CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM – CHI NHÁNH HAI BÀ TRƯNG, PGD MINH KHAI
2.4. Đánh giá hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng tại VIB chi nhánh Hai Bà Trưng, PGD Minh Khai
2.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại nêu trên
Nguyên nhân ban đầu dẫn đến hạn chế nêu trên là vì CRM hiện chưa được quán triệt trong toàn bộ hoạt động kinh doanh của VIB. Những hoạt động đầu tư lớn trong hệ thống VIB trong thời gian qua chủ yếu tập trung vào chiến lược hiện đại hóa, tập trung mở rộng hoạt động bán lẻ, nâng cấp thẻ, tăng cường công tác quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế, …. Chính bởi còn thiếu định hướng cụ thể trong chiến lược CRM từ cấp lãnh đạo đến NV dẫn đến việc triển khai tại CN gặp nhiều khó khăn, mới chỉ mang tính tự phát, riêng lẻ.
VIB vẫn đang trong quá trình cải tiến và sửa đổi mô hình quản trị quan hệ khách hàng nên hiện tại vẫn chưa hoàn thiện: chi nhánh chưa xây dựng được chiến lược CRM cụ thể, việc giao tiếp với KH chủ yếu thực hiện tại quầy giao dịch, việc này khiến cho mối gắn kết giữa KH và ngân hàng còn kém, chính sách chăm sóc KH còn mang tính riêng lẻ, xét về thái độ và sự chuyên nghiệp của giao dịch viên tại VIB vẫn chưa bằng một số NH trẻ khác.
Chính sách CRM còn hạn chế, CN chưa xây dựng hệ thống văn bản về CRM, khiến cho việc tổ chức chưa được bài bản.
Hoạt động tuyên truyền quảng bá còn khiêm tốn: thực tế cho thấy hình ảnh của VIB Minh Khai ít được truyền tải tới KH trên các phương tiện đại chúng, chính vì thế nhiều KH trên địa bàn không biết tên, địa chỉ của CN, không rõ CN đang cung cấp những sản phẩm dịch vụ gì, giá cả ra sao.
Xây dựng hệ thống CRM đòi hỏi chi phí cao do đó khó duy trì hoạt động thường xuyên.
Thiếu nguồn lực thực hiện, CBNV ngân hàng vừa thực hiện nhiệm vụ công việc vừa phải đảm nhận công tác CRM. Trong khi đó đội ngũ cán bộ chuyên trách cho hoạt động CRM chưa được đề cập.
63
64
TỔNG KẾ ƯƠ
Thông qua quá trình thực tế làm việc tại VIB Minh Khai, tác giả đã đưa ra được các thông tin về VIB cũng như tình hình hoạt động kinh doanh tại chi nhánh nơi thực tập. Cùng với đó là nêu ra thực trạng trong quản trị quan hệ KH tại VIB thông qua phân tích, tìm hiểu dựa trên tình hình thực tế. Và trong quá trình tìm hiểu tác giả đã nhận thấy những vấn đề rất cần lưu tâm về CRM tại chi nhánh nói riêng, đây cũng chính là lý do tác giả lựa chọn vấn đề này để phân tích. Nhìn chung, hoạt động CRM tại chi nhánh nói riêng đã được chú ý nhưng chưa được sâu sát khiến hiệu quả quản trị CRM chưa thật sự tốt. Đây cũng là cơ sở để tác giả đề xuất các phương án, ý tưởng nhằm giúp khai thác được điểm mạnh, giảm thiểu yếu điểm nhằm giúp nâng cao mức độ cạnh tranh, duy trì và phát triển thêm tập KH để đảm bảo được tính ổn định, hoạt động kinh doanh phát triển và đạt hiệu quả hơn trong thời gian tới.
