CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠC ĐỊNH CHIẾN
2.5. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit)
Cấp này còn gọi là SBU – Đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung cấp công ty.
Với một doanh nghiệp thì câu hỏi then chốt trong hình thành chiến lược cấp kinh doanh là: “Làm thế nào chúng ta có thể cạnh tranh tốt nhất để thu hút khách hàng trong thị trường và với sản phẩm, dịch vụ nào của chúng ta?”
h
Các quyết định chiến lược cấp kinh doanh đặt cơ sở trên hai cân nhắc chính:
(1) Phạm vi thị trường của sản phẩm hay dịch vụ.
(2) Nguồn lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm hay dịch vụ.
Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
(Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980 Hình 2-4: Khuôn khổ chiến lược cạnh tranh của M. Porter Nhiệm vụ chính của Cấp độ chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
- Tìm ra cách thức cạnh tranh để công ty giành thắng lợi trong một lĩnh vực kinh doanh cụ thể.
- Phân tích các đặc tính của ngành kinh doanh;
- Nhận dạng các CSF (Critical Success Factors) trong các nhóm chiến lược;
- Nhận dạng các nhóm chiến lược công ty đang cạnh tranh và các đối thủ chính cạnh tranh trong nhóm chiến lược đó;
- Xác định chiến lược cạnh tranh hiện tại có hiệu quả không.
Mô hình lựa chọn 3 chiến lƣợc cạnh tranh chung của Michael E.Porter
Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược. Trong các yếu tố này có cả yếu tố khách quan, đó là sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp, nguồn lực tài chính, khả năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị, thái độ và năng lực điều hành của Ban Lãnh đạo.
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh có thể tác động đến quá trình lựa chọn chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp có vị thế
Chiến lược dẫn đầu chi phí
Chiến lược khác biệt hoá
Chiến lược tập trung chi phí thấp
Chiến lược tập trung khác biệt hoá
Phạm Vi Thị Trường
Nguồn lợi thế cạnh tranh
Giá thấp Sản phẩm độc đáo
Rộng
H p
h
cạnh tranh mạnh lựa chọn chiến lược tăng trưởng khác với chiến lược mà các doanh nghiệp có vị thế yếu sử dụng.
Có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, theo một cách khái quát, có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:
- Chiến lược chi phí thấp;
- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm;
- Chiến lược trọng tâm, trọng điểm.
Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi lẽ chúng bao hàm tất các hoạt động kinh doanh, mọi ngành nghề. Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt, đồng thời, các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau.
Bảng 2-2: Bảng tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược Chi phí thấp Khác iệt hoá
sản phẩm T p trung
Khác iệt hoá sản phẩm
Thấp (chủ yếu bằng giá)
Cao
(chủ yếu bằng tính độc nhất)
Thấp đến cao (giá hoặc tính độc
nhất) Phân đoạn thị trường Thấp
(thị trường đại trả)
Cao (nhiều đoạn thị
trường)
Thấp (một hoặc một số
đoạn thị trường) Khả năng riêng iệt Sản xuất và quản lý
nguyên liệu
Nghiên cứu và phát triển, bán và
Marketing
Bất kỳ loại khả năng riêng biệt
nào (Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980)
2.5.1. Chi n lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp có nghĩa là doanh nghiệp duy trì được mức giá thấp trong thời gian nhất định (thường là dài hạn) từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược chi phí thấp là chiến lược cạnh tranh cơ bản nhất mà nhiều doanh nghiệp áp dụng.
Lợi th ủ hi n lượ hi hí thấ
Do duy trì được mức chi phí sản xuất thấp, vì vậy có thể mở rộng thị phần và thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của ngành. Đánh vào tâm lý thích mua r
h
sẽ làm cho khách hàng chưa sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp sẽ bắt đầu mua và sử dụng, một số khách hàng sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sẽ quay sang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó thị phần của doanh nghiệp sẽ được mở rộng và tăng lên, khả năng mở rộng sản xuất để tăng doanh thu là khá lớn. Do giá sản phẩm r nên sẽ là rào cản gia nhập vì các doanh nghiệp khác không thể gia nhập ngành và phù hợp với chi phí hoặc giá của doanh nghiệp.
