CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠC ĐỊNH CHIẾN
2.4. Chiến lƣợc cấp công ty
2.4.1. Đặ đi m chi n lược cấp công ty:
- Chiến lược cấp doanh nghiệp có liên quan trực tiếp đến các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh;
- Các loại chiến lược trong doanh nghiệp mang tính hệ thống;
- Chiến lược là một quá trình, bao hàm ba hoạt động riêng biệt nhưng có liên quan mật thiết đến nhau: Xây dựng chiến lược – Thực thi chiến lược – Đánh giá chiến lược và kiểm soát;
- Chiến lược cấp doanh nghiệp mang tính chất dài hạn;
- Trong bất cứ một doanh nghiệp nào, việc thực thi chiến lược hiệu quả cần một hệ thống thực thi với các quy tắc, tiêu chuẩn;
- Chiến lược cấp doanh nghiệp đưa ra một khung tổng thể hướng dẫn tư duy và hoạt động quản trị doanh nghiệp;
- Chiến lược cấp doanh nghiệp tuân theo một định hướng thống nhất và liên quan đến việc phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả.
2.4.2. Nhiệm v của chi n lược cấp công ty
- Nhiệm vụ chính của Chiến lược cấp công ty là Phân bổ nguồn lực cho các SBU và Lựa chọn mô hình tăng trưởng (tập trung, hội nhập, đa dạng hóa, sáp nhập, mua lại, tái cấu trúc hay chiến lược kinh doanh quốc tế?).
- Bên cạnh đó, Chiến lược cấp doanh nghiệp đưa ra cách tiếp cận giải quyết vấn đề trên cả hai khía cạnh: Thứ nhất, nó giúp doanh nghiệp tìm ra những cách thức hiệu quả để vượt qua được những khó khăn và đối mặt với những thách thức; Thứ hai, nó giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế;
- Chiến lược cấp doanh nghiệp tập trung vào sự thay đổi cơ cấu tổ chức ở cấp độ toàn doanh nghiệp, quản trị các quá trình có ảnh hưởng lên hành vi của người lao động và phát triển khả năng lãnh đạo hiệu quả;
- Chiến lược cấp doanh nghiệp cũng chỉ ra những biện pháp nhằm quản trị sự thay đổi;
- Chiến lược cấp doanh nghiệp đưa ra cái nhìn toàn cảnh và đánh giá một cách công bằng về các cơ hội hiện tại và trong tương lai của Doanh nghiệp;
h
- Chiến lược cấp doanh nghiệp cũng cung cấp cho hoạt động quản trị trong doanh nghiệp một cơ chế đương đầu với môi trường kinh doanh phức tạp và đầy biến động do sự đa dạng về văn hóa, chính trị, xã hội và các lực lượng cạnh tranh.
2.4.3. Các chi n lược tổng quát theo Fred David
Fred David (2003) đưa ra kỹ thuật xây dựng chiến lược tổng hợp từ mô hình thực hiện quyết định ba giai đoạn như trong sơ đồ bên dưới.
(Nguồn : FRED R. DAVID, Khái luận về quản trị chiến lược ,trang 27,Bản dịch tiếng Việt,NXB Lao Động,2012.
Hình 2-2 Quy trình quản trị chiến lược Fred David 2003 2.4.3.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “Lập Kế Hoạch Chiến Lược”.
h
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể hợp nhất thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn nhập vào, Giai đoạn kết hợp và Giai đoạn quyết định.
(Nguồn : FRED R. DAVID, Khái luận về quản trị chiến lược ,trang 260,Bản dịch tiếng Việt,NXB Lao Động,2012)
Hình 2-3: Mô hình xây dựng chiến lược của Fred David 2003 Gi i đ ạn nhậ và
Giai đoạn này tập trung vào việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược ban đầu, theo quan điểm riêng của nhà quản trị. Tuy nhiên, mục tiêu của Doanh nghiệp sẽ được xét lại sau khi phân tích ngành và phân tích các hoạt động của đơn vị mà cụ thể hơn là phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation), Ma trận Hình ảnh cạnh tranh (CPM) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factor Evaluation). Các bước phân tích ở giai đoạn này là cơ sở cho việc kết hợp các thuộc tính chiến lược ở giai đoạn kết hợp giúp nhà quản trị đưa ra được nhiều chiến lược lựa chọn.
Gi i đ ạn t hợp
Giai đoạn này tập trung vào việc thiết lập mục tiêu dài hạn dựa trên việc tập trung phân tích và đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Các kỹ thuật phân tích giai
h
đoạn kết hợp dựa trên 5 ma trận chủ yếu là Ma trận SWOT; Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài (I.E); Ma trận chiến lược lớn (Grand Strategy Matrix).