65
ƯƠ 3: GI I PHÁP NÂNG CAO HI U QU HOẠT ĐỘNG QUAN H KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QU C TẾ VI T NAM – Á B ƯNG, PGD
MINH KHAI
3.1. Định hư ng phát triển hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quốc tế VIB – Chi nhánh ai Bà rưng, Minh hai
Điều đầu tiên cần nắm bắt đó chính là CRM phải gắn liền với định hướng KH của NHTM. NHTM định hướng KH phát triển theo hướng nào thì xây dựng CRM dựa trên định hướng đó. Có như vậy công tác CRM mới diễn ra suôn sẻ và hiệu quả.
Tuân thủ nghiêm chỉnh các quy định, đường lối của hệ thống VIB và thực hiện theo chỉ đạo chung của NHNN.
Nâng cao giá trị tập KH hiện có, đặc biệt là nhóm KH VIP. Bên cạnh đó khai thác giá trị của nhóm KH tiềm năng và KH truyền thống.
Nhằm thỏa mãn, đáp ứng nhu cầu của KH một cách tốt nhất VIB cần đẩy mạnh hoàn thiện quy trình thu thập, xử lý và lưu trữ thông tin, công nghệ quản lý thông tin nhằm xác định được chiến lược CSKH cho từng nhóm KH cụ thể.
Củng cố nhóm KH trung thành sao cho mạng lưới nhóm KH này ngày một rộng lớn hơn nữa.
Liên tục kiện toàn công tác HR, đặc biệt cơ cấu đội ngũ CBNV cấp cao, đảm bảo đánh giá chuẩn xác năng lực dựa trên cơ sở có sự cạnh tranh tạo điều kiện phát triển.
3.1.1. Định hướng khách hàng
Định hướng KH ở bất cứ doanh nghiệp hay NHTM nào cũng nên là: "Tồn tại và phát triển không theo lợi nhuận trước mắt mà phải vì một lợi nhuận lâu dài và bền vững."
6 yếu tố cần lưu tâm trong định hướng KH là:
Tạo dựng mối liên kết giữa lãnh đạo và KH: ông Joseph B.Geraty, chuyên gia cao cấp của Tổ chức Nghiên cứu động lực thúc đẩy khách hàng (Mỹ) cho rằng “ Bộ phận nghiên cứu khách hàng có thể khảo sát khách hàng hằng ngày, nhưng
66
việc làm này không giúp thành công nếu kết quả khảo sát không được gửi lên cho lãnh đạo công ty và họ không có sự can thiệp xử lý. Lãnh đạo phải thực sự mong muốn lắng nghe và quan tâm đến ý kiến của khách hàng”
Các vấn đề chéo chức năng, liên phòng ban cần phối kết hợp để giải quyết: thực tế chỉ ra, hầu như không vấn đề nào của KH chỉ do một phòng/ban liên quan và giải quyết. Các khiếu nại hay vấn đề nào đó mà KH phản hồi, thường thì đều liên quan từ 2 bộ phận khác nhau trong ngân hàng. Từ thực tế này, các NHTM có thể thành lập bộ phận chuyên trách trong đó bao gồm các bộ phận có quan hệ mật thiết với nhau.
Vấn đề của KH cần được giải theo quy chuẩn: Khiếu nại của KH thu thập được đôi khi rất hỗn độn, chúng cần được thu thập, tập hợp và lưu trữ theo trình tự thời gian. NH nên chú ý đến những khiếu nại này, tìm hiểu tại sao lại phát sinh khiếu nại đó để đưa ra cách giải quyết thỏa đáng.
Phân tích dữ liệu KH: Khi đưa ra quyết định về cải tổ không chỉ dựa vào khiếu nại của KH. Ngân hàng cần phải kết hợp dữ liệu KH cũng như dữ liệu nội bộ để nhận biết, đánh giá vấn đề trước khi KH khiếu nại. Yếu tố này rất quan trọng bởi nếu NH không nắm bắt được vấn đề, sẽ rất khó để giải quyết thích đáng điều KH mong mỏi.
