Giải pháp đảm bảo an ninh tài chính trong các doanh nghiệp hàng không Việt Nam trong thời gian tới

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP ĐẢM BẢO AN NINH TÀI CHÍNH GIẢI PHÁP ĐẢM BẢO AN NINH TÀI CHÍNH

3.2. Giải pháp đảm bảo an ninh tài chính trong các doanh nghiệp hàng không Việt Nam trong thời gian tới

3.2.1. Giải pháp đối với doanh nghiệp

3.2.1.2. Điều chỉnh chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm cải thiện tình hình kinh doanh, giảm khả năng phá sản

 Dự báochỉ số Z’’

Ta thấy dữ liệu của Y (chỉ số phá sản Z) từ năm 2011 - 2016 không có tính mùa vụ. Do đó ta dự báo chuỗi thời gian bằng mô hình dự báo san mũ Holt – Winters trên Eviews được kết quả như sau:

Sample: 1 22

Included observations: 22

Method: Holt-Winters No Seasonal Original Series: Z

Forecast Series: ZSM

Parameters: Alpha 0.2000

Beta 0.0000

Sum of Squared Residuals 0.188174

Root Mean Squared Error 0.924484

End of Period Levels: Mean 1.451589

Trend 0.272570

Mô hình dự báo cho thời kỳ n+h như sau:

137 Trong đó: 𝑌𝑛+ℎ: Chỉ số Z tại thời điểm (n+h)

𝑌𝑛: Chỉ số Z tại thời điểm n

𝑇𝑛: xu thế được làm trơn tại thời điểm n h: Khoảng cách thời điểm so với năm gốc

Theo kết quả Eviews ta có: 𝑌̂𝑛 = 1,451589, 𝑇𝑛 = 0,272570 Như vậy, dự báo chỉ số Z trong thời gian thời gian tới như sau:

Dự báo cho năm 2017:

𝑌̂𝑛+2 = 1,451589 + 1 × 0,0272570 = 1,47885 Dự báo cho năm 2018:

𝑌̂𝑛+3 = 1,451589 + 2 × 0,0272570 = 1,50610

Ta thấy, mặc dù chỉ số Z của NHK Việt Nam dự báo có xu hướng tăng, nhưng mức tăng là rất nhỏ. Khả năng an toàn tài chính của doanh nghiệp vẫn nằm trong vùng cảnh báo. Ngay cả khi chiều hướng này tiếp tục trong nhiều năm thì cũng sẽ mất rất nhiều năm, các DN NHK VN mới có thể thoát ra khỏi vùng cảnh báo phá sản. Mà đặc thù của NHK là ngành có tính chất theo chu kỳ kinh tế. Vì thế, điều này khó đảm bảo được. Chính vì vậy, nếu không sớm thoát ra khỏi tình trạng cảnh báo phá sản, khi nền kinh tế đi xuống, các DN này sẽ có nguy cơ điêu đứng cao.

Vì thế phòng bệnh bao giờ cũng tốt hơn chữa bệnh. Các doanh nghiệp thuộc NHK Việt Nam phải luôn để mắt đến chỉ số Z’’ và hành động ngay để tăng chỉ số này khi nó bắt đầu “mấp mé” khu vực cảnh báo.

Vì hệ số Z’’ bao gồm nhiều hệ số riêng lẻ, do đó các doanh nghiệp có thể thay đổi hệ số Z” bằng cách tác động lên từng hệ số. Cụ thể như sau:

 Giảm được tổng tài sản mà vẫn giữ vững hiệu quả hoạt động:

TCT thuộc NHK Việt Nam cần phải rà soát thật kỹ để tìm ra những tài sản không hoạt động, tức là những tài sản không góp phần trực tiếp hay gián tiếp tạo ra doanh số. Bán chúng đi, doanh nghiệp sẽ giảm được các mẫu số của 4 chỉ số X nói trên. Đối với những tài sản không có nợ hay nợ ít, khi bán đi doanh nghiệp

138

cạnh đó chi phí khấu hao cũng sẽ giảm xuống, dẫn đến tỷ suất lợi nhuận tăng, tức là tử số của X2, và X3 sẽ tăng theo.

