CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.2. TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU
2.2.2. Nghiên cứu định tính
COSO cung cấp một khuôn khổ tổng thể về năm thành phần của kiểm soát nội bộ nhưng lại cung cấp ít hướng dẫn về cách đo lường hiệu quả. Vì vậy, theo Michael Ramos có thể sử dụng mô hình độ tin cậy của công tác kiểm soát nội bộ làm công cụ để đánh giá (được trích trong “How to comply with Sarbanes Oxley Section 404: Assesssing the Effectiveness of Internal Control”)
Lý thuyết về KSNB Đặc điểm kinh doanh
Điện lực
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu kiểm soát chu trình bán và
thu tiền điện
Phỏng vấn lãnh đạo công ty
Tính hữu hiệu của công tác ghi chữ điện, thu tiền điện
BCH điều tra, chọn mẫu NV ghi chữ điện, thu ngân
Tính hữu hiệu của công tác giám sát
Phỏng vấn sâu nhân viên giám sát
Xử lý kết quả thống kê
Nhận xét, đánh giá tính hữu hiệu công tác KSNB
Đề xuất giải pháp
Mô hình này bao gồm hai trục. Trên trục ngang là mục tiêu kiểm soát trọng yếu của đơn vị, đó là: văn hóa doanh nghiệp, đội ngũ nhân lực, kiểm soát chung về hệ thống công nghệ thông tin, sự liên kết nội bộ, rủi ro, gian lận, cấp cao và giám sát. Trục thẳng đứng mô tả mô hình độ tin cậy của công tác kiểm soát nội bộ và bao gồm 05 mức độ khác nhau.
+ Mức độ 1: Đây là mức độ ban đầu. Các mục tiêu kiểm soát không được định rõ và nhất quán trong toàn bộ tổ chức, các chính sách và nhất là thủ tục nói chung là không có giấy tờ hay tài liệu nào cả. Kết quả là các chính sách và thủ tục kiểm soát thường không liên quan đến mục tiêu hoặc không phù hợp với nhau. Hiệu quả của một hệ thống ban đầu gần như phụ thuộc hoàn toàn vào các kỹ năng, năng lực và giá trị đạo đức của từng cá nhân trong tổ chức. Do sự phụ thuộc này trên cá nhân chứ không phải là tổ chức nên độ tin cậy của hệ thống kiểm soát nội bộ có thể khác nhau nhiều trong thời gian ngắn hoặc giữa các đơn vị trong tổ chức.
+ Mức độ 2: Đây là mức độ chính thức. Kiểm soát trực quan bắt đầu xuất hiện nhưng tài liệu vẫn còn lẻ tẻ và không phù hợp. Sự truyền đạt thông tin về các vấn đề về kiểm soát nội bộ đã tồn tại nhưng vẫn chưa chính thức và thiếu sự đào tạo ngăn chặn những thông tin này ngoài tầm quản lý và giám sát. Ban quản trị nhận thấy sự cần thiết của công tác kiểm soát nhưng kiểm soát nội bộ vẫn còn tách biệt và thiếu trong các hoạt động của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự xuất hiện của quy trình lặp đi lặp lại, truyền thông được cải thiện và sự phổ biến thông tin đã làm cải thiện độ tin cậy cũng như giảm rủi ro của hệ thống.
+ Mức độ 3: Đây là mức độ có hệ thống. Ban quản trị hiểu rằng kiểm soát nội bộ là một phần không thể thiếu của trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và việc duy trì một hệ thống hiệu quả là một trong những trách nhiệm chính của họ. Họ bắt đầu để dành nguồn lực của mình cho sự nỗ
lực phát triển và duy trì một hệ thống kiểm soát nội bộ đáng tin cậy hơn. Các thành phần kiểm soát riêng lẻ kết hợp thành một tổng thể gắn kết. Tài liệu của các chính sách và thủ tục kiểm soát là toàn diện và nhất quán, một số đã có sự đào tạo các vấn đề liên quan đến kiểm soát. Với hình thức và tiêu chuẩn hơn, hệ thống cũng vì thế mà đáng tin cậy hơn bởi vì hiệu quả của tổng thể phụ thuộc vào tổ chức nhiều hơn cá nhân.