3.1.2. Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh tại VIB Minh Khai
Năm 2021 là năm chuyển đổi thứ năm trong hành trình 10 năm chuyển đổi chiến lược của Ngân hàng VIB từ 2017-2026. 4 năm trong hành trình ấy VIB đã cho thấy được một nền tảng kinh doanh vững chắc và khởi sắc của mình trong quy trình lẫn chất lượng. Sự tăng trưởng tích cực này đến từ chiến lược tập chung vào quy mô, chất lượng và công nghệ
Tuân thủ theo các chính sách đường lối chung tại VIB cũng như chỉ đạo của NH nhà nước.
Phát triển trên cơ sở đạt được những mục tiêu cốt lõi mà VIB đặt ra :
Về tầm nhìn: “Trở thành Ngân hàng sáng tạo và hướng tới KH nhất Việt Nam”
Giá trị cốt lõi: “Hướng tới KH. Nỗ lực vượt trội. Trung thực. Tinh thần đồng đội. Tuân thủ kỷ luật”
Mục tiêu: “Trở thành ngân hàng có trải nghiệm KH tốt nhất Việt Nam”
67
Sứ mệnh: “Đối với KH: Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu KH. Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh nhân và môi trường làm việc hiệu quả. Đối với cổ đông:
Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ đông. Đối với cộng đồng: Tích cực đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng”
Ngoài ra VIB Minh Khai cũng cố gắng đạt được những mục tiêu Ban lãnh đạo đã đề ra như:
Tiên phong đi đầu về Ngân hàng số với việc áp dụng công nghệ cao, tiện ích và bảo mật tối ưu.
Dẫn đầu xu thế thẻ tại Việt Nam và đẩy mạnh phong trào không dùng tiền mặt.
Giữ tốc độ phát triển hợp lý, tăng trưởng liên tục phù hợp với điều kiện thực tế.
Nâng cao hiệu quả hoạt động trên cơ sở phát huy tối đa thế mạnh sẵn có.
Làm tốt nghiệp vụ chính về huy động vốn, cho vay qua đó thúc đẩy tình hình kinh doanh ngày một đi lên.
3.1.3. Định hướng phát triển quản trị quan hệ khách hàng tại VIB Minh Khai
Ngoài định hướng chung về CRM của toàn hệ thống. VIB Minh Khai nên hướng đến nâng cao những giá trị để tổ chức tốt công tác CRM như sau:
Nâng cao trình độ nghiệp vụ, ý thức trách nhiệm, tác phong phục vụ KH, phẩm chất đạo đức của cán bộ nhất là những người tiếp xúc trực tiếp với KH, mở rộng hoạt động để phát triển mạnh mẽ các nghiệp vụ chủ chốt tại PGD.
Nâng cao chất lượng CSKH, chất lượng trong hoạt động giao dịch với KH, cải tiến thủ tục và đa dạng phương thức vay vốn để phù hợp với tình hình kinh tế, dân cư nơi tập trung chủ yếu KH của VIB Minh Khai.
Mở rộng nghiệp vụ cho vay, mục tiêu của VIB Minh Khai là tăng trưởng nguồn vốn mạnh, nâng cao năng lực tài chính, thực hiện quản trị rủi ro tốt, trau dồi đội ngũ CBNV giỏi về nghiệp vụ, có đạo đức tốt để thực hiện cho vay hiệu quả, chất lượng dư nợ từ đó được nâng cao hơn.
Không ngừng gia tăng thị phần trong phân khúc KH mục tiêu. Để đạt được mục tiêu này quan trọng là quá trình giao dịch, tương tác và chăm sóc KH phải được thực hiện thật tốt, VIB Minh Khai phải luôn phấn đấu, cam kết mang lại cho KH những trải nghiệm về sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo nhất.
68
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quốc tế VIB – hi nhánh ai Bà rưng, Minh hai 3.2.1. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng
Dữ liệu KH tại VIB Minh Khai đang được lưu trữ và sử dụng trên hệ thống Symbol, hệ thống này còn gặp một số vấn đề như lỗi hệ thống, giao diện chưa dễ dùng,
… VIB nên nâng cấp, cải tiến hệ thống này hơn nữa để việc quản lý thông tin khách hàng của các nhân viên được dễ dàng, thuận tiện hơn.