Trong trường hợp tài sản đang bị nợ, khi bán chúng đi, vốn lưu động có thể sẽ không tăng lên liền lúc đó, nhưng tổng nợ - mẫu số X4 - sẽ giảm xuống, chi phí cũng giảm theo. Tỷ lệ lợi nhuận vì thế sẽ tăng lên, tử số của X2, X3 sẽ tăng lên. Và nếu quản lý tốt, vốn luân chuyển sẽ tăng lên theo. Tửsố X1 cũng sẽ tăng lên theo sau đó.

 Gia tăng lợi nhuận:

Các doanh nghiệp cần tạo nhiều lợi nhuận hơn qua hoạt động kinh doanh chính của mình, hay đôi khi là từ những “phi vụ” kinh doanh không thường xuyên. Muốn vậy, các doanh nghiệp NHK cần phải gia tăng doanh thu, đồng thời tiết kiệm chi phí, tức là tăng cường năng lực hoạt động kinh doanh của mình. Làm sao bán được nhiều hàng/dịch vụ , với giá chấp nhận được, quay vòng vốn nhanh…đó là những việc làm có tính sống còn mà công ty phải thực hiện. Một điều cần phải quan tâm là doanh nghiệp phải cân bằng giữa việc tăng thêm chi phí để tăng doanh thu và tốc độ tăng của doanh thu.

 Gia tăng lợi nhuận tái đầu tư:

Để làm được điều đó, các doanh nghiệp cần phải để ý đến mức chia cổ tức cho nhà đầu tư. Cổ tức chia ít đi thì lợi nhuận giữ lại sẽ tăng lên. Lợi nhuận để lại để tái đầu tư càng lớn thể hiện năng lực tài chính nội sinh của doanh nghiệp càng mạnh. Năng lực tài chính nội sinh là yếu tố cực kỳ quan trọng cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp bởi nó có quan hệ mật thiết với mức tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp. Khi năng lực tài chính của doanh tốt, nhất là năng lực tài chính chủ sở hữu nội sinh được đảm bảo sẽ giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững.

Tuy vậy, doanh nghiệp không thể giảm cổ tức đến mức quá thấp vì khi đó nhà

đầu tư sẽ phản ứng, dẫn đến giá cổ phiếu thấp, sẽ làm làm giảm tử số của X4.

Tóm lại, để tăng chỉ số Z lên, tùy theo tình huống, doanh nghiệp sẽ quyết định thực hiện một hay nhiều giải pháp trên. Tuy vậy, bất cứ giải pháp nào cũng

139

sẽ dẫn đến tình trạng khó khăn, doanh nghiệp phải “thắt lưng buột bụng” trong một thời gian.

3.2.1.1. Nâng cao khả năng sinh lời của doanh nghiệp.

Dự báo khả năng sinh lời, ROE của các doanh nghiệp trong NHK trong năm 2017.

Hình 3.1: Dự báo ROE của các doanh nghiệp trong NHK giai đoạn 2015 - 2017 (Nguồn: Báo cáo tài chính của các doanh nghiệp NHK Việt Nam và tính toán

của tác giả)

Dựa trên phần mềm dự báo của Excel, nhóm nghiên cứu đã dự báo ROE của các doanh nghiệp NHK năm 2017. Qua dự báo, ta thấy ROE của các doanh nghiệp NHK có xu hướng tăng lên khả năng sinh lời của VCSH tiếp tục tăng cho tới năm 2017 dù tốc độ tăng có chậm đi: năm 2016, tốc độ tăng ROE là 13,8%, năm 2017 tốc độ tăng ROE là 12,14%.

Với tình hình kinh tế nước ta như hiện nay thì mức tăng này của ROE của các doanh nghiệp trong NHK là có thể đạt được. Tuy nhiên, để có được ROE như dự báo thì lãnh đạo NHK, các doanh nghiệp NHK cần phải rất nỗ lực đưa ra các biện pháp tác động đến chính ROE và các nhân tố tác động đến ROE.

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017 ROE 0.049 0.073 0.100 0.097 0.123 0.140 0.157 0.000

0.020 0.040 0.060 0.080 0.100 0.120 0.140 0.160 0.180

ROE

140

Để tăng ROE, các doanh nghiệp có thể tăng ROS, tăng vòng quay toàn bộ vốn, tăng hệ số nợ hoặc kết hợp tăng cả ba yếu tố trên.

(1) Tăng doanh thu:

 Các doanh nghiệp trong NHK có thể gia tăng khả năng cạnh tranh bằng cách đưa ra các chương trình khuyến mãi, quảng cáo ấn tượng để thu hút hành khách nhằm nâng cao doanh thu và đồng thời, sử dụng chi phí hợp lý, tiết kiệm, gia tăng lợi nhuận sau thuế, tăng ROS, tăng vòng quay vốn, từ đó làm tăng ROE.

 Đẩy mạnh hợp tác với các hãng hàng không quốc tế trong và ngoài Skyteam. Các công ty vận tải hàng không cần tăng cường hợp tác với các hãng hàng không lớn, có uy tín trên thế giới thông qua các hình thức: Hợp tác liên danh (codeshare), hợp tác chia chặng đặc biệt (SPA) và hợp tác công nhận chứng từ (Interlines). Nhờ đó, mở rộng được mạng lưới kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm, giúp tăng hiệu suất chuyên chở và giá vé bình quân, từng bước thâm nhập các thị trường mới; nâng cao, đồng bộ hóa chất lượng dịch vụ tiêu chuẩn quốc tế.

Đồng thời, các công ty vận tải hàng không thông qua việc liên kết hoạt động có thể mở rộng hợp tác sang các lĩnh vực hợp tác đa phương trong các lĩnh vực hợp tác về đầu tư, mua sắm chung nhằm tận dụng thế mạnh của từng hãng thành viên, phối hợp lịch bay và mạng bay, đội bay, đẩy mạnh doanh thu.

 Tăng độ phủ của mạng lưới thông qua tăng độ phủ mạng lưới nội địa, đồng thời phát triển mạng lưới quốc tế. Các DN HK VN cần vận hành các chuyến bay thuê chuyến đến một số thị trường tiềm năng trước khi thành lập 1 đường bay mớI vì nó sẽ cho phép đánh giá nhu cầu tiềm năng và thăm dò mức lợi nhuận mà

không phải chịu bất cứ rủi ro nào khi bắt đầu khai thác thường xuyên.

 Mở rộng mạng lưới trong khu vực thông qua mô hình nhượng quyền thương hiệu cho các đối tác địa phương: tìm kiếm cơ hội vận dụng mô hình hàng không thế hệ mới của HK VN sang các nước trên thế giới bằng cách tìm kiếm các đối tác địa phương thích hợp cho mô hình nhượng quyền thương hiệu. Thông qua thỏa thuận nhượng quyền thương mại, DN HK VN sẽ đóng góp bằng thương

141

hiệu và năng lực trong việc khai thác hoạt động dịch vụ hàng không giá rẻ cho các hãng hàng không khác trên thế giới, đồng thời giữ quyền chọn đầu tư tài chính vào các thương quyền này vào thời điểm sau đó.

 Tham gia các thỏa thuận nối chuyến (interline) với các hãng hàng không khác để mở rộng các lựa chọn về phạm vi các chuyến bay nhằm cho phép khách hàng của Công ty có thể đặt vé đến điểm đến cuối cùng không nằm trong mạng lưới bay.

 Đa dạng hóa các loại dịch vụ mà các doanh nghiệp có thể cung cấp để sử dụng tài sản hiệu quả, giúp nâng cao lợi ích thu được từ tài sản, tăng ROS, tăng vòng quay vốn, tăng ROE, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Không những thế, NHK cần nâng cao chất lượng dịch vụ để từ đó tăng doanh thu, tăng lợi nhuận nhằm gia tăng ROE theo các cách sau:

 Dịch vụ mặt đất

 Xây dựng kế hoạch sản phẩm dịch vụ mặt đất, trên không đồng bộ cho từng đường bay, từ tiêu chuẩn dịch vụ mặt đất, cấu hình thương mại của tàu bay, bố trí lịch tàu bay khai thác, thiết kế tổng thể các tiêu chuẩn dịch vụ trên không, kế hoạch đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực và vật phẩm, thiết bị dụng cụ phục vụ chuyến bay và hành khách. Đồng thời, đầu tư nâng cấp dịch vụ phòng chờ hạng thương gia ngang bằng tiêu chuẩn của các hãng 4 sao, 5 sao để khắc phục thêm 5% các tiêu chí Skytrax đang đánh giá dưới 4 sao.

