ĐÁNH GIÁ CHUNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG THANH HÓA

Một phần của tài liệu Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam – chi nhánh thanh hóa (Trang 66 - 71)

2.4.1. Những kết quả đạt được

Thứ nhất: VietinBank Thanh Hóa đã tạo ra mô hình tổ chức gọn nhẹ phát triển khả năng điều hành và tác nghiệp cho cán bộ để làm các chức năng nghiệp vụ được giao. Duy trì và phát triển mạng lưới kinh doanh, từng bước phát triển thị trường, thị phần KH và nâng cao vị trí của VietinBank Thanh Hóa trong cạnh tranh.

Thứ hai: Chuẩn bị đẩy đủ nhất cơ sở vật chất nhằm phục vụ cho công tác chuyên môn. Thực hiện tốt chương trình hiện đại hóa NH do NH, chương trình

14%

11%

9%

4.50%

3.20%

3.20%

3.00%

1.80%

3.30%

9.00%

4.00%

8.00%

3.00%

23.00%

Thị phần Nguồn vốn

AgriBank Thanh Hóa AgriBank Bắc Thanh Hóa AgriBank Nam Thanh Hóa BIDV Thanh Hóa VietinBank Thanh Hóa VietinBank Bắc Thanh Hóa VietinBank Sầm Sơn MBBank Thanh Hóa BIDV Bỉm Sơn VietComBank Thanh Hóa Sacombank VBSP THANH HÓA VP Bank Thanh Hóa Khác

giao dịch một cửa tạo điều kiện thuận lợi cung ứng đầy đủ các nhu cầu của KH lớn bảo đảm an toàn, tiện lợi và nhanh chóng.

Thứ ba: nâng cao và phát triển các DV tiện ích NH nhất là DV NHĐT để thúc đẩy khả năng cạnh tranh lôi kéo KH nhất là VietinBank Thanh Hóa đã làm tốt các hoạt động nối mạng thanh toán trực tiếp với các tổ chức cũng như với KH lớn để đảm bảo tính nhanh chóng, an toàn, thuận tiện, tiết giảm thời gian xử lý nghiệp vụ giao nhận chứng từ.

Thứ tư: Làm tốt việc đào tạo và huấn luyện tại tốt kế hoạch đào tạo để cải thiện nghiệp vụ, trình độ CNTT, khả năng ngoại ngữ để có đủ năng lực làm tốt công việc hiện tại cũng như có đủ hành trang để thích nghi tốt nhất với quá trình hội nhập và hiện đại hóa công nghệ NH của VietinBank.

Thứ năm: Thay đổi phong cách giao dịch và phục vụ KH, tạo dựng một mối quan hệ hợp tác, lâu dài, thường xuyên và tích cực giữa VietinBank Thanh Hóa với KH, nắm bắt và xử lý kịp thời các vướng mắc phát sinh, đặc biệt là vấn đề nhạy cảm như: Lãi suất, cung cấp các SPDV phù hợp với nhu cầu của KH với chất lượng cao, mức phí hợp lý… đã gây dựng niềm tin với KH và nâng cao uy tín VietinBank Thanh Hóa trong hoạt động kinh doanh.

Thứ sáu: Nâng cao chất lượng và hiệu quả trong công tác chỉ đạo, điều hành bằng việc đưa ra chỉ tiêu và lương thưởng VietinBank Thanh Hóa tạo dựng và đưa ra chỉ tiêu kế hoạch đến các phòng ban và đi kèm với đãi ngộ phù hợp với kết quả đạt được của từng phòng, tổ nghiệp vụ, phòng giao dịch, do vậy đã nâng cao tinh thần trách nhiệm trong từng công việc của mỗi cán bộ.

Thứ bảy: Thực hiện theo cơ chế khoán tài chính của VietinBank trong nhiều năm đặc biệt là năm 2017 đến nay VietinBank Thanh Hóa luôn đạt được kết quả lao động với từng phòng tổ nghiệp vụ, phòng giao dịch. Do vậy đã nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc của mỗi cá nhân tập thể.

2.4.2. Một số hạn chế

Xét tổng thể năng lực cạnh tranh của VietinBank Thanh Hóa cho thấy, ở nhiều tiêu chí đều bộc lộ những hạn chế nhất định. Mặc dù thời gian qua, năng lực cạnh tranh đã được cải thiện đáng kể trên từng tiêu chí, góp phần quan trọng

nâng cao năng lực cạnh tranh chung của NH nhưng nếu so với mặt bằng chung, so sánh với các NHTM trên cùng địa bàn có thể thấy, năng lực cạnh tranh của VietinBank Thanh Hóa vẫn ở mức trung bình. Có thể khái quát một số mặt hạn chế chủ yếu như sau:

Thứ nhất, về năng lực hoạt động

- NV của VietinBank Thanh Hóa tăng trưởng qua các năm tuy nhiên không có sự đồng đều. Cơ cấu vốn chưa phù hợp, NV chiếm tỷ trong cao đến tư dân cư, tuy NV ổn định nhưng chi phí huy động vốn cao tác động không nhỏ tới LN trong kinh doanh, NV của tổ chức KT chiếm tỷ trọng thấp.

