CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VÈ CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ TOÀN CẦU 5
1.4. Lĩnh vực kinh doanh và các mục tiêu của doanh nghiệp
Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp: Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu là lĩnh vực kinh doanh và thương mại các sản phẩm Băng keo và Decan.
Hiện nay công ty một mặt nhập các sản phẩm băng keo và decan của các nhà cung cấp khác và bán lại cho các nhà đại lý bán buôn và bán lẻ trên thị trường, nói cách khác, Công ty TNHH Thiết bị Toàn cầu như là một trung gian thưcmg mại lớn trên thị trường về các sản phẩm băng keo và decan. Mặt khác Công ty TNHH Thiết bị Toàn cầu đã và đang tiến hành sản xuất ra các loại sản phẩm băng keo và decan, những sản phẩm này được đưa ra thị trường thông qua hệ thống kênh phân phối hiện có của công ty.
Các mục tiêu của doanh nghiệp: Tuy được phát triển đi lên từ hộ kinh doanh cá thể, nhưng Công ty TNHLI Thiết Bị Toàn cầu cũng có những mục tiêu riêng, mang tính định hướng cho mọi hoạt động của công ty:
+ Công ty TNHH Thiết Bị Toàn cầu phải giữ vững và duy trì vị trí của công ty hiện nay trên thị trường: Là nhà cung cấp hàng đầu về các loại sản phẩm băng keo và decan tại khu vực thị trường Miền Nam.
+ Thị trường của băng keo và dccan của Công ty TNHH Thiết Bị Toàn Cầu phải được mở rộng hơn nữa ở các tỉnh thành Miền Nam. Nhiệm vụ chủ yếu mà Công ty TNHLI Thiết Bị Toàn cầu phải thực hiện đó là mở rộng và hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối của công ty.
Trang ỉ I
Ẵ Ả Ẫ
Những giải pháp marketing hoàn thiện hệ thông kênh phân phôi sản pliâm
+ Xâm nhập vào đoạn thị trường khách hàng là những tổ chức, các doanh nghiêp,... và trở thành nhà cung cấp chủ yếu về sản phẩm băng keo và decan cho đoạn thi trường này.
1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2010 - 2012.
Bảng 1.3. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010.
Đơn vị tiền: Đồng Việt Nam
stt Chỉ tiêu Mã Thuyết
minh Số năm nay Số năm trưóc
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch
vụ 01 IV.08 8,436,272,385 5,689,163,968
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02 7,650,000 6,892,340
3 Doanh thu thuần (10 = 01 - 02) 10 8,428,622,385 5,682,271,628
4 Giá vốn hàng bán 11 781,851,488 654,789,000
5 Lọi nhuận gộp về bán hàng và cung
cấp dịch vụ (20 = 10-11) 20 7,646,770,897 5,027,482,628
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 2,329,714 4,279,232
7 Chi phí tài chính 22 145,678,000 17,407,000
8 - Trong đó: Chi phí lãi vay 23 145,678,000 17,407,000
9 Chi phí quản lý kinh doanh 24 679,530,620 723,378,183
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh (30 = 20 + 21 - 22 - 24) 30 6,823,891,991 4,290,976,677
11 Thu nhập khác 31 214,567,000 141,278,893
12 Chi phí khác 32 235,847^000 220,218,634
13 Loi nhuận khác (40 = 31 - 32) 40 (21,280,000) (78,939,741) 14 Tồng lọi nhuận kế toán trưóc thuế
(50 = 30 + 40) 50 IV.09 6,802,611,991 4,212,036,936
15 Chi phí thuế TNDN 51 1,700,652,998 1,053,009,234
16 Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp (60 = 5 0 -5 1 ) 60 5,101,958,993 3,159,027,702 (Nguồn: Phòng Tài Chính - Kê Toán)
Trang 12
Bảo cáo thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Trị Kinh Doanh______________Nguyễn Thị Loan
Bảng 1.4. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh năin 2011.
