II. Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân
1. Giải pháp về nhân sự
Bất kỳ chiến lược marketing của ngân hàng cũng cần bảo đảm rằng các nguồn lực hỗ trợ phải được chuẩn bị chu đáo và hợp lý. Vấn đề con người luôn được đặt làm mối quan tâm hàng đầu. Chính vì vậy, giải pháp đầu tiên mà tác giả đưa ra liên quan tới nhân sự.
Mảng thị trường KHDN nhỏ và siêu nhỏ được xác định là thị trường mục tiêu của ngân hàng trong thời gian tới. Chính vì vậy, Techcombank cần thành lập Trung tâm khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ, trực thuộc khối Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp. Sơ đồ tổ chức được đề xuất như trong hình 10 dưới đây. Theo đó, phòng kinh doanh khách hàng siêu nhỏ (hay còn gọi là
Microbanking) sẽ có chức năng cập nhật thông tin, quản lý danh mục khách hàng tại các đơn vị. Phòng phân tích và kiểm soát kinh doanh có nhiệm vụ phân tích danh mục khách hàng, kiểm tra hồ sơ khách hàng và đối chiếu với những thông tin thu thập được qua tiếp xúc và gặp gỡ khách hàng thường xuyên hoặc đột xuất. Điều này nhằm bảo đảm tính chính xác trong việc khai báo thông tin của các chuyên viên khách hàng tại các đơn vị. Việc thành lập Trung tâm KHDN siêu nhỏ này sẽ giúp Techcombank chuyên nghiệp hóa công tác phục vụ các mảng thị trường khách hàng chủ đạo, bên cạnh phòng Khách hàng doanh nghiệp lớn, phòng Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Như vậy ba mảng thị trường khách hàng doanh nghiệp lớn, SME và siêu nhỏ đều có những bộ phận chuyên trách. Tuy nhiên, sẽ hiệu quả hơn nếu có một Ban dự án, thay vì tổ dự án được lập ra nhất thời, với nhân sự chủ chốt chọn lọc từ 3 bộ phận của mỗi phòng, được tổ chức chuyên nghiệp và mang tính chất lâu dài. Việc thành lập Ban dự án với Giám đốc, Phó giám đốc và các nhân viên phụ trách từng mảng khách hàng riêng biệt sẽ khẳng định chắc chắn hơn tầm quan trọng của công tác phân đoạn thị trường. Mệnh lệnh của Ban dự án sẽ được đón nhận và thi hành nghiêm túc, kịp thời hơn.
72 Xét về nghiệp vụ, khả năng chuyển khách hàng từ phân khúc này sang phân khúc khác rất cao nên ban dự án cần quan tâm tới định hướng phát triển doanh số hiệu quả của khách hàng qua các năm. Ban dự án này sẽ luôn cập nhật, phân tích thông tin từ cơ sở dữ liệu sẵn có của mỗi phòng đối với từng mảng khách hàng riêng biệt, qua đó phân đoạn thị trường hiệu quả hơn theo mục đích hoặc phương pháp đã được các chuyên gia tư vấn gợi ý.
Hình 11 : Sơ đồ tổ chức đề xuất của Trung tâm khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ
Cá nhân tác giả cho rằng công tác đào tạo Ban dự án, cũng như thành viên các bộ phận trong khối Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Theo một vài phỏng vấn sơ bộ với nhân viên ngân hàng, tác giả nhận thấy không nhiều nhân viên am hiểu marketing, đặc biệt về nghiên cứu thị
Ban giám đốc
Trung tâm khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ
và hộ gia đình
Phòng phân tích và kiểm soát kinh doanh
Phòng kinh doanh – Micro banking
Phòng phát triển sản phẩm
Đơn vị kinh doanh Micro banking Unit
73 trường. Đa số nhân viên mới chỉ làm việc theo mệnh lệnh từ cấp trên chứ chưa chủ động, sáng tạo. Ví dụ như việc báo cáo của nhân viên lên ban quản lý mới chỉ gắn vào những nguyên tắc rõ ràng và chi tiết hơn là phân tích cùng với ý kiến chủ quan. Vì vậy, ngân hàng cần phải chú trọng hơn nữa công tác đào tạo, nhằm nâng cao chất lượng làm việc, cụ thể hoạt động phân đoạn thị trường.
Không chỉ cần đào tạo về kiến thức marketing, đội ngũ nhân viên của Techcombank cần được trang bị công nghệ hiện đại hơn. Hoạt động phân khúc thị trường doanh nghiệp trên đây mới chỉ dừng lại ở việc xử lý số liệu một cách thủ công thành các dạng khác nhau, đồng thời còn lệ thuộc rất lớn vào bảng tính tin học văn phòng Excel. Điều này tạo rủi ro khi thực hiện cập nhật và sửa đổi bảng số liệu. Vì vậy, để công tác phát triển, quản lý danh mục khách hàng được hiệu quả và an toàn, ngân hàng cần sử dụng những hệ thống phần mềm chuyên dụng về quản trị khách hàng.