VIB Minh Khai cần xác định được những thông tin nào của KH là cần thiết và thu thập các thông tin đó bằng cách nào để đạt hiệu quả. Không chỉ thu thập những thông tin cơ bản như hiện nay như họ tên, tuổi, số điện thoại… mà những thông tin cũng cần thu thập nữa đó là về sở thích, thói quen, thị hiếu… đây là những thông tin giúp NH nắm bắt được thị hiếu, thói quen tiêu dùng của KH đó từ đó đáp ứng được tốt nhất nhu cầu KH. Thông tin cần đảm bảo tính “Đúng”, “Đủ”, “Tập trung”. Thông tin
“Đúng” là đúng KH, đúng sản phẩm, dịch vụ KH đang sử dụng. “Đủ” thể hiện qua tần suất hay lịch sử giao dịch, xu hướng tiêu dùng, các thông tin về cuộc sống, sở thích…
của KH. “Tập trung” là thông tin về KH được NH tập trung lưu trữ tại máy chủ trong hệ thống giúp CBNV truy cập dễ dàng và khai thác hiệu quả.
3.2.2. Xây dựng quy trình cá biệt hóa khách hàng hiệu quả
Tại VIB Minh Khai hoạt động cá biệt hóa KH đã phần nào được thể hiện trong hoạt động giao dịch hàng ngày. Tuy nhiên, hoạt động cá biệt hóa KH này vẫn còn mang tính tự phát, riêng lẻ của từng cá nhân, chưa xây dựng được chiến lược cá biệt hóa hiệu quả dẫn đến tỷ lệ KH hài lòng về mảng này chưa cao.
Để hoạt động cá biệt hóa KH diễn ra một cách dễ dàng và quy củ hơn, VIB Minh Khai nên tổ chức hoạt động này theo quy trình cụ thể. Mô hình IDIC với 4 bước đang được nhiều NHTM sử dụng và đã mang lại hiệu quả, VIB có thể cân nhắc sử dụng mô hình này trong hoạt động cá biệt hóa KH:
Bước 1: Nhận dạng KH mục tiêu (Identify)
Với bước này, CN cần xác định được KH mục tiêu của mình cụ thể là ai và tìm kiếm toàn bộ thông tin liên quan, chi tiết nhất về nhóm KH này. Thông tin về người
69
dùng tiềm năng mà VIB cần thu thập được như: Tên tuổi, địa chỉ, thông tin liên hệ (email, SĐT), thói quen, sở thích…
Ngoài ra, ngân hàng cũng cần có những chính sách, chiến lược nhằm giúp nhận biết, đo lường và đối xử khi KH quay lại mua hàng. Để làm điều này, nhà quản lý cần đưa ra những quy định nhằm theo dõi đánh giá theo từng KHCN chứ không phải là theo cả thị trường.
Bước 2: Tìm kiếm sự khác biệt (Differentiate)
VIB cần phải xác định rằng không phải tất cả KH đều mang lại giá trị như nhau.
Việc xác định đúng nhu cầu, nhóm KH mang lại giá trị cao cho ngân hàng để tập trung nguồn lực chăm sóc, làm thỏa mãn tốt nhất nhóm đối tượng này là một công việc rất quan trọng trong hoạt động cá biệt hóa của mỗi đơn vị.
Bước 3: Tương tác với KH (Interact)
Tương tác KH có thể thông qua hình thức trực tiếp hay gián tiếp. Hiệu quả của cách làm này trong mô hình IDIC là giúp NH hiểu hơn về từng nhóm đối tượng cũng như cá nhân từng KH của mình. Đây là hoạt động đòi hỏi NH phải liên tục tiếp nhận phản hồi từ đó cải tiến nhằm mang lại giá trị, trải nghiệm tốt nhất cho KH của mình.
