CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠC ĐỊNH CHIẾN
2.8. Các kỹ thu t phân tích định hướng chiến lược
Trong khi PEST là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố bên ngoài, thì phân tích SWOT tập trung vào những biến đổi bên trong liên quan đến các yếu tố bên ngoài. SWOT là tập hợp viết tắt của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ).
Điểm mạnh (Strengths): Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như: Bằng sáng chế, nhãn hiệu có tên tuổi, được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt, lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng, khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp, khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối…
Điểm yếu (Weaknesses): Việc không có các điểm mạnh được coi là một điểm yếu, như: Không có bảo hộ bằng sáng chế, nhãn hiệu ít người biết đến, bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu, cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao, ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên, ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính…
Cơ hội (Opportunities): Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ, sự xuất hiện công nghệ mới, quy định lỏng l o, sự xóa bỏ các rào cản thương mại quốc tế.
Nguy cơ (Threats): Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như: Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của Công ty sang sản phẩm khác, sự xuất hiện sản phẩm thay thế, các quy định luật pháp mới, hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn.
M trận SWOT
Ma trận SWOT (SWOT matrix) dùng để tổng hợp những nghiên cứu về môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp (hoặc của ngành). Phân tích môi trường bên ngoài để phát hiện ra cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp. Phân tích môi trường nội bộ để xác định được thế mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận, căn cứ vào mục tiêu, phương hướng
h
phát triển kinh doanh và các nguồn lực của mình, doanh nghiệp có thể thiết lập các kết hợp. Về nguyên tắc, có bốn loại kết hợp: Cơ hội với điểm mạnh (SO); cơ hội với điểm yếu (WO); đe dọa với điểm mạnh (ST); đe dọa với điểm yếu (WT).
Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, Công ty cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được gọi là ma trận SWOT như được trình bày dưới đây :
Nguồn : FRED R. DAVID, Khái luận về quản trị chiến lược ,trang 269,Bản dịch tiếng Việt,NXB Lao Động,2012.
Hình 2-8: Mô hình ma trận SWOT
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế.
2.8.2. Ma trận đánh giá á y u t bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factors Evaluation) xuất phát từ lý thuyết của Fred (2003), tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh
h
nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ và Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .
2.8.3. Ma trận đánh giá á y u t bên trong (IFE)
Theo Fred (2003), ma trận các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factors Evaluation) là một công cụ chiến lược với mục đích tóm tắt và đánh giá những thế mạnh chủ chốt và những điểm yếu quan trọng đối với các nguồn nội lực của doanh nghiệp để làm cơ sở nhận định các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng.
Ma trận IFE được phát triển theo năm bước như sau:
Bước 1 – Liệt kê các yếu tố bên trong của doanh nghiệp: Sử dụng tối đa từ 10 đến 20 yếu tố phản ánh thế mạnh và yếu điểm được chi tiết hoá của doanh nghiệp.
h
Bước 2 – Xác định mức độ quan trọng: Xác định mức độ quan trọng cho các yếu tố đã chọn thông qua việc cho điểm các yếu tố từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng), thang điểm mức độ quan trọng phản ánh tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tổng số điểm đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố trong cột phải bằng 1.
Bước 3 – Phân loại: Các yếu tố được đánh giá dựa theo thang điểm từ 1 đến 4 với mức ý nghĩa như sau. (4 điểm) Điểm mạnh lớn nhất; (3 điểm) Điểm mạnh nhỏ nhất; (2 điểm) Điểm yếu nhỏ nhất; (1 điểm) Điểm yếu lớn nhất.
Bước 4 – Nhân điểm số ở cột mức độ quan trọng với cột phân loại để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5 – Tính tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm quan trọng của cả doanh nghiệp.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ - Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
2.8.4. Ma trận hình nh cạnh tranh (CPM)
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
● Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
● Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
h
● Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu
● Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
● Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
2.8.5. Ma trận IE (Internal – External Matrix)
Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào 01 bảng có 09 ô. Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu :
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X - Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y
- Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của công ty
● Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ
Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
● Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:
Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh
Bảng 2-5: Ma trận IE
h
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV: nên phát triển và xây dựng + Nếu SBU nào nằm trong các ô III, V, VII: nên nắm giữ và duy trì
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô VI, VIII, IX: nên thu hoạch hoặc loại bỏ 2.8.6. Ma trận lựa chọn chi n lược có th định lượng (QSPM)
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là Ma trận hoạch định chiến lược có th định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM).
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.
- Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
-Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).
Bảng 2-6: ma trận QSPM Các yếu tố quan
trọng (1)
Phân loại (2)
Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp
dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Yếu tố bên trong:
1…..
2…..
Yếu tố bên ngoài:
1…..
2…..
Tổng số:
(Nguồn : FREDR. DAVID, Khái luận về quản trị chiến lược ,trang 287,Bản dịch tiếng Việt,NXB Lao Động,2012)
h
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
- Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.