2. Đề xuất về cải tiến linh hoạt phƣơng pháp phân đoạn thị trƣờng
Phương pháp phân đoạn thị trường từ cơ sở dữ liệu của GSO có thể là một phương pháp chuẩn mực cho các lần phân đoạn tiếp theo. Tuy nhiên, phương pháp này có vẻ phù hợp với mục đích tìm kiếm khách hàng tín dụng. Ngày nay, ngân hàng nói chung và Techcombank nói riêng luôn liên tục phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới. Với những mục tiêu kinh doanh khác nhau, ngân hàng cần nghĩ tới những phương pháp phân đoạn sao cho thật phù hợp.
Ví dụ, với mục tiêu phân đoạn thị trường hiện tại để cung cấp cái nhìn về thực trạng sử dụng tài chính của khách hàng, Techcombank có thể phân đoạn theo hai tiêu thức chính là ngành và dịch vụ sử dụng. Tiêu thức ngành có thể dựa trên 20 ngành tiêu chuẩn được lựa chọn bởi các chuyên gia, tiêu
74 thức dịch vụ dễ dàng phân loại theo chính những sản phẩm của ngân hàng như:
- Tài khoản giao dịch - Tài khoản tiết kiệm - Dịch vụ chuyển tiền - Đổi tiền
- Tài trợ thương mại - Thấu chi
- Vay dài hạn cho trụ sở kinh doanh lâu dài - Dịch vụ ngoại hối
Kết quả của bảng phân đoạn này sẽ là một đồ thị cho thấy tỉ trọng sử dụng dịch vụ theo từng ngành. Chẳng hạn như các doanh nghiệp theo ngành xuất khẩu sẽ có mức độ sử dụng ngoại hối, thư tín dụng hay thanh toán quốc tế nhiều hơn so với các ngành khác. Tương tự như vậy, Techcombank sẽ tìm ra ngành chăm sóc sức khỏe và hỗ trợ kinh doanh sẽ sử dụng dịch vụ tài chính nào nhiều nhất… Đây chính là cơ sở quan trọng giúp ngân hàng cải tiến sản phẩm cho phù hợp với từng loại ngành doanh nghiệp.
Trong trường hợp Techcombank muốn đánh giá khách hàng để xét xem có nên cung cấp sản phẩm tín dụng không, ngân hàng có thể cải tiến linh hoạt phương pháp phân đoạn đa cấp độ để tìm ra những khách hàng đạt tiêu chuẩn, mục đích cuối cùng là mục tiêu tăng trưởng khách hàng. Các khách hàng có thể được phân theo các tiêu thức như :
- Nhóm ảnh hưởng đến tư cách và uy tín khách hàng: ví dụ thời gian thành lập, tuổi tác kinh nghiệm của chủ doanh nghiệp…
- Nhóm ảnh hưởng đến khả năng tài chính và thu hồi nợ của khách hàng: ví dụ địa điểm kinh doanh (tự có, đi thuê hay thuộc sở hữu của người thân; mặt phố lớn, mặt phố nhỏ hay trong ngõ), chênh lệch tài sản nợ - có…
75 - Nhóm tác động đến hiệu quả kinh doanh của khách hàng như thương hiệu của mặt hàng kinh doanh, mức độ tăng trưởng, tỉ lệ vốn tự có…
Từ việc phân khách hàng theo các biến như trên, ngân hàng sẽ có căn cứ khoa học để tìm ra những khách hàng tốt nhất, chứ không chỉ dựa trên cảm tính và kinh nghiệm tín dụng.
Trên đây chỉ là 2 trong số rất nhiều tình huống mà Techcombank phải linh hoạt phương pháp phân đoạn thị trường khách hàng doanh nghiệp của mình.