Bước 4: Cá biệt hóa KH (Customize)
Với bước cuối của mô hình IDIC, NH cần nắm được nhu cầu cũng như giá trị mà KH có thể mang lại cho mình. Thông qua đó, kịch bản cá biệt hóa KH sẽ được xây dựng và thực thi. Ngân hàng từ đó sẽ cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho KH theo cách thức mà KH mong muốn và dễ tiếp nhận nhất dựa trên phân tích sẵn có. Giai đoạn này vừa kích thích sự tăng trưởng của KH vừa khiến KH có ấn tượng tốt, gắn kết hơn với thương hiệu của NH. Sự trung thành của KH từ đây cũng tăng lên.
Trên đây là quy trình mà VIB nên áp dụng vào cá biệt hóa KH. Vậy với nhân viên – những người trực tiếp tham gia vào quá trình tương tác với KH họ cần phải làm gì?
Trước tiên, CBNV cần học cách nhận diện KH, đánh giá cũng như dự đoán nhu cầu, mong muốn của KH.Kĩ năng này đòi hỏi ở NV khả năng giao tiếp, phối hợp và tự hoàn thiện trong quá trình phục vụ KH, ngoài ra, những kĩ năng cơ bản như là về cách
70
chào hỏi, bắt tay hay trả lời KH các NV cũng cần học hỏi để có được phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất.
Tiếp đó là khả năng ghi nhớ. NV cần ghi nhớ những đặc điểm nổi bật nhất của từng đối tượng KH mỗi khi có cơ hội tiếp xúc, từ đó rút ra kinh nghiệm về cách thức CSKH. Để phục vụ cho việc NV ghi nhớ thông tin KH dễ dàng hơn, NH có thể phân loại đối tượng KH sau đó chỉ định NV phục vụ theo từng nhóm, việc ghi nhớ từ đó đạt hiệu quả hơn.
Khi đã ghi nhớ được đặc điểm của KH, NV cần sâu chuỗi lại dịch vụ CSKH dựa trên những thông tin về KH mà họ có được, NV cần có phương thức phục vụ phù hợp đối với từng KH cụ thể và họ cũng cần điều chỉnh cách thức giao tiếp, tư vấn, cách thuyết phục KH. Khi được phục vụ như những cá thể đặc biệt, KH sẽ cảm thấy mình được trân trọng, thoải mái bộc lộ những mong muốn, nhu cầu mới từ đó mua sắm nhiều hơn.
Hoạt động cuối cùng trong quá trình cá biệt hoá dịch vụ KH là việc mở rộng thông tin KH. Vấn đề này rất quan trọng tuy nhiên lại chưa được NV quan tâm đúng mức, giúp phát triển dữ liệu liên quan tới KH. NV khuyến khích KH để lại thông tin cá nhân như số điện thoại, email, đưa ra đánh giá có thể là những đề xuất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của NH. Có được càng nhiều thông tin về KH đặc biệt là thông tin cá nhân sẽ giúp NV chủ động, tự tin hơn khi chinh phục KH ngay cả KH khó tính nhất.
3.2.3. Tăng cường truyền thông và hoạt động Marketing
VIB Minh Khai lưu tâm đầu tư hơn nữa cho các hoạt động Marketing.
Marketing là hình thức phổ biến nhằm thu hút KH về thương hiệu của mình. Trong hoạt động Marketing, VIB nên tận dụng phương tiện truyền thông hiệu quả hơn nữa.
Các phương tiện truyền thông xã hội là một trong những kênh mà NH rất cần sử dụng.
Nhiều ngân hàng cho thấy thành công nhờ vào việc sử dụng phương tiện truyền thông hiệu quả. Phương tiện truyền thông phổ biến và ngày càng phát triển là mạng xã hội.
Để tiếp cận với KH tốt hơn trên mạng xã hội, VIB có thể tham khảo một số ý tưởng dưới đây:
Chạy quảng cáo nhằm thu hút khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp.