CHƯƠNG 3 ĐÀO TẠO DỰA TRÊN KHUNG NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG KHỐI KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC – DOANH NGHIỆP
3.1. Chiến lược phát triển Tổng Công ty VNPT VinaPhone và yêu cầu đối với đội ngũ bán hàng Khối khách hàng Tổ chức – Doanh nghiệp
3.1.1. Chiến lược phát triển của Tổng Công ty VNPT VinaPhone đối với khối khách hàng tổ chức – doanh nghiệp
Nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh khối khách hàng tổ chức – doanh nghiệp tại các đơn vị bán hàng trên phạm vi toàn quốc, trên cơ sở phân tích, đánh giá, hiện trạng thị trường và kênh bán hàng hiện nay vẫn còn tồn tại một số điểm chưa phù hợp như:
Về mô hình: nhiều lớp, thiếu chuyên biệt tại các phòng bán hàng khu vực, thiếu đơn vị hỗ trợ tư vấn giải pháp và hỗ trợ tích hợp CNTT tại các đơn vị bán hàng các tỉnh/thành phố.
Về chất lượng đội ngũ bán hàng: đội ngũ nhân viên bán hàng AM, Presale (tư vấn giải pháp) còn thiếu kiến thức kỹ năng, AS (nhân viên hỗ trợ sau bán hàng ) chưa phát huy hiệu quả vai trò.
Về lượng khách hàng/nhân viên bán hàng AM: quá lớn (ước tính khoảng 783 khách hàng hiện hữu/AM, 1560 khách hàng toàn thị trường/AM) và chưa được bóc tách theo quy mô, line khách hàng để định hướng và xây dựng phương án bán hàng phù hợp.
Trên cơ sở đó, Tổng Công ty VNPT VinaPhone đã và đang triển khai chiến lược phát triển đối với khối khách hàng tổ chức, doanh nghiệp: Chiến lược chuyên biệt hóa quá trình bán hàng và chăm sóc khách hàng, nhằm định vị thương hiệu VNPT trên tập khách hàng tổ chức, doanh nghiệp và đảm bảo sự tăng trưởng nhanh, bền vững, hiệu quả trên tập khách hàng tổ chức, doanh nghiệp.
Cụ thể chiến lược như sau:
Tổ chức mô hình kênh bán hàng mới: Tại các Trung tâm kinh doanh VNPT T/TP, sẽ tổ chức cơ cấu bộ máy lại, theo đó thực hiện chuyên biệt hóa công tác bán hàng và hỗ trợ bán hàng, cụ thể: thành lập các Phòng Khách hàng Tổ chức - Doanh nghiệp (viết tắt là Phòng KHDN) chuyên biệt tại từng địa bàn (Phòng KHDN 1,2,3…n) với chuyên biệt hóa từng line bán hàng khác nhau. Đội ngũ AM sẽ được chuyên biệt hóa công tác bán hàng cho từng tập khách hàng (line khách hàng), khắc phục được thực trạng hiện nay 1 nhân viên bán hàng AM sẽ phải thực hiện bán hàng cho tất cả các tập khách hàng khác nhau.
Chuẩn hóa định mức công việc và đội ngũ bán hàng toàn kênh theo mô hình kênh bán hàng mới: Chuẩn hóa định mức công việc của AM; Định biên AM dựa trên định mức công việc và mục tiêu quản lý tập khách hàng hiện tại;
Định biên đội ngũ AS, PS,… cán bộ hỗ trợ theo số lượng AM. Triển khai đội ngũ theo định hướng đối tượng khách hàng.
Đánh giá chất lượng đội ngũ AM: xây dựng lại khung năng lực đội ngũ AM, cụ thể gồm: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng AM, bổ sung tiêu chí chất lượng về chuyên môn nghiệp vụ; Giao chỉ tiêu bán hàng kèm với cơ chế lương cho nhân viên bán hàng AM, Theo dõi và đánh giá thực hiện công việc; Xây dựng và đánh giá năng lực đội ngũ AM thực hiện định kỳ.
