CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - CHI NHÁNH THĂNG LONG
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG TẠI ACB - CHI NHÁNH THĂNG LONG
3.2.5. Giải pháp nâng cao chất lượng cơ sở vật chất, môi trường giao dịch
a. Cải thiện hệ thống cơ sở vật chất
Trong kết quả nghiên cứu ở chương 2 đã chỉ ra được tấc động của yếu tố cơ sở vật chất tới mức độ hài lòng về chất lượng của KH cũng như sự phát triển dịch vụ của NH.
Trong thời gian tới, cùng với sự thay đổi về tư duy là những yêu cầu đòi hỏi ngày càng
84
cao hơn ở chất lượng dịch vụ thì yếu tố cơ sở vật chất sẽ có vai trò ngày càng quan trọng hơn. Một số điểm mà ACB cần khắc phục ngay để đáp ứng các yêu cầu mới của công việc:
- Thực hiện bố trí vị trí chuyên viên hỗ trợ giao dịch ngay cửa khi KH bước chân vào các điểm giao dịch trên toàn hệ thống. Chuyên viên này sẽ là người đón KH đầu tiên tư vấn hướng dẫn khách vào các bộ phận có liên quan. Vị trí bố trí phải thuận tiện cho các nhân viên này để có thể đón tiếp KH dễ dàng và dễ quan sát điều phối các KH vào các quầy giao dịch.
- Thu gọn diện tích của nhân viên thay vào đó là các quầy riêng lẻ để KH được tư vấn và phục vụ chu đáo cẩn thận hơn.
- Trang bị cho toàn hệ thống các phòng KH ưu tiên theo các tiêu chuẩn được thiết kế sẵn. Đảm bảo những KH ưu tiên khi thực hiện mọi giao dịch chỉ cần thực hiện thao tác kí 1 chỗ còn các việc khác Giao dịch viên là chuyên viên KH ưu tiên sẽ thực hiện toàn bộ từ bước đầu đến bước cuối cùng.
- Trang bị thêm các bàn ghế uống nước và đọc báo, bổ sung và cập nhật các loại báo và tạp chí để tạo cảm giác thoái mái khi KH chờ đợi đến lượt giao dịch.
- Thực hiện bố trí các điểm trông giữ xe của khách nhằm hỗ trợ các phòng giao dịch của ACB.
b. Đa dạng hóa kênh phân phối.
Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ, khái niệm mạng lưới không chỉ dừng lại ở các kênh truyển thống là các phòng giao dịch, chi nhánh - nơi các giao dịch viên của NH tiếp xúc với KH mà còn phải kể đến các kênh giao tiếp điện tử như: ATM, Internet Banking, Mobile Banking... Thực tế cho thấy, việc mở rộng mạng lưới, phương thức tiếp xúc với KH, từ trực tiếp tại quầy giao dịch và điểm chi nhánh đến gián tiếp thông qua nhiều phương thức khác nhau đã trở thành nhu cầu tất yếu.
Hiện nay, hệ thống mạng lưới của ACB được mở tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn, mà chủ yếu là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Trong đó mạng lưới của ACB - chi nhánh Thăng Long mới chỉ dừng lại ở các quận Hoàn Kiếm, Ba Đình với tất cả 7 phòng giao dịch và 1 trụ sở chi nhánh đặt tại số 10 Phan Chu Trinh. Nên các DVPTD của NH ACB chi nhánh Thăng Long mới chỉ phục vụ được một số lượng KH nhỏ ở khu vực phố cổ.. Chính vì vậy một lượng KH lớn tại các khu vực lân cận cũng chưa được ACB quan
85
tâm đúng mức. Bên cạnh đó so với gần 8 triệu dân trong thành phố Hà Nội thì số lượng máy ATM của ACB còn hạn chế, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiếp thị, phát triển sản phẩm thẻ của NH.
Để đa dạng hoá các kênh phân phối và thực hiện phân phối có hiệu quả, NH TMCP Á Châu nói chung và ACB chi nhánh Thăng Long nói riêng cần thực hiện các giải pháp:
- NH phải tăng cường phát triển thêm các chi nhánh phòng giao dịch trên địa bàn và khu vực ngoại thành lân cận, nơi có một số lượng lớn KH tiềm năng chưa được khai thác triệt để.