Bất lợi ủ hi n lượ hi hí thấ
Do tập trung vào việc hạ giá thành sản phẩm nên doanh nghiệp ít chú ý đến sự thay đổi nhu cầu, sở thích của khách hàng đối với tính khác biệt của sản phẩm và có thể bị đối thủ cạnh tranh dùng chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đánh bại.
Điề iện đ vận ng hi n lượ hi hí thấ
Doanh nghiệp muốn thực hiện chiến lược chi phí thấp phải có quy mô sản xuất lớn, đơn đặt hàng nhiều, máy móc thiết bị tốt và đồng bộ, trình độ cán bộ tốt cho năng suất lao động cao, công nghệ tiên tiến.
2.5.2. Chi n lược khác biệt hoá s n phẩm
Mục đích là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức được là độc đáo nhất theo thẩm mỹ và đánh giá của họ. Từ đó tạo ra khách hàng và sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp dẫn đến khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao, từ đó sẽ tăng đáng kể lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Lợi th ủ hi n lượ há iệt h á n hẩ
Sản phẩm có tính khác biệt đánh vào tâm lý khách hàng ưa dùng của mốt mới mà ít chú ý đến giá cả nên doanh nghiệp giữ được vị trí đặc biệt trên thị trường, các đối thủ cạnh tranh khó làm được. Việc áp dụng chiến lược khác biệt hoá sản phẩm làm cho doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận cao, tăng khả năng tích luỹ và dùng nó để đối phó với đối thủ cạnh tranh.
Bất lợi ủ hi n lượ há iệt h á n hẩ
Muốn sản phẩm có tính khác biệt hoá thì phải đầu tư tiền vốn cho khâu thiết kế, nguyên vật liệu, công nghệ để tạo ra sản phẩm phải hiện đại, dẫn đến giá thành sản
h
phẩm cao. Nếu khác biệt hoá sản phẩm mà giá quá cao thì các doanh nghiệp khác lại dùng chiến lược chi phí thấp để cạnh tranh. Do giá thành sản phẩm cao nên khó bán đại trà, khả năng tăng doanh thu trong một thời gian có hạn là không cao, thu hồi vốn lâu thậm chí có thể bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
2.5.3. Chi n lược trọng tâm, trọng đi m
Chiến lược này có nghĩa là tập trung sức phục vụ một nhóm khách hàng nhất định hoặc một thị trường nhất định để xây dựng ưu thế và địa vị của doanh nghiệp trên thị trường đó. Ưu điểm của chiến lược này là doanh nghiệp có thể kiểm soát được tình hình kinh doanh trong phạm vi thị trường đó, các doanh nghiệp khác không dễ dàng cạnh tranh được, địa vị của doanh nghiệp tương đối ổn định.
Lợi th ủ hi n lượ trọng tâ , trọng đi
Mục đích kinh doanh tập trung, quản lý đơn giản, thuận tiện, có thể tập trung nguồn lực của doanh nghiệp. Do chuyên môn hoá cao nên có thể đạt được hiệu quả của kinh tế quy mô, hạ giá thành, tăng lợi nhuận. Chiến lược này rất phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Bất lợi ủ hi n lượ trọng tâ , trọng đi
Khi nhu cầu của thị trường thay đổi, khủng hoảng kinh tế hoặc xuất hiện những yêu cầu mang tính kỹ thuật cao hơn thì nhu cầu với loại sản phẩm này sẽ giảm xuống, làm cho doanh nghiệp gặp khó khăn, rủi ro cao.
Phần lớn các sản phẩm, kiểu dáng sớm hay muộn sẽ trở nên lỗi thời, do đó, doanh nghiệp sử dụng chiến lược này phải có sự chuẩn bị đổi mới, cải tạo nâng cấp sản phẩm khi cần thiết.
2.5.4. K t hợp các chi n lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một doanh nghiệp đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hoá của mình nếu doanh nghiệp đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không
h
giảm thì doanh nghiệp vẫn vô hình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng.
Nếu theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì doanh nghiệp sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, Michael E.Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên.