5. Kết cấu của đề tài
3.2.2.5 Dự kiến chi phí thực hiện
- Nhân dịp kỷ niệm/ thành lập: 146 x 150.000đ = 21.900.000đ - Nhân dịp tết Nguyên Đán: 146 x 200.000đ = 29.200.000đ
- Nhân dịp sinh nhật: 146 x 200.000đ = 29.200.000đ
- Nhân dịp (8/3; 20/10): 28 x 200.000đ = 5.600.000đ
Tổng cộng: 85.900.000đ
- Chăm sóc khách hàng lớn
- Nhân dịp kỷ niệm/ sinh nhật: 422 x 300.000đ = 126.600.000đ - Nhân dịp tết Nguyên Đán: 422 x 600.000đ = 253.200.000đ
- Nhân ngày thành lập: 422 x 50% x 600.000đ = 126.600.000đ
Tổng cộng: 506.400.000đ
Bảng 3.3: Dự toán chi phí thực hiện
ĐVT: ngàn đồng.
Stt Khoản mục chi phí Chi phí dự kiến/năm
1 Chi phí CSKH đặc biệt 85.900
2 Chi phí CSKH lớn 506.400
3 Chi phí đào tạo 15.000
4 Chi phí xây dựng hệ thống CNTT (300 triệu, khấu hao đều/ 5 năm)
60.000
5 Tổ chức hội nghị khách hàng 30.000
Cộng 697.300
6 Dự phòng phí (10% ) 69.730
Tổng cộng 767.030
Bằng chữ: Bảy trăm sáu mươi bảy triệu, ba mươi ngàn đồng.
3.2.3 Phân nhóm khách hàng; xây dựng chiến lược cho từng nhóm khách hàng
Xác định nhóm khách hàng mục tiêu
Ngoài các dịch vụ cung cấp với hình thức đại lý:
- Đại lý các dịch vụ bảo hiểm, bán vé máy bay...
- Các dịch vụ về Viễn thông - CNTT: Đại lý thu cước VT-CNTT; điện thoại công cộng; bán các loại SIM - thẻ Viễn thông, Internet ...
Dịch vụ cốt lõi của BĐT Daklak, bao gồm:
- Các dịch vụ Bưu chính: bưu phẩm, bưu kiện.
- Dịch vụ Phát hành báo chí (PHBC).
- Dịch vụ tài chính Bưu chính (chuyển tiền, điện hoa).
Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ cốt lõi chiếm khoảng 50% tổng doanh thu.
Khách hành của BĐT Daklak, là các doanh nghiệp, cơ quan điều hành của Đảng, chính quyền tại địa phương, các hộ gia đình, cá nhân trên địa bàn tỉnh, khách vãng lại, du lịch...
- Phân nhóm khách hàng, xây dựng chiến lược cho từng nhóm khách hàng.
Do đặc thù của ngành Bưu chính hiện nay: vừa kinh doanh vừa thực hiện cung cấp các dịch vụ Bưu chính công ích, nên khách hàng của BĐT Daklak có thể phân thành 02 nhóm cơ bản sau đây:
(1). Khách hàng đặc biệt (không phân biệt doanh thu): là khách hàng thuộc đối tượng là các cơ quan điều hành của Đảng, chính quyền địa phương (cấp tỉnh/thành phố, cấp huyện, cấp xã).
(2). Khách hàng lớn (có phân biệt doanh thu): là khách hàng thuộc các đối tượng là các doanh nghiệp, đơn vị, tổ chức đoàn thể, các hộ gia đình và cá nhân.
Để thuận lợi cho việc theo dõi, thiết lập và duy trì mối quan hệ với các đối tượng khách hàng. Ngoài đối tượng khách hàng đặc biệt (không phân biệt về doanh thu), nhóm khách hàng lớn được phân thành các nhóm với chỉ tiêu doanh thu phát sinh tối thiểu từ 300.000đ/tháng trở lên, cụ thể như sau:
Bảng 3.4 Phân nhóm khách hàng theo doanh thu
ĐVT: ngàn đồng Stt Doanh thu trung
bình /tháng
Doanh thu luỹ kế / năm
Phân nhóm 01 từ 300 đến 1.000 từ 3.600 đến 12.000 Khách hàng thân
thiết 02 trên 1.000 đến 3.000 trên 12.000 đến
36.000 Khách hàng bạc
03 trên 3.000 đến 10.000
trên 36.000 đến
120.000 Khách hàng vàng
04 trên 10.000 trên 120.000 Khách hàng kim
cương
Việc chọn lọc KH theo cách phân nhóm nêu trên, sẽ giúp BĐT theo dõi, cập nhật được thường xuyên sự biến động về doanh thu, phát hiện được sự dịch chuyển của KH từ nhóm này sang nhóm khác. Từ đó, có được các chính sách duy trì, chăm sóc phù hợp theo nhóm KH.
- Khách hàng đặc biệt
Theo số liệu thống kê năm 2011 nhóm khách hàng đặc biệt thuộc BĐT Daklak có: 146 khách hàng, với tổng doanh thu phát sinh bình quân/ tháng khoảng 310 triệu vnđ (khoảng 3 tỷ 720 triệu/ năm và dự doán trong những năm đến doanh thu của nhóm khách hàng này sẽ tăng đáng kể.
- Đặc điểm của đối tượng khách hàng đặc biệt:
+ Doanh thu hàng tháng ổn định, liên tục.
+ Mức độ trung thành cao.
+ Độ an toàn về điều kiện thanh toán cao (sử dung ngân sách), tuy nhiên thời hạn thanh toán tương đối chậm.
+ Địa chỉ sử dụng dịch vụ và thanh toán ổn định, dễ dàng trong việc cập nhật thông tin, theo dõi doanh thu và thực hiện hoạt động chăm sóc.
- Khách hàng lớn (doanh thu trung bình từ 300.000đ/tháng trở lên).
- Đến thời điểm (31/12/2011), đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ của Bưu điện (có doanh thu phát sinh trung bình/300.000vnđ/tháng trở lên), có 422 khách hàng, với tổng doanh thu phát sinh bình quân/ tháng khoảng:
765 triệu vnđ/ tháng (khoảng 9 tỷ 180 triệu/ năm).
- Đặc điểm của nhóm khách hàng này:
+ Doanh thu phát sinh không ổn định.
+ Sử dụng dịch vụ không đều đặn và không ổn định.
+ Đòi hỏi về mức độ thoả mãn cao.
+ Khó khăn trong việc theo dõi, cập nhật thông tin và hoạt động chăm sóc.
3.2.4 Cá nhân hóa khách hàng
Một số kết quả khảo sát về thái độ của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ, thái đội phục vụ của BĐT Daklak.
Trong thời gian tới Bưu Điện tỉnh cần phải tổ chức thêm các chương trình như:
* Ý kiến của khách hàng qua chương trình “Nụ cười Bưu điện”, về phong cách, thái độ phục vụ của đội ngũ giao dịch viên.
Qua hình thức này, Bưu Điện tỉnh đã thu được một số kết quả như sau:
- Hình thức lấy ý kiến: thông qua phiếu góp ý tại các điểm giao dịch.
- Phạm vi khảo sát: trên địa bàn toàn tỉnh Daklak.
- Thời gian thực hiện: từ ngày 18/7 đến ngày 31/7/2011.
- Nội dung bảng câu hỏi: Phụ lục số 2 - Địa điểm lấy ý kiến:
+ Tại khu vực Tp. Buôn Ma Thuột: Giao dịch TT Buôn Ma Thuột (Ngã 6).
+ Tại 12 Bưu điện huyện: tại giao dịch trung tâm huyện.
- Kết quả đạt được như sau:
+ Tổng số phiếu thu về: 356/500 (71,2%). Trong đó:
*Ý kiến của khách hàng:
+ Giao dịch viên cần vui vẻ, thân thiện hơn: (247/356; 69,4%).
+ Không nên để khách hàng đợi quá lâu: (252/356; 70,8%).
+ Nói quá nhỏ hoặc quá to khi giao tiếp với khách hàng: (40/356;
11,2%)
Bảng 3.5: Thái độ phục vụ khách hàng
Stt Nội dung Xuất sắc Đạt Không đạt
1 Thái độ niềm nở 0 221/356; 62% 42/356;
11,8%
2 Cử chỉ thân thiện, lịch
sự 10/356; 2,8% 187/356;
52,5%
11/356;
3,08%
3 Mời KH sử dụng dịch
vụ 0 0/356; 241/356;
67,69
4 Hỗ trợ khách hàng 0 10/356; 2,8% 177/356;
49,7%
* Kết luận: Đội ngũ giao dịch viên cần chú trọng hơn nữa về thái độ phục vụ, yêu cầu của khách hàng là cần có chất lượng phục vụ tốt hơn.
* Ý kiến của khách hàng qua đợt khảo sát về chất lượng chuyển phát - Hình thức lấy ý kiến: phỏng vấn trực tiếp.
- Phạm vi khảo sát: khu vực Tp.Buôn Ma Thuột.
- Thời gian thực hiện: từ ngày 07/08 đến ngày 15/08/2011.
- Nội dung bảng câu hỏi: Phụ lục số 3
- Địa điểm lấy ý kiến: tại nhà khách hàng (cơ quan, gia đình)
Bảng 3.6: Chất lượng dịch vụ chuyển phát
Nội dung Số lần chọn
Tỷ trọng (%)
Ý kiến đóng góp Câu 1: Thời gian phát:
Đúng giờ 195 65.00
Bình thường 98 32.67
Chậm 4 1.33
Câu 2: Thái độ phục vụ:
Có chào hỏi 159 53.00
Niềm nở, tươi cười 175 58.33
Thân thiện 198 66.00
Không chào hỏi 1 0.33
Không niềm nở 0
Thiếu thân thiện 4 1.33
Câu 3: Tác phong:
Nhiệt tình, nhanh nhẹn 227 75.67
Bình thường 69 23.00
Chậm chạp 1 0.3
Câu 4: Chất lượng phát:
Phát tận tay, chính xác 270 90.00
Để thất lạc Bưu phẩm, báo chí 3 1.00
Phát nhầm 35 11.67
Làm hư hỏng Bưu phẩm 1 0.33
Không phát tận tay 2 0.67
Câu 5: Hình thức (mặc đồng phục, bảng tên)
Có 297 99.00
Không 3 1.00
Tổng số phiếu phỏng vấn 300 100.00
* Kết luận: Chất lượng phát chưa cao (thất lạc 1%; phát nhầm 11,67%; làm hỏng 0,3%; không tận tay 0,67%).
- Một số yêu cầu khác: yêu cầu phát đúng giờ, phong cách nhanh nhẹn hơn, thái độ phục vụ ân cần hơn.
b. Xác định mục tiêu khách hàng.
Với các kết quả khảo sát trên, mặc dù với phạm vi nhỏ, mức độ đơn giản nhưng cho thấy: Nhìn chung, chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ hiện nay của BĐT Daklak là còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
Ý kiến đóng góp của khách hàng, chủ yếu tập trung vào cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ. Điều đó đòi hỏi BĐT Daklak cần tập trung định hướng mọi hoạt động của doanh nghiệp với phương châm lấy khách hàng làm trung tâm, bằng với những kiến thức hiểu biết về khách hàng sử dụng những thông tin hiểu biết một cách khéo léo BĐT Daklak sẽ thiết lập được mối quan hệ, tạo dựng lòng trung thành của khách hàng và từ đó tạo ra lợi nhuận
3.3. Các giải pháp khác
3.3.1. Xây dựng bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng của BĐT Daklak
- Xây dựng Bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng của BĐT Daklak nhằm mục tiêu ngày càng hoàn thiện điểm giao dịch và đội ngũ nhân sự, ở đây trực tiếp và tiếp xúc với khách hàng trực tiếp chính là đội ngũ giao dịch viên, vì vậy cần phải cụ thể hóa bằng quy trình hóa các hình thức giao dịch cũng như đưa ra các tình huống giả định để mục tiêu cung cấp cho đội ngũ giao dịch thêm nhiều tình huống để giao dịch viên không bị lúng túng và bĩnh tĩnh trước mọi tình huống để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Và Bộ tiêu chuẩn
Có 33 tiêu chuẩn, trong đó:
- 10 tiêu chuẩn về điểm giao dịch.
