếu CBTD phân tích sai sẽ dẫn đến quyết định tín dụng sai và rủi ro tín dụng sẽ rất lớn. Chi nhánh cần kịp thời bồi dỡng kiến thức thực tế và thị trờng hiện đại cho đội ngũ cán bộ của mình để nâng cao chất lợng tín dụng.
E- Cơ chế, chính sách không rõ ràng, chồng chéo, các văn bản hớng dẫn cha cụ thể:
Cơ chế chính sách của Nhà nớc tạo nên hành lang pháp lí và môi trờng vĩ mô cho hoạt động của các DN và cả ngân hàng. Trong một số trờng hợp, các qui định của các ngành khác nhau sẽ không thống nhất , gây khó khăn cho quá trình đánh giá khách hàng. Việc Nhà nớc không giao quyền về tài sản cho các DNNN khiến họ không thể thế chấp tài sản đảm bảo đợc sẽ gây khó khăn cho hoạt động tín dụng. Bên cạnh đó, các văn bản hớng dẫn qui trình thẩm định, phân tích khách hàng có nhiều điểm cha rõ ràng khiến cho các NH gặp khó khăn khi quyết định cho vay.
F- Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động tín dụng cha thực sự sâu sát:
Trong thời gian qua, Chi nhánh đã quan tâm đến công tác triển khai, giám sát hoạt động tín dụng thể hiện ở công tác kiểm tra chuyên đề tín dụng, kiểm tra chéo các chi nhánh. Tuy nhiên, việc kiểm tra cha đợc tiến hành thờng xuyên và thờng là các chi nhánh đều biết trớc. Do vậy, sẽ có một số CBTD lợi dụng sự lỏng lẻo này để làm việc sai nguyên tắc, không thực hiện theo nhng qui tắc và yêu cầu đặt ra. Điều này có tác động không tốt đến quá trình phân tích tín dụng nói chung và phân tích TCDN nói riêng.
Ch
ơng III :
Giải pháp nâng cao chất lợng phân tích tài chính doanh nghiệp vay vốn trong hoạt động tín dụng tại NHNN & PTNT
Tây Hà Nội chi nhánh trờng chinh. 3.1. Ph ơng h ớng hoạt động của chi nhánh trong thời gian tới. 3.1.1. Về nguồn vốn:
- Ngay từ đầu Chi nhánh xác định nguồn vốn có ý nghĩa quyết định đến việc kinh doanh, do vậy đã quán triệt tới từng cán bộ, từng Chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc chủ động tiếp cận khách hàng là dân c, các TCKT. Kết hợp mở rộng màng lới tại những khu đô thị mới có dân c đông đúc mở rộng các hình thức thanh toán nh chuyển tiền điện tử, kết nối với khách hàng, chất lợng dịch vụ thẻ đáp ứng kịp thời các nhu cầu đa dạng của khách hàng.
- Thực hiện tốt các đợt chỉ đạo huy động vốn của TW nh: Tiết kiệm dự thởng bằng vàng, huy động dự thởng Agribank Cup 2006, tiết kiệm trung, dài hạn trả lãi trớc.
- Theo dõi biến động lãi suất huy động trên thị trờng để có hớng điều chỉnh lãi suất kịp thời phù hợp hơn.
- Tiếp cận với một số đơn vị nh: Bảo hiểm xã hội, Trung tâm phát triển Quỹ đất, Ban quản lý các dự án trọng điểm Thành phố Hà Nội nhằm thu hút các nguồn vốn nhàn rỗi từ dân c trong việc chi trả tiền đền bù.
- Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đã thờng xuyên bám sát thị trờng, các yếu tố cạnh tranh, để đa ra các phẩm dịch vụ với lãi suất và mức phí phù hợp.