- Phát triển thêm hệ thống máy ATM tại các vị trí thuận lợi cho người dân như trường học, bệnh viện, các siêu thị… Đồng thời, ACB cũng cần củng cố, tăng cường chất lượng hoạt động và đa dạng hóa tính năng hoạt động của hệ thống ATM, xem đây là các trung tâm dịch vụ NH bán lẻ bằng phát triển thêm các tiện ích thực hiện trên ATM như gửi tiền, rút tiền, chuyển tiền, kiểm tra số dư tài khoản, mua thẻ điện thoại, thanh toán các hóa đơn…
- Hiện nay các dịch vụ tiện ích như di động, internet… đã được phủ sóng khắp cả nước, rất nhiều người dân cũng đã được tiếp cận và sử dụng. Chính vì vậy kênh phân phối qua di động và internet là một kênh phân phối vô cùng tiện ích mà ACB có thể triển khai. Để phát triển kênh phân phối này đòi hỏi NH cần đầu tư công nghệ hiện đại, bổ sung nhân viên chuyên phụ trách mảng NH điện tử. Đồng thời NH cần đầu tư nâng cấp hệ thống call - center 24/7 để có thể giải đáp mọi yêu cầu, thắc mắc của KH. Trước mắt cần nghiên cứu giải pháp trang bị cho nhân viên bán hàng các thiết bị di động (ví dụ như máy tính bảng) có kết nối mạng với hệ thống NH lõi. Các nhân viên có thể đến tận nơi để phục vụ KH theo yêu cầu, thực hiện các giao dịch như chuyển tiền, rút tiền, kiểm tra số dư….Ngoài ra, NH cũng phát triển các ứng dụng của ACB trên điện thoại di động hỗ trợ KH trong giao dịch.
- Phát triển kênh phân phối thông qua việc tăng cường hợp tác với các công ty phần mềm ứng dụng thương mại điện tử, để từ đó kích thích nhu cầu sử dụng dịch vụ thanh toán của KH, đồng thời phát triển dịch vụ thẻ, quảng bá thương hiệu ACB - NH của mọi nhà.
- Ngoài ra, NH cũng cần nâng cao hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối hiện có, đặc biệt là hệ thống các phòng giao dịch. Trong những năm gần đây, ACB nói chung
86
và chi nhánh Thăng Long nói riêng đã dần lấy lại vị thế và luôn nằm trong top chi nhánh và NH dẫn đầu thị trường về chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của chi nhánh (lợi nhuận trước thuế bình quân/điểm giao dịch). Trong thời gian tới NH cần chú trọng tăng cường hiệu quả hoạt động tại trụ sở chi nhánh và hệ thống phòng giao dịch trực thuộc. Một số giải pháp cụ thể:
- Thiết kế mô hình sàn giao dịch chuẩn của hệ thống ACB nhằm đảm bảo tính đồng nhất, qua đó góp phần tăng mức độ nhận diện thương hiệu cho NH, giúp KH thuận tiện trong quá trình giao dịch, tiết kiệm chi phí thiết kế thi công khi phát triển chi nhánh mới.
- Thực hiện phân luồng công việc, xây dựng quy trình giao dịch hợp lý, lấy KH làm trọng tâm, nâng cao năng lực phục vụ khách, đề cao tính hiệu quả.
Mạng lưới hoạt động là cầu nối đưa KH đến với NH. Với hệ thống mạng lưới rộng và cơ sở hạ tầng ổn định sẽ giúp NH nhanh chóng chiếm lĩnh cho mình một thi phần nhất định. Tuy nhiên mở rộng mạng lưới đi kèm với áp lực tăng chi phí vì vậy khi thực hiện giải pháp cần chú ý cân nhắc giữa chi phí bỏ ra cho việc mở rộng mạng lưới và hiệu quả mang lại từ nó. Do đó, đối với những phòng giao dịch kinh doanh kém hiệu quả, NH ACB chi nhánh Thăng Long cũng nên mạnh dạn cắt giảm.
3.2.5.2. Đầu tư phát triển công nghệ
ACB được đánh giá là NH có trình độ công nghệ còn nhiều hạn chế và ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dịch vụ. Vì vậy, ACB cần chú trọng hơn nữa đến công tác đầu tư phát triển công nghệ để giảm thiểu hạn chế về mặt thời gian giao dịch của KH.
