NĂNG LỰC QUẢN LY

Đối với phần này, mục tiêu đánh giá là khả năng quản ly, năng lực điều hành của Ban quản trị NHTM, được đánh giá qua các khía cạnh sau đây:

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Tổng Giám đốc

Khối Phát triển kinh doanh

Khối Giám sát Điều hànhKhối Quản trị Nguồn lực Khối Ngân quỹ

Khối Khách hàng Doanh nghiệp Khối Khách hàng Cá nhân

Ban định giá tài sảnBan kiểm tra kiểm soátBan đảm bảo chất lượngBan chiến lượcPhòng Quan hệ Quốc tếBan chính sách và quản lý rủi ro tín dụng

Sở giao dịch, trung tâm thẻ, các chi nhánh và phòng giao dịch;

Các công ty trực thuộc: Công ty chứng khoán ACB (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản ACB (ACBA),Công ty cho thuê tài chính ACB (ACBL), Công ty Quản lý quỹ ACB (ACBC) Ban kiểm soát

Các Hội đồng Văn phòng HĐQT

Ngân hàng có một cơ cấu tổ chức chặt chẽ cùng với một đội ngũ quản lý điều hành giỏi. Hội sở thực hiện công tác quản lý trong khi các chi nhánh là các kênh phân phối sản phẩm và bán hàng. Hội sở chịu trách nhiệm phê duyệt các khoản vay có giá trị lớn (do các Hội đồng tín dụng và Ban tín dụng thực hiện). Trong hoạt động ngân quỹ, hoạt động giao dịch được giám sát chặt chẽ bởi bộ phận quản lý rủi ro. Ngân hàng đã áp dụng nhiều công cụ quản lý rủi ro thị trường. Nhìn chung, nhân sự của đội ngũ lãnh đạo tại ACB có tính ổn định. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh mạng lưới phân phối cũng cần giám sát chặt chẽ. Trong tương lai, môi trường kinh tế thay đổi và cạnh tranh tăng lên đang đặt ra những thư thách cho đội ngũ Ban quản trị và Ban điều hành

Trong giai đoạn 2011 – 2013, cơ cấu bộ máy quản ly của ACB không có biên đổi, cụ thể:

- Cơ cấu tổ chức quản ly của ACB bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, và Ban tổng giám đốc theo như quy định của Luật Các TCTD năm 2010 tại Điều 32.1 về cơ cấu tổ chức quản ly của tổ chức tín dụng.

- Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Ngân hàng (Điều 27.1 Điều lệ ACB 2012). Đại hội đồng cổ đông bầu, bãi nhiệm, miễn nhiệm thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát (Điều 29.1.d Điều lệ ACB 2012).

- Các ủy ban trực thuộc Hội đồng Quản trị gồm có: Ủy ban Nhân sự, Ủy ban Quản ly rủi ro, Uỷ ban Tín dụng, Ủy ban Đầu tư, và Ủy ban Chiên lược.

- Tính đên năm 2013, Tập đoàn ACB gồm có Ngân hàng và các công ty con. Ngân hàng bao gồm các đơn vị Hội sở và kênh phân phối. Các đơn vị Hội sở gồm 8 khối và 12 phòng ban trực thuộc Tổng giám đốc. Kênh phân phối tính đên cuối năm 2013 có 346 chi nhánh và phòng giao dịch. Ngoài ra còn có một số đơn vị có chức năng chuyên biệt như Trung tâm Thẻ, Trung tâm Chuyển tiền nhanh ACB-Western Union, Trung tâm Telesales, và Trung tâm Dịch vụ khách hàng 247 (Call Center 247).

- Ban quản trị

Sự thay đổi về Ban quản trị thể hiện rõ trên Báo cáo thường niên của Ngân hàng ACB qua các năm 2011, 2012, 1013

Bảng II.3.1.Hội đồng quản trị (Nhiệm kỳ 2008 – 2012)

STT Thành viên Chức vụ

1 Trần Hùng Huy Chủ tịch (18/09/2012)

2 Lương Văn Tự Thành viên độc lập; Phó Chủ tịch (18/09/2012)

3 Julian Fong Loong Choon Phó Chủ tịch (18/09/2012) 4 Alain Xavier Cany Thành viên

5 Stewart Donald Hall Thành viên (26/04/2011) 6 Trần Mộng Hùng Thành viên (26/12/2012)

7 Trần Trọng Kiên Thành viên độc lập (26/12/2012) 8 Nguyễn Thành Long Thành viên độc lập (26/12/2012) 9 Đặng Thu Thủy Thành viên (26/04/2011)

10 Huỳnh Quang Tuấn Thành viên

Bảng II.3.4.Hội đồng quản trị (Nhiệm kỳ 2013 – 2017)

STT Thành viên Chức vụ

1 Trần Hùng Huy Chủ tịch 2 Nguyễn Thành Long Phó Chủ tịch 3 Andrew Colin Vallis Phó Chủ tịch 4 Alain Xavier Cany Thành viên 5 Julian Fong Loong Choon Thành viên

6 Đinh Thị Hoa Thành viên độc lập 7 Trần Mộng Hùng Thành viên (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

8 Trần Trọng Kiên Thành viên 9 Đặng Thu Thủy Thành viên 10 Đàm Văn Tuấn Thành viên

11 Huỳnh Quang Tuấn Thành viên (Từ nhiệm từ ngày 20/01/2014)

Có thể nói, từng bước, Ngân hàng ACB Đã dần kiện toàn và hoàn thiện bộ máy tổ chức và hoạt động của Hội đồng quản trị, các ủy ban của Hội đồng quản trị. Có thể nói, bộ máy quản lý của Ngân hàng ACB được xây dựng rất hoàn chỉnh, đạt chuẩn về mặt pháp lý và có tính hệ thống, có sự phối hợp liên kết chặt chẽ. Sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của ACB có được trước hết là nhờ tận dụng những cơ hội có được trong công cuộc đổi mới hơn 20 năm qua của đất nước. Nguyên nhân quan trọng khác nằm ở tầm nhìn, khả năng xây dựng chiến lược, kỹ năng quản lý sự thay đổi, năng lực quản lý và xây dựng bộ máy hướng đến chuẩn mực quốc tế của những thành viên sáng lập và hội đồng quản trị ACB. Tính hệ thống là điểm mạnh và là sự khác biệt của ACB so với nhiều tổ chức khác, là tác nhân tạo ra sự đồng thuận, nhất trí trong suy nghĩ và hành động của mỗi con người ACB

Đáng chú ý, bước vào giai đoạn 2011-2013 đã đánh dấu Bước chuyển “định mệnh” trong mô hình quản trị ACB từ mô hình quản trị tiên tiến, đề cao tính độc lập đến mô hình quản trị mang dáng dấp gia đình. Vào thời điểm năm 2007, Đại hội đồng cổ đông của Ngân hàng TMCP Á châu (ACB) đã quyết định thành lập một HĐQT mới, đưa thêm các nhân tố độc lập vào HĐQT ngân hàng ACB. Cho đến năm 2011, HĐQT của ACB gồm 11 thành viên, với nhiều tên tuổi uy tín. Dưới

HĐQT là các ủy ban hội đồng chuyên sâu về từng lĩnh vực như xư lý rủi ro, nhân sự, tín dụng, quản lý tài sản có và nợ.Tuy nhiên, những biến cố pháp lý xảy ra với một số nhân sự chủ chốt tại ACB đã làm thay đổi tất cả trong định hình quản trị Ngân hàng. Năm 2012, vụ việc ông Nguyễn Đức Kiên và ông Lý Xuân Hải vỡ lở, thì mô hình quản trị mà ACB dày công xây dựng từ năm 2007 cũng bắt đầu bục vỡ. Để thay thế cho các nhân vật trên, HĐQT ACB đã “tạm bầu” 3 chức danh mới, trong đó chính con trai cổ đông sáng lập Trần Mộng Hùng là Trần Hùng Huy được đặt ở vị trí Chủ tịch HĐQT Ngân hàng này. Cúng chính những bất ổn trong bộ máy lãnh đạo cấp cao đã khiên cho ngân hàng gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình.

Cũng bắt đầu từ năm 2011, ACB cũng xây mới và nâng cao năng lực quản trị điều hành trong các lĩnh vực đặc biệt quan trọng là quản trị rủi ro, quản trị tài chính và quản trị nguồn nhân lực. Cụ thể: Phân định rõ vai trò và trách nhiệm, cơ chế ra quyết định của các cơ quan lãnh đạo của ACB; Tăng cường năng lực chỉ đạo của HĐQT; Tăng cường trách nhiệm và thẩm quyền điều hành hoạt động kinh doanh của TGĐ; Tăng cường vai trò độc lập của Ban Kiểm soát, nâng cao năng lực Ban kiểm toán nội bộ và Xây dựng khung quản lý rủi ro tích hợp.

3.2. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng

ACB đã hình dung tầm nhìn 2015, theo đó sẽ phấn đấu trở thành một trong ba tập đoàn tài chính – ngân hàng hàng đầu và hoạt động có hiệu quả ở Việt Nam, với hai trụ cột chính là ngân hàng thương mại và ngân hàng đầu tư. định hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ).

Ngân hàng đã có những động thái xuyên suốt về việc triển khai chiến lược như sau: ra sức mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng, phong cách phục vụ khách hàng, nhằm sớm thực hiện được mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính bán lẻ đa năng hàng đầu. Vì vậy, ngân hàng đã xây dựng chiến lược phát triển theo mô hình bán lẻ, tập trung phục vụ, cung cấp những giải pháp tài chính toàn diện cho đối tượng khách hàng cá nhân bằng cách hình thành đội ngũ tư vấn tài chính cá nhân (PFC).