- 23 tiêu chuẩn về thái độ, phong cách phục vụ của giao dịch viên.
( Kèm theo Phụ lục số 1 ).
- Thiết lập cơ chế kiểm tra, chấm điểm và chính sách thưởng phạt
+ Thành lập Ban chỉ đạo triển khai.
+ Tổ chức đào tạo thực hiện bộ tiêu chuẩn.
+ Xây dựng cơ chế: thưởng phạt trong việc chấm điểm thực hiện bộ tiêu chuẩn.
+ Xây dựng kế hoạch chấm điểm: có thể chấm điểm bí mật hoặc thuê đơn vị tư vấn độc lập đánh giá theo định kỳ (01lần/ quý; 04 lần / năm).
+ Tiến hành đánh giá, nhận xét khen thưởng vào cuối năm.
3.3.2. Xây dựng Câu lạc bộ khách hàng BĐT Daklak - Mục đích:
+ Cam kết lợi ích lâu dài giữa BĐT và khách hàng, hoạt động chăm sóc khách hàng được thực hiện thường xuyên chu đáo hơn, theo một kế hoạch cụ thể chi tiết được kiểm soát.
+ Quản lý được khách hàng, thống kê theo dõi được đầy đủ doanh số bán hàng, số lượng các mặt hàng của từng khách hàng theo từng tháng, quí, năm.
+ Thiết lập, tăng cường mối quan hệ bền chặt giữa BĐT với khách hàng ngày càng khăng khít và thân ái hơn.
- Tên gọi:
Câu lạc bộ khách hàng Bưu điện tỉnh Daklak (sau đây gọi tắt là: CLB KH) - Thành viên CLB:
Thành viên CLB, là tập hợp tất cả các Khách hàng lớn, sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của BĐT Daklak. Khi trở thành thành viên của CLB KH, tất cả các khách hàng đều được đăng ký mức thành viên và được phân nhóm dựa trên doanh số mua, sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của BĐT Daklak
Bảng 3.7 Theo dõi doanh số để phân nhóm khách hàng
Stt Doanh thu trung bình
/tháng
Doanh thu luỹ kế / năm Phân nhóm 01 từ 300 đến
1.000 từ 3.600 đến 12.000 Khách hàng thân thiết 02 trên 1.000 đến
3.000 trên 12.000 đến 36.000 Khách hàng bạc 03 trên 3.000 đến
10.000 trên 36.000 đến 120.000 Khách hàng vàng 04 trên 10.000 trên 120.000 Khách hàng kim cương
Việc theo dõi doanh số để phân nhóm và nâng bậc lên hạng được tính trên hoá đơn sử dụng dịch vụ tại tất cả các điểm bán hàng, các đơn vị cung cấp dịch vụ trực thuộc BĐT Daklak.
- Quyền lợi khi là thành viên Câu lạc bộ:
+ Được tặng quà vào các dịp lễ, tết trong năm.
+ Nhận được các thông tin về các đợt khuyến mãi, dịch vụ mới của BĐT Daklak.
+ Được ưu tiên tham gia các chương trình khuyến mãi của BĐT Daklak.
+ Được mời tham dự Hội nghị khách hàng BĐT Daklak khi được tổ chức.
+ Tham gia đóng góp các ý kiến đối với các sản phẩm, dịch vụ do BĐT Daklak cung cấp. Nhận được những quà tặng từ những ý kiến đóng góp có giá trị.
+ Tham gia các chương trình hoạt động của CLB KH BĐT Daklak:
+ Theo vị trí xếp hạng, khách hàng có thể được mời tham gia các hoạt động của CLB vào ngày truyền thống (15/8) hàng năm của ngành Bưu điện:
Chuyến du lịch ngắn ngày (tại Nha Trang, Đà Lạt), các giải thể thao (Tennis, bóng bàn...) do BĐT tổ chức (tuỳ theo phạm vi của mỗi chương trình).
