CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty Cổ phần dịch vụ Viễn thông di động Vietnamobile
4.2.3. Nhóm giải pháp về nhân sự
- Phổ biến và nâng cao nhận thức về vai trò của đảm bảo chất lượng dịch
Việc quán triệt nhận thức của từng thành viên về vai trò của việc đảm bảo chất lƣợng dịch vụ là điều đầu tiên Vietnamobile cần phải thực hiện. Để cho bất cứ giải pháp hay chiến lược nào trong tương lại được thực hiện một cách hiệu quả và thành công, trước hết, tất cả cán bộ nhân viên trong công ty phải hiểu công tác đảm bảo chất lƣợng dịch vụ có tầm quan trọng sống còn đối với sự phát triển của nhà mạng.
Trước hết, trong các chương trình đào tạo cho nhân viên, phòng đào tạo cần luôn xen lẫn các nội dung về đảm bảo chất lƣợng dịch vụ và nâng cao ý thức của nhân viên với công việc của mình. Đối với từng cá nhân của từng bộ phận, phải xem xét rõ vai trò của họ trong cả hệ thống, xem công việc của họ ảnh hưởng như thế nào tới cả bộ máy, ảnh hưởng thế nào tới chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng, dù là gián tiếp hay trực tiếp, đều có thể tạo nên sự khác biệt trong cảm nhận về chất lượng dịch vụ của người tiêu dùng.
Cùng với việc áp dụng hệ thống làm việc theo quy trình có quy định thời hạn nhƣ hiện nay, Công ty nên xem xét bổ sung thêm các hình thức phạt, kiểm điểm… đối với các nhân viên vi phạm, cũng như có hình thức khen thưởng kịp thời với những nhân viên có thái độ tuân thủ tốt các quy định này. Đôi khi phương pháp nâng cao ý thức tốt nhất lại chính là các hình thức tác động vào quyền lợi của chính người lao động.
Ngoài ra, đối với các chính sách hoặc kế hoạch phát triển mới ban hành, lãnh đạo công ty cần có trách nhiệm phổ biến tới toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty về nội dung tóm tắt, các mục tiêu quan trọng, các điểm cần lưu ý để đảm bảo mọi thành viên trong công ty nắm được các chính sách này và có định hướng rõ ràng cho hoạt động của mình. Đồng thời với việc đó, lãnh đạo các bộ phận cũng phải tiến hành phân công công việc và quy định trách nhiệm cụ thể cho từng thành viên để nâng cao ý thức hoàn thành công việc của mỗi người.
- Tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực
Điểm yếu trong công tác đào tạo của Công ty là trong thời gian qua, Công ty đã tổ chức một số chương trình đào tạo cho nhân viên, nhưng nội dung còn đơn giản, mức độ cập nhật thông tin còn hạn chế, chƣa bài bản, hệ thống, chủ yếu do các chuyên viên, chuyên gia trong lĩnh vực cần đào tạo của công ty phụ trách. Mặt khác
hiệu quả của công tác đào tạo còn chƣa cao, lƣợng kiến thức đào tạo chƣa đủ đáp ứng nhu cầu thực tế của Công ty.
Để cải thiện vấn đề này, Công ty cần có chính sách đầu tƣ hơn cho hoạt động đào tạo. Công ty cần xác định rõ đào tạo nhân lực là hoạt động cần tiến hành thường xuyên mới mang lại hiệu quả. Cụ thể, công ty nên tổ chức các lớp đào tạo liên kết với các trung tâm đào tạo uy tín, thuê các chuyên gia trong các lĩnh vực cần đào tạo tại các trường đại học lớn trong nước về giảng dạy. Các nội dung chương trình đào tạo cần đƣợc xây dựng lại để trở nên phong phú, cập nhật và phù hợp với thực tế nhu cầu của công ty hơn. Hơn thế nữa, Công ty có thể tổ chức các trường trình hợp tác với các trường đại học để cử các chuyên viên của mình tới tham gia giao lưu trao đổi kinh nghiệm, hoặc tổ chức các chương trình cho sinh viên của các trường có cơ hội thực tập và làm việc tại công ty. Đây sẽ là một nguồn bổ sung nhân lực chất lƣợng rất tiềm năng cho Công ty.
Ngoài ra, Công ty có thể cân nhắc tới các khóa đào tạo chuyên sâu có uy tín của nước ngoài để cử các nhân viên cao cấp, những cán bộ có năng lực tham gia để xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn trình độ cao cho công ty. Các chương trình này sẽ đòi hỏi chi phí đầu tư tương đối cao, nhưng bù lại chất lượng đào tạo sẽ rất xứng đáng. Điều mà Công ty cần quan tâm chính là lựa chọn đối tượng và chương trình đào tạo một cách chính xác và hợp lý, tránh lãng phí và không hiệu quả.