Đơn vị tiền: Đồng Việt Nam
stt Chỉ tiêu Mã Thuyết
minh Sổ năm nay Số năm trước
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ 01 IV.08 11,534,199,688 8,436,272,385
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02 11,430,000 7,650,000
3 Doanh thu thuần về bán hàng và
cung cấp dịch vụ (10 = 01 - 02) 10 11,522,769,688 8,428,622,385
4 Giá vốn hàng bán 11 2,873,259,480 781,851,488
5 Lọi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ (20 = 10-11) 20 8,649,510,208 7,646,770,897
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 1,522,414 2,329,714
7 Chi phí tài chính 22 37,000,000 145,678,000
8 - Trong đó: Chi phí lãi vay 23 37,000,000 145,678,000
9 Chi phí quản lý kinh doanh 24 808,498,350 679,530,620
10 Lọi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh (30 = 20 + 21 - 22 - 24) 30 7,805,534,272 6,823,891,991
11 Thu nhập khác 31 18,181,812 214,567,000
12 Chi phí khác 32 42,450,002 235,847,000
13 Lợi nhuận khác (40 = 31 - 32) 40 (24,268,190) (21,280,000) 14 Tong lọi nhuận kế toán trước thuế
(50 = 30 + 40) 50 IV.09 7,781,266,082 6,802,611,991
15 Chi phí thuế TNDN 51 1,945,316,521 1,700,652,998
16 Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp (60 = 50 - 51) 60 5,835,949,562 5,101,958,993
---,--- ---
(Nguôn: Phòng Tài chính Kê Toán)
Trang 13
Những giải pháp markeíing hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm
Bảng 1.5. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm 2012.
________________________ ^ ^ _______ _____ Đơn vị tiền: Đồng Việt Nam
stt Chỉ tiêu Mã Thuyết
minh Số năm nay Số năm trước
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ 01 IV.08 16,859,715,988 11,534,199,688
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02 15,980,729 11,430,000
3 Doanh thu thuần về bán hàng và
cung cấp dịch vụ (10 = 01 - 02) 10 16,843,735,259 11,522,769,688
4 Giá vốn hàng bán 11 5,876,980,553 2,873,259,480
5 Lọi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ (20 = 10-11) 20 10,966,754,706 8,649,510,208
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 13,561,514 1,522,414
7 Chi phí tài chính 22 186,836,380 37,000,000
8 - Trong đó: Chi phí lãi vay 23 137,097,555 37,000,000
9 Chi phí quản lý kinh doanh 24 1,699,477,319 808,498,350
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh(30 = 20 + 21 - 22 - 24) 30 9,094,002,521 7,805,534,272
11 Thu nhập khác 31 36,112,576 18,181,812
12 Chi phí khác 32 43,677,200 42,450,002
13 Lơi nhuận khác (40 = 31 - 32) 40 (7,564,624) (24,268,190) 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước
thuế (50 = 30 + 40) 50 IV.09 9,086,437,897 7,781,266,082
15 Chi phí thuế TNDN 51 2,271,609,474 1,945,316,521
16 Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp (60 = 50 - 51) 60 6,814,828,423 5,835,949,562 ('Nguôn:Phòng Tài Chính - Kê Toán) Nhận xét tình hình hoạt động công ty TNHH Thiết Bị Toàn cầu.
- So sánh năm 2011 - 2010.
Qua bảng trên cho thấy doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 3,097,927,303đ tương ứng với 36,772% và doanh thu thuần tăng 3,094,147,303đ tương ứng tăng 36,71%.
--- ---Trung 1 4---
Bảo cáo thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Trị Kinh Doanh Nguyễn Thị Loan
Tổng lợi nhuận trước thuế tăng 978,654,091đ tương ứng tăng 14,39%
trong đó lợi nhuận từ hoạt động sản xuất từ sản xuất kinh doanh tăng 981,642,28lđ tương ứng tăng 14,39%.
- So sánh năm 2012-2011.
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 5,325,516,300đ tương ứng với 46,17% và doanh thu thuần tăng 5,320,965,571 đ tương ứng tăng 46,17%.
Tổng lợi nhuận trước thuế tăng 1,305,171,815 đ tương ứng tăng 16,77%
trong đó lợi nhuận từ hoạt động sản xuất từ sản xuất kinh doanh tăng 1,288,468,249 đ tương ứng tăng 16,51%.
