Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM HÓA CHẤT
3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại công ty TNHH Winmark Việt Nam
3.3.1 Hoàn thiện các chính sách kích thích trung gian phân phối
Một trong những phương thức để tồn tại trong cạnh tranh đó là "Tạo ra lượng khách hàng thân thiết hơn là xây dựng thị phần". Vì thế, cần phải có những chính sách hợp lý nhằm lôi kéo và biến các trung gian phân phối trở thành những khách hàng thân thiết của Công ty. Muốn vậy, trước hết Công ty phải xem các trung gian phân phối là người hợp tác kinh doanh chứ không đơn thuần chỉ là khách hàng,
SVTH: Lê Văn Khánh Lớp: QTDN Vận tải – K52
từ đó vị trí của họ được nâng cao và có như vậy họ mới gắn liền trách nhiệm của họ với Công ty, nỗ lực bán hàng hơn, tìm mọi cách nâng cao sản lượng tiêu thụ làm lợi cho Công ty vì làm lợi cho Công ty cũng chính là làm lợi cho bản thân họ. Các chính sách kích thích phải tập trung trước tiên vào yếu tố lợi ích, bởi lẽ vấn đề quan tâm hàng đầu của các thành viên khi tham gia kinh doanh là mức lợi nhuận đạt được từ việc bán sản phẩm, phải làm cho họ tin rằng họ phải bỏ ra ít chi phí nhất để thu về lợi ích cao nhất, phải làm sao giữ được họ, khuyến khích họ tuyên truyền cho sản phẩm của Công ty và lôi kéo các thành viên mới đến với Công ty. Phải hiểu rõ về họ, họ là ai, họ là người như thế nào và mong muốn của họ là gì?
Để tạo thuận lợi cho việc hoàn thiện chính sách kích thích các trung gian phân phối có hiệu quả thiết thực, Công ty nên sử dụng bảng câu hỏi thăm dò đó để hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của các trung gian.
Ngoài ra công ty cần có 1 kế hoạch hoàn chỉnh từ khâu khảo sát thị trường, phân tích thị trường ở từng vùng nơi mà công ty định mở các nhà phân phối, từ đó đưa ra 1 chiến lược cụ thể nhằm lấy được thị phần ở khu vực đó. Tính toán chi tiết các chi phí về dịch vụ, kho bãi, giao hàng,… Để từ đó có thể tìm kiếm và mời những nhà phân phối có chất lượng hợp tác với công ty.
3.3.2 Hoàn thiện chính sách về giá
Công ty định giá sản phẩm dựa và thị trường trên cơ sở cân đối giữa chi phí, lợi nhuận và khối lượng bán ra. Để đảm bảo được khả năng cạnh tranh trên thị trường công ty có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn phải đảm bảo có lãi.
- Tiếp tục sử dụng chính sách định giá linh hoạt đối với từng kênh khác nhau, đặc biệt là ở thị trường phân phối trực tiếp của công ty, ngoài việc định giá linh hoạt thì công ty nên chạy một số chương trình khuyến mãi đặc biệt để kích cầu tiêu dùng đối với từng sản phẩm của công ty và cũng là để tối đa hóa sự hiện diện các sản phẩm của công ty và các kênh khách hàng trọng điểm.
- Đối với các dòng sản phẩm về tinh dầu thơm của công ty hiện tại đang định giá khá cao so với thị trường, trong tương lai thì dòng sản phẩm này được kỳ vọng sẽ phát triển nhất của công ty.Vì vậy ngoài mẫu mã, chất lượng sản phẩm thì công
SVTH: Lê Văn Khánh Lớp: QTDN Vận tải – K52
ty nên định giá lại các sản phẩm về tinh dầu thơm hợp lý hơn để nhằm mục tiêu mở rộng thị phần và tới tay nhiều tầng lớp tiêu dùng hơn.
- Chính sách giá hiện tại của công ty tại thị trường các tỉnh là tương đối hợp lý, tuy nhiên giá giao cho các nhà phân phối không bao gồm cả chi phí vận chuyển, chi phí vận chuyển do bên mua hay bên bán chịu là do thoả thuận trong hợp đồng mua bán, còn đối với các khách hàng quan trọng công ty chỉ hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển thường là dưới 30%. Điều này có thể gây ra tâm lý khó chịu cho khách hàng khi phải tự tìm phương tiện vận chuyển và chịu phí vận chuyển. Công ty có lợi thế là nằm tại vị trí thuận lợi tại Thủ đô nên chi phí vận chuyển bằng đường bộ đến các khu vực lân cận là khá linh hoạt và không quá lớn (khoảng dưới 1 % giá bán trên 1 tấn sản phẩm), và khi vận chuyển khối lượng lớn có thể thương lượng để giảm chi phí vận chuyển với chủ phương tiện. Vì thế, Công ty nên hỗ trợ chi phí vận chuyển cho các nhà phân phối của công ty khi mà muốn mở rộng ra toàn miền Bắc và nêu rõ điều này trong các hợp đồng mua bán, việc làm này tạo cho khách hàng tâm lý hài lòng và tạo cho họ cảm giác có lợi nhiều hơn, khi đó các nhà phân phối sẽ đồng hành cùng công ty để phát triển sản phẩm của công ty hơn nữa.
