CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC TÀI CHÍNH MB KIÊN GIANG VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
2.3.2. Nhóm các nhân tố chủ qua n
Với phương châm hoạt động của MB năm 2015 :” Tái cơ cấu, phát triển bền vững”.
67
Xây dựng các mục tiêu hướng đến năm 2015 + Tăng trưởng hợp lý;
+ Định hướng phát triển mạnh ngân hàng bán lẻ, dịch vụ;
+ Chú trọng nâng cao chất lượng toàn diện các mặt hoạt động. Xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững trên cơ sở chất lượng dịch vụ tốt, uy tín cao, hướng mạnh đến khách hàng;
+ Xây dựng các chỉ tiêu kinh doanh tiên tiến, bám sát định hướng phát triển kinh tế của Chính phủ, ngành, địa phương, chưong trình tái cơ cấu nền kinh tế và diễn biến thị trường;
+ Kiểm soát chặt chẽ nợ xấu, quyết liệt xử lý nợ xấu. Thực hiện trích lập dự phòng rủi ro dảm bảo các chỉ số quản trị theo Thông tư 02, 09/NHNN;
+ Xây dựng kế hoạch kinh doanh của đơn vị gắn với các thế mạnh, năng lực cốt lõi của MB và các giải pháp chiến lược MB đã triển khai.
Định hướng phát triển năm 2015
+ Tập trung tái cơ cấu, phát triển bền vững, chuyển dịch mạnh mẽ kinh doanh theo hướng bán lẻ, dịch vụ. Ưu tiên tăng trưởng mạnh khách hàng SME, KHCN và CIB Midcorp;
+ Tập trung triển khai quyết liệt chương trình tái cơ cấu. Quyết liệt xử lý nợ xấu, thu lãi treo;
+ Đổi mới mạnh mẽ phương thức kinh doanh. Thực thi triệt để văn hóa kinh doanh thực thi nhanh, nâng cao chất lượng dịch vụ hướng mạnh đến khách hàng;
+ Kiện toàn năng lực quản trị hệ thống : đổi mới công tác quản trị nhân sự, củng cố kiện toàn năng lực quản trị tài chính, quản trị rủi ro;
+ Nâng cao toàn diện chất lượng hoạt động gồm vận hành, thẩm định, phương thức cung cấp dịch vụ, năng lực CNTT;
+ Củng cố nâng cao chất lượngnguồn nhân sự , đặc biệt nhân sự CBQL.
Với các định hướng hoạt động chung của toàn hệ thống, các chi nhánh thực thi chính sách, bám sát định hướng, phù hợp với đặc điểm địa bàn tỉnh. Định hướng cụ thể, rõ ràng giúp chi nhánh hoạt động theo đúng chủ trươngchính sách của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước.
68
Định hướng cụ thể riêng cho từng nghiệp vụ và đối tượng khách hàng được quy định cụ thể và truyềntải đến các đơn vị kinh doanh.
2.3.2.2 Nguồn nhân lực
NHTM có các nghiệp vụ rất đa dạng phong phú, cũng như các sản phẩm dịch vụ không ngừng đổi mới cho phù hợp thị trường. Do đó, những yêu cầu về kỹ năng, trình độ, kiến thức đối với đội ngũ nhân viên làm việc cho các ngân hàng cũng đa dạng. Xét một cách tổng thể, đội ngũ nhân sự của các ngân hàng TMCP vẫn còn nhiều bấtcập.
Chất lượng đội ngũ nhân sự hiện tại
Phần lớn, các NHTM đều có quá trình hoạt động chưa lâu. Vì vậy kiến thức và kinh nghiệm về lĩnh vực ngân hàng còn nhiều bất cập. Đặc biệt đối với các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại như nghiệp vụ phái sinh ( các giao dịch Swap, giao dịch tương lai, hợp đồng quyền chọn…) cũng chỉ mới được vận dụng. Những kiến thức và kinh nghiệm về quản lý rủi ro cũng là điểm yếu của các ngân hàng Việt Nam.
Đánh giá riêng trong lĩnh vực tín dụng, lĩnh vực chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu của các ngân hàng, các NHTM cũng như đội ngũ nhân viên của ngân hàng đều mới chỉ đang trong thời kỳ đầu của việc tìm hiểu và nắm vững những chính sách và tập quán tín dụng hiện đại. Cùng với tốc độ tăng trưởng tín dụng nhanh chóng và sự mở rộngtín dụng ra nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau, làm cho các nhân viên phải chịu sức ép của khối lượng công việc gia tăng. Sự mở rộng đó đòi hỏi những kỹ năng, kiến thức, vượt quá khảnăng của các cán bộ tín dụng, dẫn đến việc không thể đảm bảo tuân thủ đúng những quy định trong thẩm định và giám sát đối tượng vay, làm ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng.