Gi i đ ạn y t định
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành các chiến lược. Các kỹ thuật kết hợp dựa trên các ma trận SWOT, IE, SPACE, BCG, Grand Strategy Matrix cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
2.4.3.2. Các chiến lược tổng quát theo Fred David
Theo Fred R.David (Strategic Management – Concept and Cases, 11th edition, Pearson Education, 2007), mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thể hiện kết quả mà doanh nghiệp kỳ vọng khi theo đuổi một mục tiêu nhất định nào đó. Hay có thể nói chiến lược là những hành động mà doanh nghiệp sẽ thực hiện nhằm đạt được mục tiêu trong dài hạn, thường từ 3 đến 5 năm. Do đó, nếu căn cứ vào mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, Fred R.David phân chia chiến lược cấp doanh nghiệp thành 11 loại, thuộc 2 nhóm: Chiến lược tăng trưởng và Chiến lược phòng thủ.
Bảng 2-1: Phân chia chiến lược cấp doanh nghiệp Loại chiến
lược
Cách thức Cách thức cụ thể Fred
David
Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng tập trung (nội bộ)
Thâm nhập thị trường X
Phát triển thị trường X
Phát triển sản phẩm X
Chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa liên quan ràng buộc X Đa dạng hóa liên quan theo chuỗi
Đa dạng hóa không liên quan X Chiến lược hội nhập Hội nhập ra phía trước X
Hội nhập ra phía sau X
Hội nhập ngang X
Chiến lược liên kết (Liên minh chiến lược)
Liên doanh
Liên minh chiến lược thông qua hình thức sở hữu cổ phần
Liên minh chiến lược không thông qua hình thức sở hữu cổ phần
Chiến lược phòng thủ
Chiến lược cắt giảm X
Chiến lược bán bớt X
Đóng cửa doanh nghiệp X
(Nguồn: Fred R. David, 2007, Strategic Management – Concept and Cases, 11th Edition, Pearson Education).
h
2.4.3.3. Các loại chiến lược tăng trưởng a. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm 3 loại: Chiến lược thâm nhập thị trường, Chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
Chi n lượ thâ nhậ thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm gia tăng thị phần chi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thông qua các nỗ lực Marketing. Chiến lược thâm nhập thị trường trở thành chiến lược cạnh tranh đặc biệt hữu hiệu trong một số trường hợp dưới đây:
- Khi thị trường hiện tại chưa bão hòa một sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định;
- Khi tỷ lệ sử dụng sản phẩm của các khách hàng hiện tại có thể gia tăng một cách đáng kể;
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm đi trong khi lượng tiêu thụ toàn ngành tăng lên;
- Khi doanh số bán hàng và chi phí marketing trong quá khứ có sự tương quan chặt chẽ;
- Khi lợi thế kinh tế nhờ quy mô tăng lên mang lại cho doanh nghiệp các lợi thế cơ bản.
Chi n lượ hát tri n thị trường
Chiến lược phát triển thị trường bao gồm các hoạt động nhằm đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại tiêu thụ trên các khu vực địa lý mới.
Chiến lược phát triển thị trường có thể trở thành chiến lược cạnh tranh đặc biệt hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây.
- Khi doanh nghiệp có thể thiết lập được một kênh phân phối mới hiệu quả;
- Khi doanh nghiệp đang kinh doanh rất hiệu quả trong ngành mà nó tham gia;
- Khi tồn tại đoạn thị trường nào đó chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa;
- Khi doanh nghiệp đang hoạt động dưới năng lực sản xuất;
- Khi ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia có xu hướng mở rộng ra phạm vi toàn cầu.
h
Chi n lượ hát tri n n hẩ
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược nhằm gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ bằng cách thay đổi hoặc cải tiến sản phẩm hiện tại. Chiến lược phát triển sản phẩm thường đòi hỏi một ngân sách lớn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Chiến lược phát triển sản phẩm phát huy tốt trong một số trường hợp sau đây:
- Khi một số sản phẩm rất thành công của doanh nghiệp đã bắt đầu đi vào giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sống của Sản phẩm;
- Khi doanh nghiệp hoạt động và cạnh tranh trong ngành có tốc độ đổi mới và phát triển công nghệ cao;
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao;
- Khi doanh nghiệp có thế mạnh thật sự trong hoạt động nghiên cứu và phát triển.
b. Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa về cơ bản chia làm 2 loại: Đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan. Hầu hết các doanh nghiệp đều muốn thực hiện chiến lược đa dạng hóa có liên quan để tận dụng được lợi thế:
- Chuyển giao kinh nghiệm, bí quyết công nghệ hoặc các khả năng khác từ lĩnh vực kinh doanh này sang lĩnh vực khác;
- Kết hợp các hoạt động có liên quan đến nhau của các lĩnh vực kinh doanh riêng biệt để tận dụng lợi thế và giảm chi phí.
- Khai thác được giá trị thương hiệu chung của doanh nghiệp.
Sự hợp tác giữa các lĩnh vực kinh doanh cho phép doanh nghiệp tạo ra sức mạnh và khả năng vượt trội trong cạnh tranh.