3. Giải pháp hoàn thiện cơ sở khách hàng
Một trong những hạn chế trong quá trình phân đoạn thị trường khách hàng doanh nghiệp là cơ sở dữ liệu lấy từ GSO còn nhiều sai sót, từ đó ảnh hưởng đến kết quả phân đoạn. Giải pháp Techcombank nên hướng tới để có một cơ sở dữ liệu khách hàng cập nhật, hoàn chỉnh hơn và có độ chính xác cao hơn chính là cần liên kết với các hiệp hội, các trung tâm xúc tiến thương mại, các sàn giao dịch. Theo GSO (2008), hiện nay ở Việt Nam có khoảng trên 200 hiệp hội doanh nghiệp và câu lạc bộ doanh nghiệp đăng ký chính thức. Techcombank mới chỉ tham gia vào một số tổ chức như Hiệp hội bia rượu Việt Nam, sàn giao dịch cà phê… nhằm mục tiêu tạo dựng mối liên kết giữa ngân hàng và doanh nghiệp. Song muốn hoàn thiện cơ sở khách hàng, Techcombank cần tích cực trở thành thành viên một số hiệp hội hoạt động tương đối hiệu quả như hiệp hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam, hiệp hội xuất khẩu thủy sản, hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ thành phố Hà Nội. Việc tham gia vào các hiệp hội này sẽ giúp Techcombank kịp thời cập nhật được số lượng cũng như thông tin đáng tin cậy của các doanh nghiệp thành viên.
Để đạt được mục tiêu danh mục khách hàng tới năm 2012, Techcombank cần hướng tới đối tượng khách hàng siêu nhỏ và hộ kinh doanh cá thể. Tập trung vào nguồn khách hàng này sẽ giúp ngân hàng tránh
76 được nhiều rủi ro bởi phần lớn khách hàng siêu nhỏ là các hộ gia đình tự làm chủ, đăng ký kinh doanh tại một địa điểm và chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình đối với hoạt động kinh doanh. Theo Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI - 2007), ở Việt Nam có tới hơn ba triệu hộ kinh doanh cá thể, trong đó 50% hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, họ thường chỉ thuê tối đa 10 nhân viên và một địa điểm kinh doanh. Điều đáng nói là hơn ba triệu hộ kinh doanh cá thể này đóng góp tới 30% tổng sản phẩm quốc nội. Không một yếu tố nào trong số đó có thể loại trừ họ khỏi khả năng trở thành khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Họ tất nhiên sẽ có các nhu cầu thanh toán liên quan đến ngành kinh doanh có đăng ký chính thức của nền kinh tế và giống như các doanh nghiệp nhỏ khác, sẽ được cân nhắc có chọn lọc cho các khoản tín dụng. Sự thật là họ có khả năng hoàn trả khoản vay tương đương hoặc tốt hơn một công ty nhỏ với rủi ro hạn chế hơn vì người thực vay thường là một cá nhân sở hữu hoặc đích thân đứng ra bảo lãnh cho khoản vay. Vì vậy, Techcombank nên nghĩ tới việc mở rộng cơ sở khách hàng doanh nghiệp sang các hộ kinh doanh cá thể. Mảng thị trường hộ kinh doanh cá thể sẽ do Trung tâm khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ phụ trách. Vì các hộ kinh doanh cá thể chắc chắn sẽ không thể có đủ số liệu để thực hiện phân khúc theo các tiêu thức có sẵn như phương pháp đã đặt ra ở chương hai, đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn từ các cán bộ chuyên viên ngân hàng. Họ vừa phải nghĩ ra cách thu hút được lượng lớn khách hàng siêu nhỏ, vừa phải thẩm định năng lực thực tế của doanh nghiệp thông qua những sổ ghi chép đơn giản của khách hàng.
Techcombank nên hướng tới các hộ kinh doanh cá thể tập trung tại các địa bàn là các khu phố buôn bán sầm uất, chuyên bán một mặt hàng (ví dụ như cửa hàng vàng bạc Hà Trung, cửa hàng đồ điện gia dụng ở phố Huế, cửa hàng đỗ gỗ ở Hàm Long, La Thành, cửa hàng rượu ở Hai bà Trưng, cửa hàng
77 văn phòng phẩm ở Hàng Cân, cửa hàng vải quần áo ở các chợ Đồng Xuân, Hôm…), các siêu thị hoặc trung tâm thương mại lớn. Đối tượng khách hàng này tuy nhỏ nhưng lĩnh vực họat động kinh doanh lại có tiềm năng phát triển bởi họ đã kinh doanh mặt hàng có thương hiệu uy tín, hoặc nhiều khách hàng có nhu cầu vay vốn cao do kinh doanh theo mùa vụ, có nhu cầu tích trữ hàng, có nhu cầu mở rộng quy mô…
Giải pháp tiếp theo để tiếp cận tốt hơn đối tượng khách hàng siêu nhỏ là thường xuyên tổ chức tham quan làng nghề, giới thiệu sản phẩm, liên kết với hiệp hội làng nghề Việt Nam. Với quy mô khoảng 2000 làng nghề tập trung ở các tỉnh thành như Hà Nội, Hà Tây (cũ), Bắc Ninh, Thái Bình, Nam Định, các làng nghề có một hạn chế cố hữu là rất khó tiếp cận nguồn vốn. Vì vậy, ngân hàng nên chủ động hướng tới đối tượng này để có cơ hội mở rộng cơ sở dữ liệu khách hàng của mình.