Mặt khác, có một nguồn học hỏi kinh nghiệm rất tốt tới từ các chuyên gia, đối tác nước ngoài. Hiện tại đối với khối hành chính, 100% nhân viên có thể giao tiếp tốt bằng tiếng Anh, tuy vậy khả năng nói những ngoại ngữ khác là chƣa có nhiều. Công ty có thể có các chính sách hỗ trợ chi phí cho nhân viên của mình học thêm các ngoại ngữ khác nhƣ tiếng Nhật, tiếng Pháp, tiếng Trung… để mở rộng thêm khả năng trao đổi thông tin với các đối tác nước ngoài.
Riêng đối với nhóm nhân viên phục vụ trực tiếp khách hàng, gồm nhân viên phòng chăm sóc khách hàng, nhân viên tổng đài, nhân viên cửa hàng, phải thường xuyên đƣợc đào tạo bồi dƣỡng khả năng, thái độ phục vụ thân thiện, khả năng giải quyết khiếu nại chuyên nghiệp khi nhận đƣợc những thắc mắc của khách hàng. Quy
ra về thời gian ghi nhận thông tin và phản hồi lại cho khách hàng, thời gian giải quyết xong khiếu nại (tùy thuộc từng nội dung cụ thể khác nhau). Công ty hiện nay mới chỉ có các chương trình đào tạo ban đầu và các chương trình bổ trợ nâng cao kỹ năng cho các nhân viên tổng đài và nhân viên cửa hàng chƣa đạt yêu cầu. Công ty đang thiếu các khóa tập huấn định kỳ dành cho nhóm nhân viên thường xuyên phục vụ trực tiếp cho khách hàng này. Công ty nên tổ chức các khóa tập huấn này ít nhất 1 lần mỗi năm và chia làm 2 đợt để luôn đảm bảo nhân sự trực công việc. Trong các khóa học này, Công ty nên thuê các chuyên gia về để chỉ dẫn về thái độ, cách ứng xử, cách xử lý tình huống khó trong thực tế, tiến hành cho các nhân viên thực hành nhóm và thảo luận nhằm nâng cao tính hợp tác cũng nhƣ chủ động cho các thành viên. Sau các đợt tập huấn, cần có những đợt kiểm tra bất thường bằng hình thức giả làm các khách hàng để kiểm tra các nhân viên này về thái độ và cách thức phục vụ khách hàng để có biện pháp điều chỉnh.
Để đảm bảo hiệu quả đào tạo, quá trình tổ chức đào tạo của công ty cần đảm bảo một số nội dung sau:
Một là phải xác định đúng nhu cầu đào tạo, đối tƣợng đào tạo. Khi xây dựng kế hoạch đào tạo phải dựa trên các căn cứ thực tế về tình hình hoạt động của Công ty, và có phương pháp xác định nhu cầu đào tạo một cách khoa học. Phương pháp hiện tại mà Vietnamobile đang áp dụng mới chỉ xác định đƣợc số lƣợng nhân viên cần đào tạo, nội dung liên quan tới công việc của nhân viên cần đào tạo mà chƣa cụ thể đƣợc cá nhân từng người đang thiếu hụt những kiến thức nào, hay có những kỹ năng nào cần bồi dƣỡng thêm. Việc đánh giá những nội dung này cần đƣợc tiến hành cụ thể và chi tiết hơn nữa, và thuộc trách nhiệm của người phụ trách phòng, bộ phận có nhân viên cần đào tạo, căn cứ trên kế hoạch kinh doanh hàng năm, lực lƣợng lao động hiện có.
Hai là mức độ đào tạo chuyên sâu phải đƣợc tính toán phù hợp với trình độ chuyên môn của nhân viên. Trình độ chuyên môn của từng người là không giống nhau, nên trong quá trình đánh giá năng lực và lên kế hoạch đào tạo, cần có sự phân loại ra từng nhóm với các cấp độ khác nhau. Một chương trình đạo tạo chung cho tất cả các cấp độ sẽ không đảm bảo được hiệu quả mà cần phải lên chương trình đào tạo
Ba là cần có biện pháp đánh giá cụ thể hiệu quả của các chương trình đào tạo. Nói cách khác, sau các khóa đào tạo cần có biện pháp kiểm nghiệm hiệu quả, bằng các bài kiểm tra, hay các ứng dụng mới đƣợc áp dụng có giúp tăng hiệu quả công việc hay không. Việc đánh giá hiện tại Công ty đang áp dụng mới chỉ dựa trên số lƣợng các khóa đào tạo, số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo, còn nội dung kiểm tra cuối các chương trình học còn nặng tính hình thức, chưa đánh giá được đúng kết quả đào tạo.