Kết luận: Chương 1 vừa giới thiệu sơ bộ về một số đặc điểm, các cột móc phát triển, quá trình hình thành về Công ty TNHH Thiết Bị Toàn cầu nhằm giúp cho người đọc dễ tiếp cận và hiểu rõ hơn về công ty. Và tiếp theo chương 2 sẽ là cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối nhằm cung cấp cho người đọc có cái nhìn tổng quan để dễ dàng cho việc tiếp cận nội dung chính về thực trạng kênh phân phối của công ty.
Trang 15
Những giải pháp marketing hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm
CHƯƠNG 2:
C ơ SỎ LÝ LUẬN VÈ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 2.1. Kênh phân phối.
2.1.1. Khái niệm.
Kênh pp là kết họp tất cả các thành viên (tổ chức hay cá nhân) tham gia vào tiến trình pp bao gồm nhà sx (nhà cung cấp dịch vụ, nhà nhập khẩu...), các trung gian (nhà buôn sỉ, nhà buôn lẻ, đại lý...) và người tiêu dùng.
2.1.2. Bản chất hệ thống kênh phân phối
* Vai trò:
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.
Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự họp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên.
* Chức năng:
- Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua
Báo cảo thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Trị Kinh Doanh Nguyễn Thị Loan
bán. Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.
- Chức năng chuẩn hóa và phân loại hạn: Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.
- Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
- Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hóa: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.
- Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.
2.1.3. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
(1) Hệ thống kênh p p truyền thống (Conventional marketing channel) - Đặc điểm:
Các thành viên trong kênh hoạt động độc lập vói nhau với mục đích tối đa hóa lợi nhuận của mình, cho dù là hoạt dộng này có thể làm giảm lợi nhuận tổng thể.
Không một thành viên nào có thể kiểm soát hành vi của các thành viên
còn lai . ĨSụỜNG CAO ĐẮNG CÔNG NGH
, ! THỦ ĐỨC j
Không có ràng buộc nào vê vai trò và trách-ưhrệm vóệiỵ xử lý các
tranh chấp. ; V
BKCB...
Trang 17
Những giải pháp marketing hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm
- Mô hình kênh pp truyền thống trong thị trường B2C
Sơ đồ 2.1: Cấu trúc kênh phân phối truyền thống sản phẩm tiêu dùng
Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp
(Nguồn: Trường Đại học kinh tế Quốc dân, GS:TS Trần Minh Đạo chủ biên, Marketing căn bản, NXB Thống kê, 2006.)
* Lưu ý: Thị trường B2C ngoài bốn loại kênh pp trên còn có những kênh pp khác.
Kênh 1 cấp dùng trung gian là đại lý.
Kênh 2 cấp qua đại lý và người bán lẻ.
- Mô hình kênh pp truyền thống trong thị trường B2B
'Trang 18
Báo cảo thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Trị Kinh Doanh______________Nguyễn Thị Loan
Sơ đồ 2.2: Cấu trúc kênh phân phối truyền thống sản phẩin công nghiệp
Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp dùng nhà pp CN
Kênh 1 cấp dùng
đại lý Kênh 2 cấp
(Nguồn: Trường Đại học kinh tể quốc dân, GS.TS Trần Minh Đạo chủ biên, Marketing căn bản, NXB Thống kê, 2006.)
(2) Hệ thống kênh p p dọc - Đặc điểm
Các thành viên của kênh hoạt động như một tập thể thống nhất. Một thành viên của kênh có thể sở hữu các thành viên còn lại của kênh. Hoặc dành cho một số thành viên những quvền ưu đãi trong pp bán hàng. Hoặc phải có sự đảm bảo họp tác toàn diện của một số thành viên trong kênh. Giúp kiểm soát các hoạt động trong kênh và ngăn ngừa xung đột giữa các thành viên.
Trang 19
Những giải pháp marketing hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm
- Mô hình kênh pp dọc
So' đồ 2.3: So sánh kênh Marketing thông thưòng vói Marketing dọc.