Tính đến 31/12/2014, toàn hệ thống MB có 6.057 nhân viên. Về cơ cấu theo trình độ, có 88,7% tương đương 5.374 nhân viên đạt trình độ đại học và trên đại học, được tuyển dụng và đào tạo chuyên nghiệp.
Tóm lại, nguồn nhân lực có tính chất quyết định đối với việc khai thác hiệu quả các nguồn lực về vốn và công nghệ. Có thể nói nguồn lực rất quan trọng trong việc tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Sự yếu kém về trình độ của đội ngũ nhân lực hiện tại là một bất lợi lớn trong quá trình hội nhập kinh tế.
69 Khả năng thu hút và giữ chân nhân tài
Ngoài việc quan tâm đến chất lượng của đội ngũ nhân viên hiện có, các ngân hàng còn phải hết sức chú trọng đến việc thu hút và giữ nhân lực giỏi, để có thể làm được điều này, các ngân hàng phải có cơ chế tuyển dụng, trả lương, đánh giá nhân viên và môi trường văn hóa ngân hàng tốt.
Bất cập trong chính sách tuyển dụng hiện tại
Công tác tuyển dụng của nhiều ngân hàng vẫn chưa khoa học, việc tuyển dụng theo kiểu hàng loạt, khi nào cần thì tuyển, chưa có chiến lược tuyển dụng lâu dài. Bên cạnh đó, những tiêu chí tuyển dụng cũng chưa rõ ràng, chưa có những quy định cụ thể về phẩm chất, những kỹ năng cần thiết với thang điểm khoa học phù hợp từng vị trí tuyển dụng.
Trong giai đoạn này, tuyển nhân sự giỏi đã khó, giữ chân nhân lực giỏi còn khó hơn nhiều, đây cũng là điểm yếu của các NHTM.
Bất cập trong chính sách trả lương và đánh giá nhân viên
Áp dụng chính sách trả lương thỏa đáng là yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên. Nhiều ngân hàng có cơ chế lương bao gồm 2 thành phần : lương cơ bản được tính dựa trên quy mô hoạt động của ngân hàng; lương kinh doanh được tính dựa trên mức lợi nhuận của chi nhánh. Trên thực tế, cơ chế lương này sẽ tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc tốt để tạo ra lợi nhuận cao. Nhưng đối với những nhân viên giỏi mới vào ngân hàng thì chưa được hưởng lương kinh doanh nên mức lương quá thấp khiến cho những nhân viên này nản lòng. Thêm vào đó, thời gian thử việc của các ngân hàng khá dài, từ 3 tháng trở lên. Cho nên, các ngân hàng sau khi tổ chức tuyển dụng khá công phu, tốn kém, khi chọn lọc nhân lực giỏi thì sau đó không giữ chân họ được.
Điều quan trọng không kém là ngân hàng phải tạo môi trường làm việc hiệu quả, để nhân viên gắn bó lâu dài với ngân hàng. Nhiều ngân hàng chưa xây dựng được hệ thống đánh giá nhân viên theo những tiêu chuẩn cụ thể và khoa học để tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc tốt. Việc đánh giá nhân viên hiện nay ở một số ngân hàng còn mang tính chung chung, cảm tính, nên không có cơ sở để xét tăng lương hay đề bạt thăng chức.
70
Bên cạnh đó, khi các ngân hàng nước ngoài thâm nhập vào Việt Nam thì hiện tượng chảy máu chất xám xảy ra, nguồn nhân lực giỏi về với các tổ chức này, vì họ thỏa mãn được yêu cầu của người lao động.
Tóm lại, giữ chân các nhân viên giỏi không chỉ là giữ được và phát huy lợi thế cạnh tranh của NHTM Việt Nam, mà còn làm giảm đi lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài.
2.3.2.3 Công nghệ - cơ sở vật chất
Các ngân hàng đang xây dựng một hệ thống nền tảng công nghệ để phục vụ cho hoạt động ngân hàng như : ngân hàng trực tuyến, internet banking, phone banking, ATM… hay các ứng dụng Fireland, ngân hàng cốt lõi ( Core banking)… các ngân hàng đã ứng dụng những phần mềm được đánh giá là tiên tiến và phát triển phần mềm ứng xử lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại như gửi tiền một nơi rút tiền nhiều nơi, giao dịch thanh toán được xử lý kịp thời, quản lý hồ sơ kháchhàng chính xác, xử lý số liệu cần thiết nhanh chóng…
MB tập trung triển khai dự án công nghệ thông tin với việc thay thế phần mềm Corebanking từ Ibank sang T24 do Temenos thực hiện. Với sự quyết tâm cao của toàn hệ thống, ngày 10/08/2007, MB chính thức chuyển đổidữ liệusang hệ thống T24, còn hệ thống Ibank sẽ được dùng vào mục đích tra cứu dữ liệu lịch sử của MB. Với hệ thống phần mềm mới, đã tạo một bước chuyển biến trong việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đẩy nhanh thời gian xử lý giao dịch, phát triểncác sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Đây là một hệ thống hiện đại, thông minh, linh hoạt và tích hợp, có thể đáp ứng các yêu cầu trực tuyến và môi trường xử lý tức thời, theo sát các thông lệ và các yêu cầu nghiệp vụ của MB.