- Quy mô TD của VietinBank Thanh Hóa tuy có tăng trưởng, tuy nhiên không đều qua các năm, thậm chí còn đi xuống trong năm 2019, dư nợ TD trung và dài hạn còn chiếm tỷ trọng thấp. Nợ xấu, nợ quá hạn xuất hiện ở một một số KH mới. Vấn đề thu hồi các khoản nợ quá hạn, nợ còn tồn đọng chưa cao, gặp nhiều khó khăn đối với xử lý các TS đảm bảo.

- Công tác phát triển SPDV mới còn kém so với mặt bằng chung, tuy có sự tăng trưởng nhưng không đồng đều. Phương châm đa dạng hóa các SPDV kinh doanh chưa phù hợp với yêu cầu tại địa bàn, có nhiều khó khăn trong việc phát triển các SPDV để tăng thu DV, chuyển hóa các nghiệp vụ truyền thống, tăng khả năng cạnh tranh.

Thứ hai, về mô hình tổ chức: Mạng lưới tuy được mở rộng song chất lượng hoạt động của một số mang lưới của pòng giao dịch, ATM, POS hoạt động kém hiệu quả.

Thứ ba, về năng lực CNTT: Còn hạn chế trong công tác báo cáo về việc hỗ trợ từ hệ thống ứng dụng tin học. Rất nhiều nghiệp vụ còn phải sử dụng phương pháp thủ công dẫn đến hiệu quả mang lại không cao, một số cán bộ còn chưa khai thác hết được chức năng của công nghệ.

2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế tồn tại

Một là: Gần đây, tình hình KT xã hội trên trong và ngoài nước có nhiều thay đổi. Chỉ số giá tiêu dùng tăng giá, vàng tăng nhanh và biến động mạnh, giá dầu biến động thất thường, trong nước thiên tai, bão lụt hạn hán thường

xuyên xảy ra, đặc biệt là dịch COVID -19 bùng phát trên thế giới trong đó có Việt nam đã tác động tiêu cực đến toàn bộ các lĩnh vực SXKD và đời sống nhân dân.

Hai là: Địa bàn Thanh Hóa nơi có rất nhiều các NHTM lớn và các chi nhánh trực thuộc hoạt động với quy mô lớn, có thâm niên và kinh nghiệm kinh doanh từ nhiều năm có thị trường truyền thống và phần KH ổn định. Vì vậy việc cạnh tranh trong hoạt động NH, giữa các NHTM với tổ chức tài chính TD, giữa các NHTM với nhau tại tỉnh Thanh Hóa ngày một khốc liệt. Các NHTM, nhất là các NHTM cổ phần không có vốn nhà nước đưa ra các SPDV với nhiều hình thức khuyến mại “hấp dẫn” và lãi suất cao dẫn đến cạnh tranh trong lĩnh vực huy động vốn và kinh doanh DV diễn ra ngày một quyết liệt.

Ba là: Công nghệ NH, hiện đại song nhiều cán bộ nhân viên chưa khai thác hết trong tác nghiệp, quy trình nghiệp vụ chưa đem lại khả năng cạnh tranh.

Môi trường pháp lý trong việc ứng dụng CNTT vào các hoạt động nghiệp vụ kinh doanh của NH thay đổi chậm và chưa phù hợp.

Bốn là: Cán bộ tác nghiệp của VietinBank Thanh Hóa hầu hết là các nhân viên trẻ có chuyên môn, có tinh thần, đam mê công việc nhưng kinh nghiệm còn non chưa thích hợp ngay với công việc. Việc bố trí cán bộ còn chưa thật hợp lý. Số lượng cán bộ có khả năng đánh giá phân tích tổng hợp còn hạn chế.

Năm là: Cơ chế chính sách của Chính phủ của NHNN về cho vay, bảo đảm tiền vay, xử lý nợ quá hạn và tạo thêm các SPDV mới… còn tồn tại nhiều vấn đề chưa hợp lý với thực tế, việc bổ sung chỉnh sửa còn chậm.

Sáu là: Cải thiện môi trường đầu tư và cải cách thủ tục hành chính một số mặt còn hạn chế; Chỉ số cải cách hành chính xếp thứ hạng thấp so với cả nước; một vài thành phần trong Chỉ số PCI xếp thứ hạng thấp. Hiệu quả huy động và năng lực cạnh tranh của các DN chưa cao; chưa có DN giữ vai trò đầu tàu, dẫn dắt.

Bảy là: Hạ tầng cơ sở vẫn còn thiếu, chưa đủ để hợp lý với sự phát triển KT - xã hội, nhất là hạ tầng các khu công nghiệp, cụm công nghiệp và khu vực

miền núi. Huy động vốn từ các thành phần KT tham gia vào đầu tư kết cấu hạ tầng còn hạn chế.

Tám là: Bên cạnh những nguyên nhân trên là những nguyên nhân nội tại của VietinBank Thanh Hóa đó là: Việc chậm chạp khai thác tiềm năng của địa bàn để phát triển đa dạng các SPDV. Việc xây dựng các chiến lược cạnh tranh và hoạt động kinh doanh, cũng như ý thức trách nhiệm của đội ngũ cán bộ, nhân viên còn yếu và có không ít những vấn đề về đạo đức nghề nghiệp.

Chương 3

Một phần của tài liệu Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam – chi nhánh thanh hóa (Trang 66 - 71)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(98 trang)