Kênh Marketing thông thường
Hệ thống Marketing dọc
(Nguồn: Philip Kotỉer, Marketing căn bản, NXB Lao động- Xã hội, 2007) Hệ thống pp dọc gồm các hình thức sau:
Hình thức sở hữu: Là dạng kênh pp dọc trong đó các giai đoạn s x và pp kế tiếp nhau đều thuộc một chủ sở hữu duy nhất (nhà s x sở hữu kênh PP).
Hình thức hợp đồng: Bao gồm nhiều DN độc lập, nhưng hợp tác với nhau thông qua họp đồng nhằm đạt hiệu quả cao hơn so với hoạt động riêng rẻ.
(3) Hệ thống kênh p p ngang
Trong đó hai hay nhiều DN trong cùng một cấp của kênh pp liên kết lại với nhau trên một số phương diện: Tài chính, sx, năng lực Marketing mà một DN riêng lẻ không có được.
Trên cơ sở tạm thời hav lâu đời. Có thể hình thành các công ty liên doanh.
Báo cáo thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Trị Kinh Doanh________________Nguyễn Thị Loan
(4) Hệ thống đa kênh
- Khi DN có nhiều khúc thị trường thường sử dụng đa kênh pp để thỏa mãn những nhu cầu của các thị trường mục tiêu khác nhau.
- Có ba lợi ích đạt được khi dùng hệ thống đa kênh:
+ Gia tăng mức độ bao phủ thị trường.
+ Giảm chi phí giao nhận cho các KH hiện hữu.
+ Tăng cường bán hàng theo nhu cầu riêng của KH.
Nhược điểm: Xuất hiện mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh vì hai hay nhiều kênh có thể cùng phục vụ cho một khúc thị trường.
2.2. Các quyết định khi thiết lập hệ thống kênh phân phối 2.2.1. Các căn cứ để lựa chọn
(1) Mục tiêu DN.
(2) Đặc điểm thị trường.
(3) Đặc tính của sản phẩm.
(4) Đặc điểm của trung gian.
(5) Năng lực DN sx.
(6) Đối thủ cạnh tranh.
(7) Luật pháp.
2.2.2. Quyết định chiến lược phân phối
Sau khi xem xét các căn cứ DN cần quyết định xây dựng chiến lược pp, có 3 chiến lược pp sau:
(1) p p độc quyền
Chỉ sử dụng một trung gian làm đại lý/ điểm bán/ đối tác pp độc quyền cho mỗi khu vực địa lý hay khu vực dân cư xác định. Hạn chế số lượng trung gian ở một khu vực thị trường để tiêu thụ sản phẩm.
Trang 21
Những giải pháp marketing hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm
Nhà trung gian không bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cần có kiến thức và năng động. Nâng cao ấn ượng sản phẩm và có lãi cao hơn.
DN kiểm soát được hoạt động pp, nhưng cũng bị phụ thuộc vào các trung gian pp độc quyền trong quan hệ kinh doanh.
Áp dụng: Sản phẩm có kỹ thuật cao (tủ lạnh, tivi, thép, máy móc thiết bị, ô tô, đồ cao cấp, hàng xa xỉ phẩm...).
(2) p p có chọn lọc
Số lượng trung gian ít hơn số người sẵn sàng bán hàng. Tại mỗi khu vực thị trường chỉ lựa chọn một số lượng hạn chế các trung gian pp có năng lực và phù họp nhất để bán sản phẩm của mình.
Hạn chế địa điểm tiêu thụ trong khu vực đã định trước, không phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán. Nhà sx bao quát hết toàn bộ địa điểm tiêu thụ sản phẩm nhằm giành được thị trường cần thiết với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí.
Áp dụng hàng có giá trị cao, hàng lâu bền, KH thường suy nghĩ tính toán nhiều mới quyết định mua: Hàng kim khí điện máy, đồ điện gia dụng, mỹ phẩm cao cấp, thời trang, điện thoại di động...
(3) p p rộng rãi
Cần nhiều địa điểm tiêu thụ trong khu vực càng nhiều càng tốt vì KH cần các điểm bán hàng thuận tiện, số lượng trung gian không hạn chế, càng nhiều càng tốt. Nhà sx sẽ mất quyền kiểm soát về sự sắp xếp, trưng bày, dịch vụ kèm theo và giá cả sản phẩm. Tồn kho sản phẩm ở càng nhiều cửa hàng càng tốt.