Tóm lại, với cơ sở hạ tầng công nghệ ngày càng phát triển, các ngân hàng Việt Nam có nhiều cơ hội để nâng cao năng lực quản lý cũng như phát triển những hoạt động kinh doanh ngân hàng hiện đại như : hệ thống nghiệp vụ ngân hàng cốt lõi ( Core banking) đã làm thay đổi căn bản cácquy trình nghiệp vụ theo hướng tự động hóa của khu vực và quốc tế; nhiều công cụ thanh toán hiện đại như ATM, thanh toán qua mạng; xử lý tài khoản khách hàng cũng được cơ giới hóa, tự động hóa nhiều khâu; hệ thống thông tin phòng ngừa rủi ro giúp ngân hàng thu thập vàtổ chức dữ liệu, phục vụ tốt cho công tác cho vay, nâng cao chất lượng tín dụng, hệ thống thông tin quản lý hỗ
71
trợ cho công tác thông tin báo cáo, thống kê, và giúp cho việc chỉ đạo, điều hành của ngân hàng được nhanh nhạy, chính xác, và kịp thời.
2.3.2.4 Uy tín – thươnghiệu
Kế thừa bản lĩnh và đạo đức của người lính, mỗi nhân viên thuộc đại gia đình Ngân hàng Quân Đội đang quyết tâm và đồng lòng hướng tới mục tiêu phát triển ngân hàng trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, trở thành một đối tác tin cậy, an toàn và trung thực, đem lại lợi ích tối đa cho khách hàng thông qua việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng tiệních và ưu việt, cung cấp các sản phẩm đa dạng, luôn cải tiến phù hợp theo xu thế thị trường và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng “từng ngày góp phần tạo nên một thương hiệu MB vững vàng tin cậy”.
Với mục tiêu trở thành ngân hàng thuận tiện, đa năng, phục vụ tốt nhất cho tổ chức và cá nhân, MB luôn chú trọng phát triển mạng lưới, kênh phân phối. Năm 2014, MB có 224 điểm giao dịch tại 42 tỉnh thành trên cả nước, tăng 120 điểm giao dịch ( tăng gấp 2.3 lần) so với 2008. Phát triển các kênh phân phối qua các chuỗi đại lý, kênh Viettel…
MB cũng tập trung đầu tư hạ tầng công nghệ hiện đại với định hướng là ngân hàng hàng đầu ứng dụng CNTT trong quản trị và điều hành kinh doanh, điển hình như một số dự án chiến lược đang triển khai đồng bộ gồm BPM, CRM, Datawarehouse/MIS,… phát triển hạ tầng ngân hàng giao dịch với công nghệ liên kết giữa Ngân hàng – Viễn thông Viettel, các sản phẩm ngân hàng điện tử ( Bank Plus, bank plus Master Card, Ebank-ing,…)
MB đã và đang xây dựng các công cụ và hạ tầng quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn Basel II. Khung quản trị rủi ro tín dụng được tổ chức theo mô hình “ ba vòng kiểm soát” cho phép thực hiện tách bạch hoạt động Quản trị rủi ro/ chính sách tín dụng và thẩm định/thực thi chính sách tín dụng để thúc đẩy tăng trưởng nhanh tín dụng nhưng vẫn kiểm soát tốt rủi ro.
Bên cạnh đó, MB đã xây dựng và vận hành mô hình quản trị kinh doanh của tập đoàn tài chính, trong đó ngân hàng là trung tâm và các công ty thành viên hoạt động trong các lĩnh vực bảo hiểm, chứng khoán, quản lý tài sản, bất động sản,… Thực hiện thành công giải pháp tái cơ cấu tổ chức, quy trình hoạt động, môi trường kết nối sản
72
phẩm, dịch vụ ngân hàng – công ty, tạo năng lực cạnh tranh chung của tất cả các đơn vị.
Với những nổ lực và định hướng đúng đắn, chỉ đạo quyết liệt, MB đã đạt được nhiều thành công rực rởnăm 2014, nhận nhiều giải thưởng uy tín trong nước và Quốc tế: thương hiệu NH Quân đội trên thị trường trong nước và quốc tế ngày càng được khẳng định với các giải thưởng: World Class; Best Domestic Bank in Vietnam;
Strongest Bank in Vietnam 2014; Top 50 công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam; Top 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam…Ngày 04/11/2014, tại Hà Nội, Ngân hàn TMCP Quân đội ( MB) đã vinh dự đón nhận Huân chương Lao động hạng nhất nhân dịp tổ chức Lễ kỷ niệm 20 năm ngày thành lập ( 04/11/1994 – 04/11/2014) vì những đóng góp vào sự nghiệp phát triển chung của đất nước.