+ Mức độ 4: Đây là mức độ tích hợp. Ban quản trị hiểu được các yêu cầu đầy đủ cho việc duy trì một hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu và hiệu quả. Sự tác động và kết quả của công tác kiểm soát thường xuyên được đánh giá và thực hiện. Công tác kiểm soát được tích hợp đầy đủ vào các chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp. Công tác đào tạo trên toàn diện, doanh nghiệp chính thức bắt đầu một quá trình giám sát đều đặn cho sự hiệu quả của công tác kiểm soát nội bộ.
+ Mức độ 5: Đây là mức độ tối ưu hóa. Ban quản trị cam kết một quá trình tiếp tục cải thiện kiểm soát. Doanh nghiệp sử dụng các công cụ và kỹ thuật tự động và tinh vi để giám sát và điều chỉnh khi cần thiết.
* Phỏng vấn lãnh đạo Công ty
- Phỏng vấn điều tra: Ban lãnh đạo công ty (Phó Giám đốc Kinh doanh Công ty) và Ban Lãnh đạo các Điện lực (Phó Giám đốc Kinh doanh Điện lực)
Mục đích của công tác phỏng vấn điều tra này là tìm hiểu các mục tiêu kiểm soát chu trình bán hàng và thu tiền của Điện lực Đà Nẵng, quy chế về khen thưởng, phân công phân nhiệm ở từng bộ phận, đánh giá đặc thù công tác kiểm soát nội bộ chu trình bán và thu tiền điện ở các Điện lực trực thuộc (ai là người thực hiện chức năng kiểm soát và định kỳ bao lâu thì thực hiện một lần), công tác kiểm soát Doanh thu tại Công ty và tính hữu hiệu của công tác Kiểm soát nội bộ chu trình bán và thu tiền điện.
- Phỏng vấn sâu nhân viên bộ phận giám sát
Mục đích của công tác phỏng vấn sâu nhân viên bộ phận giám sát là đánh giá tính hữu hiệu trong việc tuân thủ công tác kiểm tra, giám sát liên quan đến ghi chữ điện và thu tiền.
Sau khi thực hiện việc phỏng vấn, lụân văn sẽ đánh giá theo mô hình độ tin cậy nói trên như sau:
+ Mức độ ban đầu hoặc không chính thức: Mức độ này không có sự nhận thức hoặc chỉ là một nhận thức hạn chế về vấn đề kiểm soát nội bộ.
Kiểm soát nội bộ tách biệt với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và trách nhiệm của từng cá nhân trong tổ chức.
+ Mức độ có hệ thống: Hiểu biết tốt về các chính sách ban hành để thực hiện mục tiêu và những chính sách này đóng góp như thế nào đến sự hoạt động hữu hiệu của công tác kiểm soát nội bộ. Quy trình được vạch ra rõ ràng và được ban hành hướng dẫn cho việc ra quyết định. Các cá nhân trong tổ chức nhận thức được rằng Kiểm soát nội bộ là phần không thể thiếu trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Đây cũng là mức độ bộ phận giám sát thấy được trách nhiệm của họ và quan tâm cải thiện nhiều hơn nữa công tác kiểm soát nội bộ.
+ Mức độ tích hợp/ tối ưu hóa: Quá trình ra quyết định của Ban Giám đốc thường liên quan đến việc đánh giá công tác kiểm soát nội bộ và báo cáo tài chính. Doanh nghiệp tích cực trong việc thực hiện và giám sát đến tính hiệu quả của công tác kiểm soát nội bộ cũng như trách nhiệm cải thiện kiểm soát nội bộ được thể hiện qua hành động.
Như vậy dựa vào mô hình độ tin cậy, công tác Kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp đang ở mức độ có hệ thống thì có thể xem công tác Kiểm soát nội bộ ở doanh nghiệp đó hoạt động hữu hiệu.