Mục tiêu định giá của Công ty là tăng khả năng tiêu thụ, kích thích tăng trưởng tăng doanh thu, tăng thị phần, thâm nhập và mở rộng thị trường. Giá bán lẻ bằng giá gốc tại Công ty cộng 3% giá gốc. Mức hoa hồng hiện nay của Công ty là từ 1% đến 2% cho các nhà phân phối ở tỉnh và từ 5- 7% cho nhân viên kinh doanh tại kênh phân phối trực tiếp của côn ty.
3.3.3 Hoàn thiện nguồn nhân lực và các chính sách khen thưởng động viên của công ty.
- Nguồn nhân lực luôn là xương sống của bất kỳ doanh nghiệp nào, một chiến lược có hay, có khả thi đến mấy mà không có người thực hiện cũng không thể thành công được. Trong những năm qua công ty TNHH Winmark Việt Nam cũng đã tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Tuy nhiên vẫn còn chưa đúng mức và chưa thực sự đạt được hiệu quả khi mà đội ngũ nhân lực của công ty còn thiếu trầm trọng, đăc biệt là đội ngũ quản lý bán hàng của công ty. Vì vậy muốn phát
SVTH: Lê Văn Khánh Lớp: QTDN Vận tải – K52
triển hơn nữa để hoàn thành mục tiêu thì công ty cần phải tập trung làm một số việc để đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực.
+ Xây dựng và hoàn thiện hơn quy trình tuyển chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty
+ Tập trung đào tạo nguồn nhân lực cấp cao hơn đặc biệt là đội ngũ quản lý bán hàng thật chuyên nghiệp và có khả năng quản lý một vùng nhất định hướng tới mục tiêu mội giám sát vùng sẽ quản lý một nhà phân phối của công ty
+ Hoàn thiện các quy định và kỷ luật làm việc đối của công ty như về thời gian, mức độ hoàn thành công việc, …
+ Xây dựng ra một giáo trình hoàn chỉnh về đào tạo đối với nhân viên mới của các phòng ban, thiết lập lại các phòng bàn của công ty cho chuyên nghiệp và mỗi phòng ban chuyên môn hóa một công việc.
- Ngoài việc đào tạo nguồn nhân lực thì công ty cũng phải tập trung vào việc xây dựng các chính sách đãi ngộ, động viên khen thưởng đối với công nhân viên để sao cho họ được đảm quyền lợi của mình khi làm việc ở công ty.
+ Hoàn thiện chính sách lương thưởng và bảo hiểm xã hội đối với các nhân viên có hợp đồng chính thức của công ty theo đúng quy định của nhà nước.
+ Có các chính sách đãi ngộ và khen thưởng kịp thời nhằm giữ chân những người tài giỏi ở lại làm việc lâu dài cho công ty.
+ Xây dựng định mức khen thưởng theo tháng, theo quý và theo năm để các nhân viên có mục tiêu cố gắng hoàn thành và vượt mức chỉ tiêu đặt ra.
+ Tổ chức một số hoạt động thể thao, văn nghệ thường niên nhằm giao lưu cũng như tạo ra món ăn tinh thần để công nhân viên trong toàn công ty giao lưu đoàn kết với nhau, hỗ trợ nhau cũng hoàn thành mục tiêu của ban thân cũng như của công ty.
3.3.4 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
Dịch vụ luôn là một phần cực kỳ quan trọng nhằm tạo ra uy tín và chất lượng phục vụ đối với khách hàng làm sao cho nhanh nhất và tiện lợi nhất. Đối với công ty Winmark cần hoàn thiện một số dịch vụ để đảm bảo yêu cầu của khách hàng như:
SVTH: Lê Văn Khánh Lớp: QTDN Vận tải – K52
- Rút ngắn thời gian xử lý đơn đặt hàng: Với hệ thống thông tin mạng nội bộ, người tiếp nhận đơn hàng ngay khi đang trao đổi với khách hàng trên điện thoại đã có thể truy cập vào máy để nắm thông tin về số dư nợ của khách hàng, về tình hình tồn kho để trả lời ngay cho khách về việc đồng ý hay không đồng ý giao hàng cho khách. Đồng thời bộ phận hỗ trợ bán hàng của công ty cần phân tích và nắm bắt được khoảng thời gian chuẩn bị hết hàng của khách hàng, từ đó đưa ra những tư vấn để khách hàng đặt hàng của công ty.