Bổ sung nguồn nhân lực: đảm bảo tỷ trọng lao động KHDN/tổng lao động tương xứng với tỷ trọng doanh thu khối KHDN mang lại, theo đúng yêu cầu tốc độ phát triển doanh thu khối KHDN.
Đào tạo và Lộ trình nâng cao năng lực, phát triển đội ngũ: tập trung nguồn lực triển khai các chương trình đào tạo nâng cao năng lực đội ngũ AM khối KH TCDN. Triển khai xây dựng lộ trình hoàn thiện năng lực và phát triển năng lực đội ngũ, chú trọng các chương trình tài năng trẻ, phát hiện và bồi
dưỡng những cán bộ trẻ xuất sắc, từ đó có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo, phát triển cán bộ trẻ, có lộ trình thăng tiến tạo động lực để phấn đấu
3.1.2. Chiến lược đối với hoạt động đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng khối khách hàng tổ chức – doanh nghiệp
Căn cứ trên định hướng chiến lược phát triển đối với khối khách hàng tổ chức – doanh nghiệp, Tổng Công ty VNPT VinaPhone đã có đề ra mục tiêu chiến lược cụ thể đối với hoạt động đào tạo trong toàn Tổng Công ty, cụ thể:
− Đào tạo, bồi dưỡng để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao sẵn sàng đáp ứng yêu cầu chiến lược của Tổng Công ty trong giai đoạn 2020-2025.
− Tập trung đào tạo cho lớp nhân sự có tính quyết định đến doanh thu dịch vụ.
− Chuẩn hóa hệ thống kiến thức theo lộ trình công khai, minh bạch, tạo môi trường học hỏi, giúp các nhân sự chủ động trong việc học tập, phát triển bản thân và nghề nghiệp.
− Nâng cao chất lượng công tác giảng dạy nội bộ và học tập trực tuyến.
Trên cơ sở mục tiêu chiến lược, Tổng Công ty VNPT VinaPhone cũng đã đề ra những định hướng cụ thể đối với hoạt động đào tạo đối với đội ngũ AM như sau:
− Xây dựng tháp đào tạo trên cơ sở khung năng lực: Tháp đào tạo là kiến thức, kỹ năng cần trang bị cho mỗi vị trí chức danh. Tháp đào tạo là cơ sở để mỗi cá nhân, đơn vị xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển của cá nhân, đơn vị phù hợp với khung năng lực cần có. Đối với đội ngũ nhân viên AM KHTCDN, cần xây dựng chương trình đào tạo cụ thể dành cho đội ngũ nhân viên AM khối KHDN nhằm nâng cao hiểu biết, ý thức tự trau dồi kiến thức về SPDV đáp ứng và phục vụ công việc của nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp, cũng như đội ngũ nhân sự quản lý. Thông qua việc xây dựng Chương trình đào tạo cho đội
ngũ bán hàng giúp cho việc hỗ trợ và đánh giá năng lực chuyên môn của các nhân viên, từ đó có cơ sở để phân loại, sắp xếp nhân lực.
− Đa dạng hóa phương thức đào tạo: triển khai kết hợp các hình thức đào tạo trực tiếp (offline) và đào tạo trực tuyến (e-learning, online). Đồng thời tổ chức các hội thảo, tọa đàm, mời các chuyên gia, những AM bán hàng giỏi cùng chia sẻ, trao đổi kinh nghiệm.
− Tăng cường hoạt động đào tạo nội bộ: Yêu cầu các lãnh đạo tham gia trực tiếp đứng lớp để đào tạo, chia sẻ kinh nghiệm, hướng dẫn trực tiếp cho đội ngũ bán hàng, kiến thức phải gắn liền với thực tế SXKD giúp cho việc xây dựng, triển khai chiến lược xuyên suốt, chuyên nghiệp.
− Chú trọng các chương trình đào tạo và bồi dưỡng cho các tài năng trẻ trong đội ngũ kinh doanh: xây dựng chương trình tài năng trẻ để phát hiện và bồi dưỡng những cán bộ trẻ xuất sắc, từ đó có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo, phát triển cán bộ trẻ, có lộ trình thăng tiến tạo động lực để phấn đấu.