Ngoài ra, trong bối cảnh kinh tế như hiện nay, Techcombank cần chú trọng hơn nữa tới khách hàng công ty nhà nước, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Đây là những doanh nghiệp có quy mô mạng lưới rộng, có nhu cầu sử dụng nhiều dịch vụ của ngân hàng.
4. Một số đề xuất khác
Một trong những hạn chế trong quá trình phân đoạn thị trường xuất phát từ ý kiến chủ quan là việc lựa chọn tiêu thức ngành kinh doanh. Ngân hàng cần hiểu rằng 20 ngành kinh doanh được lựa chọn không phải là kết quả cuối cùng và là chuẩn mực trong các lần phân đoạn thị trường tiếp theo. Thậm chí, một số ngành trong cơ sở khách hàng hiện tại của Techcombank còn không nằm trong 20 ngành này. Chính vì vậy, Ban dự án phân đoạn thị trường cần liên tục tìm hiểu xu hướng phát triển của các ngành, tham khảo các đánh giá, nhận xét và dự đoán của các tổ chức và các nhà nghiên cứu có uy tín khác, ví dụ như Phái đoàn ủy ban Châu Âu tại Việt Nam, Bộ công
78 thương, Bộ kế hoạch và đầu tư. Tuy nhiên, danh mục các ngành ưu tiên cũng phải tương đối ngắn gọn chứ không tràn lan.
Để khắc phục hạn chế phân đoạn chưa đánh giá được mức độ cạnh tranh của đối thủ, ngân hàng nên có một bản đánh giá các ngân hàng khác trên thị trường để xem những phân đoạn nào là thực sự hiệu quả và đáp ứng được mục tiêu chiến lược của mình. Hiện nay, mảng thị trường khách hàng doanh nghiệp đều là đích ngắm của bất cứ ngân hàng nào. Nếu các ngân hàng khác cũng phân khúc toàn bộ cơ sở dữ liệu của GSO, thì ở một giả định nào đó, cũng có thể cho ra một kết quả gần giống như của Techcombank. Vậy Techcombank cần phải thăm dò đối thủ để đổi mới phương pháp phân khúc của mình một cách kịp thời. Các đối thủ chính là ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), Đông Á (Seabank) và ngân hàng TMCP Quân Đội (Military Bank).
Phần trên cũng đề cập tới một hạn chế khi ngân hàng bỏ qua những doanh nghiệp non trẻ. Những doanh nghiệp có số năm thành lập dưới 3 năm, tuy hiện tại không nằm trong phân đoạn thị trường có mức độ ưu tiên cao và trung bình của ngân hàng song ngân hàng cần nhận thức rằng, số năm thành lập chưa thể đánh giá hết được tiềm năng phát triển trong tương lai của doanh nghiệp đó. Sự bỏ qua một số lượng lớn doanh nghiệp trẻ có thể sẽ dẫn tới sai lầm của ngân hàng. Chính vì vậy, các doanh nghiệp này cần được đưa vào một danh sách riêng để được theo dõi theo các tiêu chí như năng lực sáng tạo (một doanh nghiệp được coi là có năng lực sáng tạo khi trong vòng hai năm nó có sự cải tiến đáng kể sản phẩm của nó hoặc đưa ra được một sản phẩm mới (theo mã sản phẩm 5 chữ số của VSIC200723), hay các dịch vụ
23
VSIC 2007 là viết tắt của Hệ thống ngành kinh tế quốc dân 2007 của Việt Nam. Đây là một bảng phân ngành kinh tế được phát triển dựa trên nền tảng tài liệu của Liên Hợp Quốc về Phân ngành chuẩn quốc tế (ISIC). Theo VSIC 2007, danh mục hệ thống ngành kinh tế Việt Nam gồm 5 cấp với 21 ngành cấp 1; 88 ngành cấp 2; 242 ngành cấp 3; 437 ngành cấp 4 và 642 ngành cấp 5.
79 ngân hàng mà doanh nghiệp đó sử dụng. Giải pháp này sẽ giúp Techcombank không bỏ qua những khách hàng hết sức tiềm năng.
Giải pháp cuối cùng tác giả muốn đề xuất tới ngân hàng là nhu cầu phải thúc đẩy quá trình cá biệt hóa trong xây dựng các chính sách kinh doanh, chính sách khách hàng với 3 nhóm phân khúc thị trường khách hàng doanh nghiệp cụ thể (nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn, trung bình, nhóm các khách hàng doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ). Mối quan hệ giữa ngân hàng -