Trong đó, ACB cũng cần cân đối nguồn lực tài chính với chiến lược phát triển của NH nhằm hạn chế tình trạng quá tải của nhân viên giao dịch hiện nay, từ đó góp phần phục vụ KH tốt hơn, đồng thời triển khai các sản phẩm, dịch vụ nhằm gia tăng sự thuận tiện cho KH trong thanh toán.
Để thực hiện được mục tiêu trên, ACB không chỉ cần chuẩn bị đủ nguồn vốn, mà trước hết cần hình thành một chiến lược công nghệ hợp lý, từ đó có sự nghiên cứu, tìm hiểu và đánh giá công nghệ, kịp thời nhận biết những công nghệ mới trong ngành NH để có thể lựa chọn được công nghệ thích hợp. Các giải pháp cụ thể được đưa ra bao gồm:
- Xây dựng một lộ trình, chiến lược cụ thể cho việc đầu tư phát triển hạ tầng công nghệ ứng dụng của NH, trong đó cần chú ý tập trung nguồn vốn - nhân lực - kỹ thuật nghiên cứu hoặc thuê chuyên gia tư vấn quốc tế để xác định rõ các lĩnh vực cần ưu tiên
87
trong việc hiện đại hóa cơ sở hạ tầng công nghệ, mở rộng khả năng tiếp cận các dịch vụ của chính NH mình.
- Đánh giá lại công nghệ hiện có trên cơ sở tìm cách khai thác triệt để công nghệ sẵn có này, đồng thời mạnh dạn loại bỏ những công nghệ lỗi thời không có giá trị phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Việc đổi mới công nghệ phải đi đôi với việc đào tạo nguồn nhân lực để có trình độ, có khả năng làm chủ công nghệ, khai thác các ứng dụng công nghệ vào việc phát triển, cung cấp sản phẩm dịch vụ NH. Việc đào tạo cán bộ phải mang tính chất lâu dài, đảm bảo cho sự phát triển trong tương lai. Cụ thể, NH TMCP Á Châu cần xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ IT chuyên nghiệp, có trình độ nghiệp vụ cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận hành và làm chủ các hệ thống công nghệ hiện đại. Đồng thời, cần đề ra các chương trình khen thưởng cho các sáng kiến, các phần mềm tin học sáng tạo góp phần vào việc phát triển công nghệ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như phục vụ KH, tăng khả năng cạnh tranh của ACB. Thường xuyên đánh giá lại đội ngũ cán bộ NH nhằm mục đích phân loại theo trình độ sử dụng công nghệ: đối với những cán bộ có khả năng sử dụng công nghệ tốt cần bố trí vào những vị trí thích hợp để khai thác hiệu quả công nghệ hiện có, đối với những cán bộ chưa có khả năng hoặc khả năng sử dụng công nghệ chưa tốt cần có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng để họ nhanh chóng tiếp cận được với những công nghệ mới. Việc nâng cao trình độ có thể thực hiện theo nhiều cách: Đào tạo tại chỗ, gửi đào tạo tại các cơ sở trong nước, nước ngoài, NH phải dựa trên cơ sở khả năng sẵn có để có sự lựa chọn và phối hợp cách thức đào tạo thích hợp.
- Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu thống nhất, đảm bảo quy trình hoạt động xuyên suốt trong toàn hệ thống. Tăng cường việc tự động hóa trong các quy trình tiếp nhận yêu cầu của KH, phân tích và xử thông tin, nghiệp vụ. Những máy móc thiết bị, phần mềm ứng dụng phải có tài liệu hướng dẫn thao tác, phải đạt được trình độ tiên tiến, đồng bộ, đảm bảo đủ tiêu chuẩn hội nhập với các nước trong khu vực và trên thế giới.
- Cuối cùng, trước sự phát triển rầm rộ của cuộc cách mạng 4.0 với sự ra đời của hàng loại công ty Fintech, ACB cũng cần xem xét việc phối kết hợp với những công ty cung cấp nên tảng công nghệ này trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, từ đó gia tăng chất lượng DVPTD cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của NH.
88