Kết luận chương III
Hoàn thiện mô hình quản trị quan hệ khách hàng là một việc đòi hỏi sự quyết tâm của lãnh đạo và sự cố gắng của toàn bộ nhân viên trong công ty.
Chương 3 đã đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng tại Bưu Điện tỉnh Đăklăk. Với những giải pháp và kiến nghị trên, hy vọng rằng công ty có thể xem xét, áp dụng nhằm hoàn thiện hơn mô hình CRM tại đơn vị và mang lại nhiều lợi ích hơn cho các khách hàng cũng như lợi ích lâu dài của đơn vị.
PHẦN KẾT LUẬN
Có thể thấy rằng, Bưu chính là một thị trường không thuần nhất, cạnh tranh, hội nhập và phát triển không ngừng theo công nghệ hiện đại. Vậy thì yếu tố nào sẽ tác động đến quyết định mua hàng của khách hàng ? Trên quan điểm marketing hiện đại, sản phẩm và dịch vụ chỉ là một thành phần của thương hiệu cung cấp giá trị chức năng tới khách hàng. Và như thế hình thái dịch vụ có thể thay đổi nhưng thương hiệu là mãi mãi. Vậy làm thế nào để khẳng định được thương hiệu Bưu chính Việt Nam trên thị trường? Câu trả lời nằm trong cách thức chúng ta nhận thức về KH, xây dựng các chiến lược CRM và tổ chức thực hiện các chiến dịch về CRM. Đây chính là sức mạnh để cạnh tranh và đạt được thành công.
Chuyên đề “Quản trị quan hệ khách hàng tại Bưu điện tỉnh Daklak” đã phân tích một cách cụ thể tình hình hoạt động của Bưu điện tỉnh Daklak, thực trạng của hoạt động CRM, những thuận lợi và khó khăn của Bưu điện tỉnh Daklak trong hoạt động CRM, đồng thời dựa vào tình hình thực tế đó cùng với những cơ sở lý luận về lý thuyết CRM tổng hợp từ các tài liệu, bản thân đã đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện hoạt động CRM tại Bưu điện tỉnh Daklak. Mong rằng nội dung chuyên đề này có thể góp phần nào vào sự phát triển, thành công ngày càng cao hơn nữa của Bưu điện tỉnh Daklak.
Mặc dù rất cố gắng nhưng do thời gian và nguồn lực có hạn nên chắc chắn khó tránh khỏi sai lầm, hạn chế và thiếu sót trong giải quyết vấn đề. Rất mong nhận được sự góp ý của quí thầy cô, các anh chị trong đơn vị thực tập và các bạn.
Em xin chân thành cảm ơn!
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1) Philip Kottler (1999), Quản trị Marketing, nhà xuất bản Thống kê.
(2) PGS.TS Trương Đình Chiến (2009), Quản trị quan hệ khách hàng, NXB Phụ Nữ.
(3) Fredr.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê.
(4) Th.s. Nguyễn Văn Dung (2010), Quản lý quan hệ khách hàng, NXB Giao- thông vận tải.
(5) Pgs.Ts. Lê Thế Giới - Ts. Nguyễn Thanh Liêm - Ths. Trần Hữu Hải - (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
(6) Hồ Nhan (2006), Nghệ thuật quản lý khách hàng, NXB Lao động xã hội.
(7) Giáo trình chương trình học cao học.
(8) Một số website tham khảo:
www.crmvietnam.com www.crm2day.com
(9) Tác giả Hương Ly, Bài báo: Những lợi ích mà CRM mang đến cho doanh nghiệp, Đăng trên Website: www.crmvietnam.com, (03/06/2008).
(10) www.marketingchienluoc.com (11) www.quantri.com
(12) Hoa Mục (2004), 300 câu hỏi và giải pháp tình huống trong kinh doanh – Cung cấp dịch vụ chất lượng tốt nhất cho khách hàng, NXB Lao Động Xã Hội.
(13) http://en.wikipedia.org/wiki/customer_relationship_managerment (14) Một số luận văm Cao học các khóa trước.