 Nâng cao năng lực đảm bảo tình trạng thiết bị nội thất tàu bay đáp ứng yêu cầu cung ứng dịch vụ, có thể tổ chức thuê đối tác nước ngoài trong giai đoạn đầu để tiếp thu và chuyển giao công nghệ mới. Việc nâng cấp bao gồm sắp xếp, lắp thêm ghế ngồi tại các khoang hạng thương gia và phổ thông; làm mới hệ thống điện, chương trình giải trí và phòng nghỉ cho phi hành đoàn. Đổi mới cơ chế mua sắm và đảm bảo hậu cần nhằm rút ngắn thời gian triển khai các dịch vụ mới.

142

 Đẩy mạnh phát triển dịch vụ vận chuyển mặt đất và khách sạn. Tức là, cung cấp thêm dịch vụ vận chuyển hành khách ngay tại ga sân bay tới các khách sạn với mức giá cạnh tranh so với các công ty vận tải khác. Việc liên kết với các khách sạn ở các nước trên thế giới phụ thuộc vào thống kê địa điểm ưa thích của các khách hàng được tổng hợp thông qua hệ thống dữ liệu khách hàng.

 Dịch vụ trên không

 Tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng hạng thương gia, coi đây là khâu đột phá để nâng cao hình ảnh và đẳng cấp về chất lượng dịch vụ của NHK Việt Nam.

 Nghiên cứu và chuẩn bị các điều kiện cần thiết để triển khai dịch vụ khách hạng nhất trên một số đường bay theo yêu cầu của thị trưởng, từng bước cải tiến dịch vụ hạng phổ thông ưu tiên và hạng phổ thông phù hợp vwois mặt bằng chung của các hang hàng không trong khu vực.

 Kết hợp đồng bộ 3 yếu tố: dịch vụ (tiếp viên) – sản phẩm mềm (ăn uống, đồ giải trí trên chuyến bay) – sản phẩm cứng (nội thất, trang thiết bị giải trí – truyền thông).

Đồng thời, cần nâng cao chất lượng dịch vụ:

 Xây dựng kế hoạch sản phẩm dịch vụ mặt đất, trên không đồng bộ đảm bảo cung cấp đủ nguồn nhân lực, vật phẩm và thiết bị dụng cụ phục vụ chuyến bay và hành khách.

 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên phục vụ tại mặt đất và trên không. Từng bước triển khai tiếp viên chuyên môn hóa theo đường bay hoặc nhóm đường bay có trình độ, được đào tạo chuyên sâu, có kỹ năng phục vụ, kiến thức văn hóa – xã hội và ngoại ngữ phù hợp.

 Nâng cao năng lực nhân viên sửa chữa, bảo dưỡng máy bay, trang thiết bị, nội thất tàu bay đáp ứng được yêu cầu cung ứng dịch vụ.

 Các doanh nghiệp NHK cần thường xuyên rà soát, đánh giá và hoàn

143

Không những thế, cần phát triển năng lực bán sản phẩm, cung cấp dịch vụ: Các doanh nghiệp cần thực hiện phân chia, tổ chức các kênh bán theo các phân thị khách hàng. Đặc biệt chú trọng tới kênh bán trực tiếp thông qua trung tâm dịch vụ điện thoại, qua Webside,… phát triển cả kênh bán tới khách hàng cá nhân và doanh nghiệp trên toàn thế giới. Đồng thời, phát triển bán các sản phẩm hỗ trợ như khách sạn, bảo hiểm, du lịch, phụ phí, hàng lý,…

(2) Tối thiểu hóa chi phí

Các doanh nghiệp ngành hàng không hiện nay vẫn phụ thuộc khá nhiều vào yếu tố nước ngoài, đặc biệt là những yếu tố quyết định tới chi phí dịch vụ vận chuyển.