- Thời gian giao hàng: Hiện tại thì dịch vụ giao hàng của công ty cũng đang hoạt động khá tốt, tuy nhiên vẫn còn nhiều trường hợp khách hàng phản ánh về sự chậm trễ của dịch vụ giao hàng cũng như cách làm việc của nhân viên giao hàng .Vì vậy công ty cần hoàn thiện các quy định về giao hàng cũng như đào tạo đội ngũ nhân viên giao hàng chuyên nghiệp hơn, nhanh chóng và tạo ra sự tin tưởng cho khách hàng nhất là đối với các trường hợp sản phẩm của công ty bị lỗi thì phải đổi mới ngay và miễn phí hoàn toàn cho khách hàng.
Ngoài ra, để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, công ty cần phải xây dựng quy chế làm việc cho nhân viên thị trường tại chỗ. Theo em, trong quy chế này cần quy định:
- Những hoạt động hỗ trợ cần thiết cho khách hàng trong đơn đặt hàng. Cụ thể, đó là những hoạt động như phản ảnh với Công ty các phàn nàn, khó khăn của khách về thủ tục đặt hàng, phản ảnh giúp Công ty xác định các khách hàng cần ưu tiên trong cung cấp hàng.
- Thay mặt Công ty giúp khách hàng giải tỏa những phiền hà mà đội ngũ giao hàng, giúp khách hàng trong các tranh chấp về xâm lấn thị trường giữa các đại lý.
- Cung cấp kịp thời cho khách hàng về những quy định mới về giá, về điều kiện giao nhận, thanh toán và tỷ lệ chiết khấu, giới thiệu cho khách hàng về các loại sản phẩm mới, giải thích công dụng, cũng như cách dùng các sản phẩm của công ty sao cho tiết kiệm mà vẫn đạt hiệu quả cao nhất.
- Tư vấn cho khách hàng trong trưng bày hàng, tìm kiếm khách hàng
- Nhân viên bán hàng phải đảm bảo dịch vụ 1 tuần qua chăm khách hàng 1
SVTH: Lê Văn Khánh Lớp: QTDN Vận tải – K52
lần để xử lý những phản hồi của khách hàng về sản phẩm (nếu có) kịp thời, không được để trường hợp khách hàng mất lòng tin về sản phẩm của công ty.
3.3.5 Kiểm tra các trung gian phân phối
- Kiểm tra là để bảo đảm sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của công ty. Trong quá trình kiểm tra, công ty cũng nên tìm hiểu nhu cầu, vướng mắc của các thành viên để có biện pháp giúp đỡ các thành viên, đưa ra các chính sách đúng nhằm nâng cao hiệu quả của các thành viên.
- Để làm được điều đó công ty nên thường xuyên kiểm tra đột xuất hay định kỳ các thành viên. Cần tăng số lượng nhân viên phòng thị trường để có đủ lực lượng quản lý và kiểm soát các thành viên.
- Kiểm tra việc thực hiện các ràng buộc trong hợp đồng: Sau khi đưa ra các điều kiện thoả thuận, hai bên thảo luận và đi đến thống nhất các điều khoản và ghi rõ trong hợp đồng. Hợp đồng phải nêu rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bên, biện pháp xử lý khi các bên vi phạm hợp đồng.
- Công ty lập hồ sơ theo dõi thường xuyên và đánh giá hoạt động của các trung gian phân phối.
- Kiểm tra định kỳ tiến độ tiêu thụ, nguồn hàng, giá bán, tình hình thanh toán công nợ, tổ chức phân phối hàng hóa, sự hợp tác hoạt động giữa các trung gian phân phối.
- Kiểm tra đột xuất nhằm đánh giá mức độ trung thành của các trung gian, mức độ hợp tác của đại lý trong các đợt khuyến mãi, công tác đảm bảo chất lượng, dự trữ, bảo quản sản phẩm, tổ chức trưng bày hàng hoá của các đại lý.
3.3.6 Giải quyết các xung đột trong kênh
Trong quá trình thực hiện vai trò trung gian phân phối sản phẩm, mâu thuẫn phát sinh là không tránh khỏi, có những mâu thuẫn mang tính tích cực, thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh giữa các trung gian, nhưng cũng có nhiều mâu thuẫn ảnh không tốt đến hoạt động kinh doanh của các nhà phân phối và Công ty. Do đó, Công ty cần khéo léo sử dụng sức mạnh của mình để hạn chế những xung đột tiêu cực quản lý nó.