Cùng ngày lễ kỷ niệm 20 năm thành lập vừa qua, thiếu tướng Lê Công – Tổng giám đốc MB vinh dự đón nhận Huân chương Lao động Hạng Ba cho những thành tích xuất sắc trong công tác từ năm 2009 đến năm 2013, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc. Đồng thời năm 2014, MB vinh dự đón nhận Cờ thi đua của Chính phủ.
Bên cạnh đó MB cũng nhận được nhiều giải thưởng Quốc tế như : Giải thưởng Chất lượng Quốc tế Châu Á – Thái Bình Dương do tổ chức Chất lượng Châu Á – Thái Bình Dương ( APQO) tiến hànhbình chọn, năm 2014, MB là doanh nghiệp Việt Nam duy nhất được tổ chức APQO trao tặng danh hiệu cao nhất – World Class – hạng mục doanh nghiệp dịch vụ lớn; giải thưởng “ Strongest bank in Vietnam 2014” ( Ngân hàng mạnh nhất Việt Nam năm 2014) do Tạp chí Asian Banker trao tặng; danh hiệu Best Domestic bank in Vietnam do tạp chí tài chính Châu Á – Asia Money vinh danh….
MB xây dựng được thươnghiệu mạnh trên thị trường Việt Nam và uy tín trên thế giới.
2.3.2.5 Hệ thống kênh phân phối - đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ
Tính đến năm 2014, MB có 224 điểm giao dịch tại 42 tỉnh thành trên cả nước, tăng 120 điểm giao dịch ( tăng gấp 2.3 lần) so với 2008.
Đến thời điểm tháng 10/2014, MB Kiên Giang có 1 chi nhánh và 1 phòng giao dịch, tăng 1 điểm so với năm 2012.
73
MB cũng như các tổ chức tín dụng khác, phát triển đa dạng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Huy động tiền gửi nhàn rỗi trong dân cư bằng nhiều hình thức : phát hành trái phiếu, chứng chỉ tiền gửi, mở tài khoản tiền gửi thanh toán không cần phải ký quỹ… và các loại hình tiền gửi có kỳhạn hay tiết kiệm rất phong phú.
Với danh mục sản phẩm cho vay đa dạng, phong phú, phù hợp với bối cảnh kinh tế hiện nay. Sản phẩm tín dụng thông thường là cho vay tín chấp tiêu dùng; cho vay trả góp mua nhà, mua xe; cho vay đầu tư hoặc mở rộng sản xuấtkinh doanh, thương mại, dịch vụ, cho vay tài trợ xuất nhập khẩu,cho vay các dự án…ngoài ra còn có các hình thức chiết khấu, bảo lãnh,…để đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển nền kinh tế thị trường. Tùy vào mỗi loại sản phẩm mà thời hạn cho vay sẽ tương ứng là trung – dài hạn hay ngắn hạn. Để giành lợi thế cạnh tranh, các NHTM áp dụng khung lãi suất cho vay khác nhau tùy vào từng đối tượng khách hàng. Đồng thời thủ tục vay vốn càng đơn giản càng dễ lôi kéo khách hàng hơn, nhưng vẫn đảm bảo an toàn về phương diện pháp lý, tránh rủi ro có thể xảy ra cho ngân hàng.
Trong xu hướng chung nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, MB đã nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới. Cụ thể, MB đã ban hành các sản phẩm như : cho vay dựa trên khoản thu và hàng tồn kho, cho vay chứng khoán, cho vay chứng khoán, cho vay nhà chung cư và đất dự án, cho vay tín chấp cán bộ nhân viên, cho vay mua xe,… MB đang trong quá trình nghiên cứu và tiến hành hoàn thiện các sản phẩm mới liên kết giữa MB với các công ty bảohiểm như sản phẩm tín dụng thương mại, sản phẩm liên kết ngân hàng – chứng khoán. Với những thành quả đạt được, MB đang dần tạo được vị thế ngày càng vững chắc trên mảng thị trường bán lẻ.
Ngoài những sản phẩm truyền thống mà các ngân hàng vẫn đang áp dụng, một số NHTM có năng lực tài chính mạnh đã phát triển dịch vụ theo hướng thành lập các công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau như : Công ty bảo hiểm, công ty Leasing, công ty chứng khoán, công ty cho thuê tài chính, công ty mua bán nợ…
MB đang tích cực phát triển mạng lưới với thị trường mục tiêu là các khu vực thành thị trên toàn quốc. Đồng thời, MB cũng đẩy mạnh nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới và hiện đại để đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.