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp NHK thì trước tiên phải tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp mà cụ thể là tối đa hóa doanh thu, đặc biệt là doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ và tối thiểu hóa chi phí. Để tăng lợi nhuận thì ta cần phải thực hiện một cách toàn diện các biện pháp cả làm tăng doanh thu và làm giảm chi phí kinh doanh.

Để tối thiểu hóa chi phí, các doanh nghiệp NHK cần xây dựng các chương trình tiết kiệm và hợp lý hóa chi phí trên cơ sở phân tích đặc điểm của từng yếu tố chi phí đầu vào, ý kiến của các chuyên gia tư vấn, đồng thời vận dụng kinh nghiệm của các hãng hàng không và cụ thể hóa bằng các giải pháp và mục tiêu tiết kiệm và hợp lý hóa chi phí cho từng giai đoạn.

 Các doanh nghiệp NHK cần thực hiện giải pháp điều hành linh hoạt đối với từng chuyến bay để sử dụng hiệu quả nguồn lực trong công tác xây dựng và điều hành sản phầm. Tăng cường khai thác chuyến bay đêm, linh hoạt điều động lực lượng phục vụ theo từng giai đoạn… là những giải pháp chính giúp hãng đáp ứng tốt hơn nhu cầu đi lại của khách trong mùa cao điểm.

 Tiết giảm chi phí nhiên liệu bay (hiện chiếm tỷ trọng trên 35% tổng chi phí Vietnam Airlines): tiết giảm khối lượng nhiên liệu tiêu thụ, cắt giảm khối

144

lý quá cước, các giải pháp kỹ thuật để nâng cao hiệu suất sử dụng nhiên liệu bay, hạn chế tiêu thụ nhiên liệu trong quá trình khai thác mặt đất.

 Thực hiện quản lý giá nhiên liệu tốt như: thực hiện bảo hiểm giá nhiên liệu (“Hedging”), nạp nhiên liệu hiệu quả giữa điểm xuất phát và điểm đến

“Tankering”, đặc biệt chú ý đến chính sách Thuế nhập khẩu.Thực hiện các phương án điều hành linh hoạt, mua nạp dầu tại cảng đến hoặc mang dầu sẵn dầu từ cảng đi, lên phương án sẵn cho các đường bay tránh bão để không bị thụ động khi gặp điều kiện thời tiết bất lợi, sắp xếp lịch bay hợp lý để tận dụng tàu bay, hạn chế tối đa thời gian tàu nằm tại sân đỗ.

 Tiết kiệm chi phí lao động: Nâng cao hiệu quả sử dụng phi công, tiếp viên như nâng giờ bay bình quân tháng; giảm số lượng tiếp viên nước ngoài thuê, sử dụng hiệu quả tiếp viên nước ngoài; lập kế hoạch tối ưu cho tổ bay, tiết kiệm chi phí tổ bay.

 Đối với chi phí bảo dưỡng, sửa chữa máy bay:

Hàng không là ngành công nghiệp có tính chu kỳ cao, phụ thuộc lớn vào sựt hay đổi nhu cầu đi lại bằng đường hàng không cũng như chu kỳ bảo trì, sửa chữa và

đại tu tài sản cố định, cá biệt là tàu bay đối với các công ty vận tải hàng không.

Ví dụ, một chiếc máy bay Boeing 737NG thuộc một hãng hàng không lớn thường sẽ hoạt động từ ba đến bốn chuyến trong khoảng 24 giờ. Tuy nhiên, chỉ

có 12,6 giờ được sử dụng cho các hoạt động tạo doanh thu. Bởi vì việc trì hoãn và kiểm tra, bảo dưỡng chính dự kiến chiếm khoảng 2,6 giờ. Như vậy có nghĩa là

có tới 8,8 giờ máy bay có sẵn nhưng không được sử dụng. Điều này làm giảm hiệu quả hoạt động của các công ty vận tải hàng không. Hơn nữa, các nhà khai thác thường mất tiền do phụ tùng thay thế và quy trình quản lý chuỗi cung ứng không hiệu quả. Như vậy, việc hoạch định giải pháp để tiết giảm chi phí nói chung thông qua tiết giảm chi phí bảo dưỡng, sửa chữa máy bay là hoàn toàn cần thiết. Cụ thể như sau:

 Thành lập các công ty quản lý phụ tùng vật tư để chủ động trong hoạt