- Có định hớng đúng đắn về phát triển mở rộng màng lới. Trong năm 2006 Chi nhánh đã nâng cấp 01 Phòng giao dịch thành Chi nhánh cấp II (Chi nhánh Bùi Thị Xuân). Các phòng giao dịch và chi nhánh đều đã đi vào hoạt động ổn định và có hiệu quả.
- Tổ chức tốt công tác thông tin tuyên truyền, tiếp thị khách hàng, coi trọng việc triển khai các sản phẩm dịch vụ mới, hiện đại trên cơ sở khai thác tốt nền tảng công nghệ thông tin, cung cấp tối đa tiện ích cho khách khàng, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong xu thế hội nhập.
3.1.2. Về tín dụng:
- Với phơng châm tăng trởng vững chắc, hạn chế thấp nhất rủi ro xảy ra, Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đã từng bớc tiếp cận thị trờng, từ đó xác định cho mình hớng đầu t phù hợp với trình độ cán bộ, khả năng quản lý. Tích cực chuyển hớng đầu t, mở rộng cho vay các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hộ kinh doanh có dự án hiệu quả, có TSTC, hạn chế cho vay các doanh nghiệp nhà nớc, quan tâm đến các mặt hàng kinh doanh có lợi nhuận cao.
- Vận dụng linh hoạt các cơ chế u đãi đối với khách hàng lớn, thờng xuyên củng cố duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống, giữ vững khách hàng đã có và thu hút khách hàng mới, trên cơ sở đảm bảo hiệu quả kinh doanh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tiến hành đánh giá phân loại khách hàng theo văn bản 1261/NHNo –TD, đánh giá phân loại nợ theo Quyết định 165/QĐ-HĐQT tới 100% khách hàng có quan hệ với Chi nhánh.
- Thờng xuyên duy trì hoạt động kiểm tra, kiểm soát các mặt nghiệp vụ nhằm phát hiện, chỉnh sửa kịp thời các sai sót phát sinh, nâng cao chất lợng hoạt động kinh doanh.
- Xây dựng quy trình thẩm định phù hợp với từng loại hình, từng đối tợng cho vay. - Không ngừng nâng cao trình độ cán bộ tín dụng và cán bộ thẩm định: trong năm đã liên tục mở các lớp tập huấn cho cán bộ tín dụng về phân tích đánh giá tài chính doanh nghiệp, học tập các văn bản mới của NHNo&PTNT Việt Nam.
3.1.3. Các biện pháp tạo nguồn lực trong kinh doanh:
- Tạo nguồn nhân lực:
+ Việc phân công, bố trí cán bộ một cách hợp lý giữa các phòng, các bộ phận, vừa đảm bảo khối lợng công việc giao, sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ, bố trí cán bộ gắn chặt với công tác đào tạo, luân chuyển cán bộ.
+ Số biên chế tăng so với đầu năm 6 cán bộ, tổng số cán bộ trong biên chế hiện nay là 102 cán bộ.
+ Nhận thức sâu sắc trình độ cán bộ có ý nghĩa quyết định đến chất lợng hoạt động kinh doanh; Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ, không ngừng nâng cao trình độ cán bộ, thông qua các hình thức tổ chức các lớp học tập và tìm hiểu nghiệp vụ, văn bản chế độ. Trong năm 2006 Chi nhánh đã tự đào tạo đợc 1115 lợt cán bộ về các chuyên đề nh: Tín dụng, kế toán, thanh toán quốc tế. Ngoài ra Chi nhánh đã cử các cán bộ đi học đầy đủ các lớp bồi dỡng nghiệp vụ do NHNo Việt Nam tổ chức. Cho đến nay Chi nhánh đã có 92% cán bộ có trình độ đại học và trên đại học. Trong những năm tới công tác đào tạo vẫn đợc coi là nhiệm vụ trọng tâm của chi nhánh, xây dựng nguồn nhân lực có đủ trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp đáp ứng đợc yêu cầu hoạt động kinh doanh.