- Cải thiện chế độ đãi ngộ để giữ chân nhân tài
Chế độ đãi ngộ hiện tại của Vietnamobile là chƣa đủ hấp dẫn để có thể cạnh tranh được với các hãng viễn thông khác. Về mức lương trung bình của cán bộ nhân viên, hiện tại Viettel đang dẫn đầu với khoảng gần 24 triệu đồng/tháng, Mobifone là gần 20 triệu đồng/tháng… còn mức lương trung bình của Vietnamobile cuối năm 2016 mới chỉ là trên 16 triệu. Viettel có những khoản thưởng quý, thưởng tháng lương thứ 13, và mức thưởng tết rất cao. Mobifone cũng có mức thưởng tết từ 4 đến 6 tháng lương cùng với các khoản thưởng doanh thu đột suất, thưởng các ngày lễ cho nhân viên. Trong khi đó hiện tại mức thưởng tết của Vietnamobile chỉ là 1-2 tháng lương, không có các khoản thưởng quý, các khoản thưởng vào các dịp lễ còn thấp, hầu nhƣ chỉ mang tính tƣợng trƣng. Rõ ràng còn một khoảng cách khá lớn về mức lương cho người lao động mà Vietnamobile cần phải cải thiện để có thể cạnh tranh về nhân lực chất lƣợng cao và tránh bị chảy máu chất xám.
Công ty cũng cần điều chỉnh lại chế độ đãi ngộ, phụ cấp để cạnh tranh và minh bạch hơn, đồng thời thể hiện sự quan tâm của mình tới đời sống của cán bộ nhân viên. Các khoản phụ cấp xăng xe, tiền ăn trƣa nên đƣợc đƣa vào danh mục hỗ trợ cho các nhân viên phải đi thị trường, dù chỉ là trong nội thành trong trường hợp công ty không bố trí đƣợc xe riêng để đƣa đón. Khoản tiền ăn trƣa đƣợc tính trong lương của nhân viên hiện tại mới chỉ là 25 nghìn đồng/người/bữa. Con số này trong bối cảnh giá cả và tình hình lạm phát hiện nay là còn thấp, chƣa phù hợp với nhu cầu thực tế. Công ty cần xem xét để tăng mức phụ cấp này lên khoảng 40 nghìn đồng/người/bữa. Về các hoạt động tập thể cho cán bộ nhân viên, công ty nên duy thì
ngày thứ 6 cuối cùng mỗi tháng đã bị bỏ đi từ năm 2015, cần đƣợc tổ chức lại. Chi phí cho những bữa tiệc này không quá lớn, và đƣợc trích một phần từ kinh phí công đoàn do nhân viên đóng góp. Hơn nữa, việc tổ chức một bữa ăn nhỏ trước ngày thứ 7 cuối tháng (ngày thứ 7 duy nhất phải đi làm trong tháng) sẽ vừa có tác động tích cực đến tinh thần làm việc của nhân viên, vừa tạo cơ hội cho các nhân viên giảm căng thẳng, có cơ hội giao lưu với nhau nhiều hơn ngoài môi trường công việc, thúc đẩy tinh thần giao lưu và đoàn kết trong nội bộ công ty. Ngoài ra, có một số ngày kỷ niệm đặc biệt nhƣ sinh nhật công ty, hoặc các ngày lễ nhƣ trung thu… công ty cũng có thể tổ chức một số chương trình vui chơi hoạt động nhóm (team building) ngay trong văn phòng, sẽ vừa tạo không khí vui vẻ cho nhân viên, vừa là một cách để chúc mừng ngày lễ đó, mang ý nghĩa nhiều hơn là các khoản thưởng nho nhỏ, hoặc các bữa ăn tại nhà hàng. Những thay đổi này tuy không lớn nhƣng sẽ đƣợc nhân viên của hãng đánh giá rất cao, vì thể hiện đƣợc sự quan tâm của công ty tới đời sống của người lao động.
Trong những năm gần đây, hoạt động của hãng là tương đối tốt, và đã bắt đầu có lãi, nên ban quản trị công ty cần xem xét các chính sách nhằm tăng quỹ lương thưởng, kết hợp cùng việc thay đổi và cải thiện các chính sách đãi ngộ phụ cấp để tăng khả năng thu hút và giữ chân nguồn nhân lực, giúp họ yên tâm làm việc và cống hiến cho công ty. Đây là một trong những điều kiện quan trọng cho việc đảm bảo chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ sự phát triển bền vững của nhà mạng trong tương lai.