Hiện nay ngân hàng đã hình thành một loạt các công ty với mảng hoạt động đầu tư: Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu ACBA, Công ty chứng khoán ACBS, Công ty địa ốc ACBR, Công ty cổ phần Saigon Kim Hoàn ACB-SJC, Công ty thẩm định giá địa ốc Á Châu AREV, Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu ACBL, Trung tâm giao dịch Vàng, Công ty Quản lý quỹ

ACB ACBC, Công ty cổ phần dịch vụ bảo vệ ACB. Đến 31/05/2014, ACB có 346 chi nhánh và phòng giao dịch đang hoạt động tại 47 tỉnh thành trong cả nước. Tính theo số lượng chi nhánh và phòng giao dịch và tỷ trọng đóng góp của mỗi khu vực vào tổng lợi nhuận Ngân hàng, thì Thành phố Hồ Chí Minh, miền Đông Nam bộ và vùng đồng bằng Sông Hồng là các thị trường trọng yếu của Ngân hàng.

Nhìn chung, chiên lược kinh doanh mà công ty đã và đang theo đuổi là

* Chiến lược tăng trưởng ngang

- Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động.

Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tê và phức tạp.

- Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiên lược.

Hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chê tài chính khác, thí dụ như các tổ chức phát hành thẻ (Visa, MasterCard), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại ly chấp nhận thẻ, đại ly chi trả kiều hối, v.v. Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chê tài chính và các doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiên lược là SCB, Ngân hàng nổi tiêng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ và ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập.

- Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập.

ACB y thức là cần phải xây dựng năng lực tiêp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiên lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép.

* Đa dạng hóa

Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện. Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung

để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện, hướng đến áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực thành công thông qua các hoạt động sau đây:

- Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng.

- Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư. 3.3. Các chính sách quản lý khác

* Chính sách đối với người lao động

ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. Nhận thức được rằng một hệ thống hoạt động hoàn hảo là bởi có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự thành công của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống.

Khi mới thành lập, ACB chỉ có 27 nhân viên. Đến nay, nhân sự của ACB đã lên đến gần 10.000 người, tăng hơn 100 lần. Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, Đội ngũ nhân sự của ACB hàng năm tiếp tục được bổ sung chủ yếu từ các trường Đại học chuyên ngành tài chính, ngân hàng, quản trị kinh doanh trong và ngoài nước.. Nguồn nhân lực ACB được đánh giá là được đào tạo căn bản, có tính chuyên nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm.

Việc xây dựng môi trường làm việc năng động với cơ chế về lương thưởng phúc lợi và thăng tiến nghề nghiệp minh bạch, tạo dựng văn hóa ACB được chú trong đặc biệt và là chiến lược khá dài hạn. Đạo đức nghề nghiệp và sự sáng tạo cá nhân luôn được khuyến khích phát triển.

* Chính sách đào tạo

Đào tạo và phát triển nhân viên là công tác được ưu tiên hàng đầu của ACB. Mục tiêu là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng. Các nhân viên trong hệ thống ACB được khuyến khích đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức năng công việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của ngân hàng và chuẩn bị cho những công việc có trách nhiệm cao hơn. ACB đã xây dựng được Trung (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

tâm đào tạo của mình với hệ thống giáo trình hoàn chỉnh bao gồm tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, các kiến thức pháp luật, tổ chức quản lý và hoạt động theo ISO 9001:2000.

Nhân viên quản lý, điều hành của ACB cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng, v.v. Ngân hàng cũng khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong Ngân hàng trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị tạo nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững.

Về chủ trương, tất cả các nhân viên trong hệ thống ACB đều có cơ hội tham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc bên trong và bên ngoài ngân hàng, được ngân hàng tài trợ mọi chi phí.

Đối với nhân viên mới tuyển dụng, ACB tổ chức các khóa đào tạo liên quan như:

- Khóa học về Hội nhập môi trường làm việc

- Khóa học về các sản phẩm của ACB.

- Các khóa nghiệp vụ và hướng dẫn sư dụng phần mềm TCBS liên quan đến chức danh nhân viên (tín dụng, giao dịch, thanh toán quốc tế, v.v.).

Đối với cán bộ quản lý, ACB thường xuyên tổ chức các khóa học như sau:

- Các sản phẩm mới của ACB.

- Khóa bồi dưỡng kiến thức quản lý chi nhánh.

- Các khóa học về kỹ năng liên quan (kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giải quyết vấn đề, v.v.)

- Các khóa học nâng cao và cập nhật, bổ sung kiến thức về nghiệp vụ: tín dụng nâng cao, phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, v.v.

Ngoài ra, với sự hỗ trợ của các cổ đông nước ngoài, ACB cũng đã tổ chức các khóa học trong nước đồng thời cư cán bộ tham gia các khóa đào tạo tại nước ngoài để nâng cao kiến thức.

Chế độ khen thưởng cho nhân viên của ACB gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ của mỗi nhân viên thực hiện cho khách hàng. Về quy định chung, ACB có các chế độ cơ bản như sau:

- Một năm, nhân viên được hưởng tối thiểu 13 tháng lương;

- Ngoài ra nhân viên còn được hưởng thêm lương theo năng suất và hoàn thành công việc.

- Thưởng cho các đơn vị, cá nhân tiêu biểu trong năm, thưởng sáng kiến.

- Thưởng trong các dịp lễ tết của quốc gia và kỷ niệm thành lập Ngân hàng. * Chế độ phụ cấp, bảo hiểm

Tất cả nhân viên chính thức của ACB đều được hưởng các trợ cấp xã hội