- Công nghệ thông tin:
+ Hiện nay có 02 cán bộ tin học có trình độ đại học. Chi nhánh đang thực hiện chơng trình giao dịch ngân hàng bán lẻ. Trang thiết bị đầy đủ, hiện đại đáp ứng nhu cầu hiện đại hoá ngân hàng.
+ Đã xây dựng Website của Chi nhánh giới thiệu với khách hàng về các sản phẩm dịch vụ Góp phần xây dựng thơng hiệu Ngân hàng No&PTNT Việt Nam.
- Triển khai việc kết nối thanh toán điện tử với khách hàng, triển khai dịch vụ internet banking.
+ Triển khai dịch vụ ATM bớc đầu đã có kết quả khả quan, lợng khách hàng phát hành thẻ lên tới 3.600 khách hàng.
+ Chơng trình ngân hàng bán lẻ còn có nhiều vấn đề vớng mắc nh: thông tin báo cáo không có chơng trình nhặt tự động do vậy gặp nhiều khó khăn trong công tác thống kê.
- Nâng cao năng lực tài chính:
+ Tăng cờng mở rộng các hoạt động dịch vụ, tăng thu, tiết kiệm chi phí. Trong năm 2006 đạt chênh lệch lãi suất là: 0.3%.
3.1.4. Tạo động lực cho hoạt động kinh doanh:
Giám đốc đã từng bớc giao quyền tự chủ, uỷ quyền phán quyết cho các Phòng giao dịch nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của các đơn vị trực thuộc, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình trong quyền hạn cho phép.
Từng bớc giao khoán cho các phòng nghiệp vụ và các Phòng giao dịch, chi nhánh cấp II, thực hiện giao chỉ tiêu cho từng cán bộ CNV, thực hiện trả lơng theo mức độ hoàn thành công việc.
Để khích lệ động viên tinh thần làm việc nhiệt tình và có hiệu quả, Ban giám đốc đã động viên khen thởng kịp thời, quan tâm đào tạo, giúp đỡ những cán bộ còn yếu về
nghiệp vụ. Từ đó tạo ra sự đoàn kết, thống nhất trong toàn cơ quan, phát huy sức mạnh tổng hợp, cùng nhau đa Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội ngày càng phát triển, phấn đấu là một ngân hàng vững mạnh, có vị thế trong hệ thống.
Tổ chức tốt các phong trào do Ngân hàng No&PTNT Việt Nam và chi nhánh Tây Hà Nội phát động nh phong trào thi đua: huy động tiết kiệm dự thởng trong CBCNV, tham gia tích cực các phong trào thể thao, văn nghệ. Tham gia đóng góp các quỹ nh: quỹ đền ơn đáp nghĩa, quỹ vì ngời nghèo, quỹ khuyến học quan tâm, động viên thăm hỏi đoàn viên có hoàn cảnh khó khăn, ốm đau. Từ đó khuyến khích động viên cán bộ trong toàn cơ quan phấn khởi tạo động lực trong công tác để hoàn thành nhiệm vụ.
3.1.5. Phát triển thị trờng, thị phần:
Cho đến nay lợng khách hàng của chi nhánh lên tới 10.566 khách hàng. Trong đó: Khách hàng tiền gửi là 10.066, khách hàng tiền vay là 500 với doanh số thu lãi tiền gửi tiền vay 228 tỷ đồng, chi trả lãi tiền gửi tiền vay 128 tỷ đồng, thu từ nghiệp vụ bảo lãnh 456 triệu đồng; thanh toán chuyển tiền là 1,786 triệu đồng.
3.1.6. Công tác quản trị điều hành:
- Bổ nhiệm các chức danh điều hành gồm các Trởng phòng, Phó phòng phù hợp với trình độ, nghiệp vụ, khả năng đáp ứng công việc của từng ngời, tạo nên sức mạnh tổng hợp để hoàn thành nhiệm vụ chung.
- Nâng cao chất lợng và hiệu quả công tác chỉ đạo điều hành thực hiện phân công,