Những loại hàng này phải tiện lợi cho việc lưu giữ.
Áp dụng: Hàng tiêu dùng thường xuyên (thuốc lá, kẹo, vật liệu xây dựng, bột giặt, kem đánh răng, dụng cụ văn phòng...).
Trang 22
Bảo cáo thực tập tốt nghiệp Khoa Quản Trị Kỉnh Doanh________________Nguyễn Thị Loan
2.3 Quản trị kênh phân phối
2.3.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh
Nhà sx phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh pp. Mỗi
nhà sx có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh.
Những trung gian tốt cần có những đặc điểm: Khả năng am hiểu và quan hệ tốt với KH, thâm niên và kinh nghiệm, danh tiếng và uy tín trong kinh doanh, khả năng họp tác, địa điểm kinh doanh, nguồn vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật, khả năng phát triển trong tương lai. Tùy theo từng đối tượng mà các đặc điểm này thay đổi.
2.3.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh
Đe thúc đẩy bán hàng, DN thường áp dụng các chính sách khác nhau để khuyến khích các thành viên trong kênh.
Chính sách hỗ trợ trực tiếp: Chiếc khấu bán lẻ cao, các điều kiện ưu đãi trong họp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng giỏi. Các biện pháp phạt đe dọa như giảm mức lợi nhuận, giaohàng chậm, chấm dút quan hệ...cũng được thực hiện đối với các thành viên hoạt động kém.
Chính sách khôn khéo hơn là chính sách thiết lập mối quan hệ cộng tác lâu dài ổn định với các thành viên trong kênh. Hai bên cùng bàn bạc để dẫn đến một thỏa thuận đáp ứng mong đợi của hai bên. Các mức thưởng khác nhau tương ứng với các kết quả hoạt động khác nhau theo thỏa thuận đối với mội thành viên trong kênh. Bản chất của phương thức họp tác là sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò từng thành viên và những cam kết trong việc hoàn thành vai trò đó trong dài hạn.
Chính sách thứ ba là kế hoạch hóa việc pp trong kênh. Doanh nghiệp thành lập bộ phận chuyên trách về pp. Bộ phận này vạch ra mục tiêu, kế hoạch,
Trang 23
Những giải pháp marketing hoàn thiện hệ thống kênh phân phổi sản phẩm
biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ. DN hỗ trợ đắc lực cho các thành viên về quảng cáo, khuyến mãi, trưng bày hàng hóa, huấn luyện kỹ năng bán hàng, chăm sóc khác hàng cho các thành viên. Các hoạt động hỗ trợ đó làm cho các thành viên cảm thấy yên tâm và gắn bó với DN như là một thành viên trong hệ thống Marketing của DN.
2.3.3 Đánh giá các thành viên
Nhà sx phải định kỳ và đột xuất đánh giá kết quả hoạt động của người trung gian theo một số tiêu chuẩn như:
- Mức doanh số đạt được.
- Mức độ lưu kho trung bình.
- Thời gian giao hàng cho khách.
- Cách xử lý hàng hóa thất thoát.
- Mức họp tác trong các chương trình huấn luyện và quảng cáo.
- Các dịch vụ họ cung cấp cho khách hàng.
2.4. Một số hoạt động phân phối vật chất - Xử lý đơn đặt hàng
Đây là công việc đầu tiên trong pp. Bộ phận xử lý đơn đặt hàng phải nhanh chóng kiếm tra lại thông tin khách hàng, đặc biệt là khả năng thanh toán của họ.
Sau đó lập các hóa đơn và chứng từ cần thiết để giao cho các bộ phận khác thực hiện các khâu tiếp theo.
Chu kỳ này càng kéo dài thì mức độ hài lòng của KH càng kém và lợi nhuận của DN càng thấp. Nên sử dụng máy tính và các phương tiện thông tin hiện đại để thực hiện nhanh nhất quá trình xử lý đon đặt hàng.
Trang 24