SVTH: Lê Văn Khánh Lớp: QTDN Vận tải – K52
Sử dụng sức mạnh cưỡng chế: Trước khi ký hợp đồng phân phối, công ty cần xem xét kỹ khu vực đó đã có bao nhiêu nhà phân của công ty, nhu cầu và mức độ cạnh tranh trong khu vực, để quyết định có ký hợp đồng hay không. Trong hợp đồng ghi rõ các điều khoản về quyền hạn và trách nhiệm của từng nhà phân phối về giá bán, thị trường, tỷ lệ hoa hồng, tỷ lệ chiết khấu bán buôn, bán lẻ, và thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các cam kết đó...Nếu thành viên không tuân theo các qui định Công ty xử lý bằng cách cắt giảm mức chiết khấu, đe doạ cắt nguồn hàng, phạt tiền hay chấm dứt hợp đồng.
Sử dụng sức mạnh khen thưởng: Công ty đưa ra các phần thưởng cho các thành viên thực hiện tốt các cam kết để kích thích các thành viên hoạt động tốt hơn như thư cảm ơn, tặng quà vào dịp lễ tết, tăng tỷ lệ hoa hồng, …
Sử dụng sức mạnh thừa nhận: Mâu thuẫn về quyền lợi là mâu thuẫn thường xuyên và khó khắc phục nhất khi các thành viên trong kênh nhận được sự ưu đãi khác nhau từ Công ty. Quan hệ giữa các bên được xây dựng trên cơ sở lợi ích, chỉ khi cùng có lợi thì cả hai mới có thể chung sống hoà hợp được. Công ty cần phải để cho các thành viên nhận thức rằng mức ưu đãi cao hay thấp là do sự cống hiến của họ cho Công ty, so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích mà họ nhận được. Cần có sự thông báo công khai đánh giá hoạt động của các kênh phân phối và mức độ hỗ trợ chỉ đưa ra sau khi đã công khai đánh giá hiệu quả hoạt động trước đó.
Hạn chế và quản lý mâu thuẫn: Trước hết Công ty cần xây dựng và giữ mối quan hệ tốt đẹp với nhà tiêu thụ phải quan tâm đến lợi ích của họ và thông cảm cho những khó khăn của họ. Thảo luận cùng đưa ra những mục tiêu chung và các bên cùng hợp tác để đạt được mục tiêu đó. Cung cấp những sản phẩm đúng yêu cầu tiêu thụ, tư liệu hướng dẫn liên quan đến hoạt động tiêu thụ như mục lục sản phẩm, bản hưởng dẫn sử dụng sản phẩm, thông tin kỹ thuật và nhiều số liệu thống kê khác. Hỗ trợ trong việc trưng bày sản phẩm, đào tạo nhân viên bán hàng,.. thể hiện sự ủng hộ mạnh mẽ trong hoạt động thúc đẩy tiêu thụ đối với tất cả các trung gian.
Khi phát sinh mâu thuẫn ảnh hưởng đến lợi ích chung của Công ty và các trung gian phân phối, Công ty cần tìm hiểu rõ nguyên nhân, tiến hành trao đổi, hoà
SVTH: Lê Văn Khánh Lớp: QTDN Vận tải – K52
giải giữa các bên để họ hiểu và thông cảm cho nhau. Công ty cũng phải làm hết sức mình để tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa các bên liên quan để cùng nhau phát triển.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, Công ty có thể xử dụng trung gian hoà giải hay trọng tài kinh tế phân sử tranh chấp.
SVTH: Lê Văn Khánh Lớp: QTDN Vận tải – K52
KẾT LUẬN CHUNG
Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảm bảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng sau cùng. Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm mọi cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đưa được hàng hoá tới người tiêu dùng sau cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thoả mãn lợi ích của các thành viên trong kênh phân phối tốt nhất.
Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của công ty, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thường xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức cần thiết đối với bất cứ công ty nào.
Thương hiệu “Rell” của công ty TNHH Winmark Việt Nam dù là một thương hiệu mới nhưng đang dần trở nên quen thuộc với người tiêu dùng, nhất là đối với người tiêu dùng ở Hà Nội. Để có được những thành công bước đầu như vậy là nhờ vào chiến lược về hệ thống phân phối của công ty đưa ra đúng đắn, tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường.
Trong quá trình thực tập và tìm hiểu thực trạng của công ty TNHH Winmark Việt Nam, tôi đã hoàn thành đồ án “Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm hóa chất gia dụng cho công ty TNHH Winmark Việt Nam”
Chuyên đề đã phân tích một cách cụ thể tình hình hoạt động của công ty, thực trạng về hệ thống phân phối, những thuận lợi và khó khăn trong hệ thống phân phối của công ty. Từ những kiến thức thực tế đó và kết hợp với những kiến
SVTH: Lê Văn Khánh Lớp: QTDN Vận tải – K52