CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG M&A NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở VIỆT
3.1. Thực trạng hoạt động m&a trong lĩnh vực ngân hàng ở việt nam
3.2.5 Quá trình hợp nhất 2 tổ chức
Tháng 7.2009, Hội đồng Quản trị Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt - LVB (LPB) đã bắt đầu xem xét khả năng sáp nhập Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện (VPSC) - thành viên của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) - vào LPB nhằm khai thác mạng lưới điểm giao dịch phủ khắp cả nước của VPSC. Sau một thời gian dài chuẩn bị, ngày 29.7.2011 LPB
chính thức công bố sáp nhập VPSC vào LPB, tạo ra một ngân hàng mới:
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt - LPB (LPB).
Ngày 21.8.2009, Văn phòng Chính phủ đã có công văn số 5737 5737/VPCP-ĐMDN của Văn phòng Chính phủ ngày 21/8/2009 chấp thuận cho VNPost và LPB xây dựng đề án “Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam góp vốn vào Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt”. Như vâ ̣y thương vụ này coi nhƣ đã nhận đƣợc sự đồng ý từ phía Chính phủ.
Thực hiện chỉ đạo của Chính phủ tại công văn số 224/TTg-ĐMDN, ngày 21/2/2011 chấp thuận cho để Tổng công ty Bưu chính Việt Nam góp vốn vào Ngân hàng Liên Việt bằng giá trị của một công ty thành viên là Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện. Ngày 22/6 và30/6/2011 Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam và Ngân hàng Liên Việt đã ký một loạt các văn bản thực hiện quá trình này: Biên bản góp vốn, Biên bản bàn giao dịch vụ tiết kiệm bưu điện và Công ty dịch vụ Tiết kiệm Bưu Điện và đặc biệt là Hợp đồng khung về hợp tác kinh doanh mở ra những cơ hội hợp tác giữa hai bên.
Theo tinh thần chỉ đa ̣o của Thủ tướng Chính phủ về viê ̣c sáp nhâ ̣p thì:
Bộ Tài chính hướng dẫn việc xác định giá trị Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện, các vấn đề về tài chính liên quan đến việc góp vốn, tỷ lệ góp vốn vào Ngân hàng thương mại cổ phần Liên Việt theo quy định của pháp luật và lợi ích của Nhà nước.
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam hướng dẫn và chỉ đạo thực hiện việc tăng vốn điều lệ của Ngân hàng; thành lập Chi nhánh Tiết kiệm Bưu điện; việc mua bảo hiểm tiền gửi, dự trữ bắt buộc, quy định tỷ lệ sử dụng vốn ngắn hạn để cho vay trung hạn đối với khoản tiền Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện gửi tại Ngân hàng Phát triển Việt Nam và những vấn đề khác trong Đề án góp vốn có liên quan đến các quy định của Luật Các tổ chức tín dụng.
Theo đó, tại Đại hội cổ đông thường niên của Ngân hàng Liên Việt đã thông qua phương án góp vốn của VNPost vào Ngân hàng Liên Việt. Theo đó, VietNamPost sẽ góp vốn bằng giá trị công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện VPSC tương đương 360.000.000.000 tỷ đồng (Ba trăm sáu mươi tỷ đồng) và góp vốn nhiều lần bằng tiền mặt để tăng tổng số vốn thuộc sở hữu của VietNamPost tại Ngân hàng Liên Việt lên đến 997.000.000.000 tỷ đồng (chín trăm chín mươi bảy tỷ đồng) tương đương với 14.999% cổ phần.
Ngày 22/7/2011, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) đã có Quyết định số 1633/QĐ-NHNN về việc thay đổi tên gọi của Ngân hàng thương mại cổ phần Liên Việt (LVB) thành Ngân hàng thương mại cổ phần Bưu điện Liên Việt.
Theo đó, Thống đốc chấp thuận việc thay đổi tên gọi nêu tại Điều 1 Giấy phép thành lập và hoạt động số 91/GP-NHNN ngày 28/3/2008 của Thống đốc NHNN cấp cho LVB thành tên gọi mới nhƣ sau: Tên đầy đủ bằng tiếng Việt:
Ngân hàng thương mại cổ phần Bưu điện Liên Việt; Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: LienViet Post Joint Stock Commercial Bank; Tên viết tắt bằng tiếng Việt: Ngân hàng Bưu điện Liên Việt; Tên viết tắt bằng tiếng Anh: LPB.
Ngân hàng thương mại cổ phần Bưu điện Liên Việt kế thừa các quyền, nghĩa vụ, lợi ích của Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện và tổ chức, hoạt động theo quy định
3.2.6. Đánh giá những mặt đạt được và hạn chế của thương vụ M&A giữa 2 tổ chức
Bảng 3.5 So sánh mô ̣t số chỉ tiêu tài chính của LPB trước và sau sáp nhâ ̣p Đơn vị tính: Tỷ đồng STT Chỉ tiêu Thời điểm trước sáp nhâ ̣p Sau sáp nhâ ̣p
2009 2010 2011 2012 2013 2014
1 Tổng tài sản
12.759 34.984 56.132 66.413 79.594 100.802
2 Vốn chủ sở
hữu 3.828 4.106 6.594 7.391 7.271 7.391
Trong đó:
Vốn điều lê ̣ 3.300 3.650 6.010 6.460 6.460 6.460
3 Lợi nhuận
sau thuế 372 683 1.068 868 566 466
4 ROA 2,92% 1,95% 1,90% 1,31% 0,71% 0,46%
5 ROE 9,72% 16,63% 16,20% 11,74% 7,78% 6,30%
6 EPS (đ) 11.273
18.712
17.770
13.437
8.762
7.214
Nguồn: Báo cáo tài chính của LPB qua các năm và tính toán của tác giả.
Qua quá trình sáp nhập và đánh giá hoạt động của LPB 3 năm sau sáp nhập, có thể nói thương vụ M&A đã đem lại những thành công nhất định cho Ngân hàng, tuy còn có một số hạn chế nhất định đặc biệt liên quan đến các vấn đề hậu sáp nhập cần khắc phục để LPB có thể hoạt động tốt hơn.
3.2.6.1. Những mặt đạt được của thương vụ M&A của LPB :
Về cơ bản, thương vụ M&A giữa Ngân hàng TMCP Liên Việt và Công ty Dịch vụ tiết kiệm bưu điện đã đạt được một số thành công nhất định.
Thứ nhất, mô hình Ngân hàng - Bưu điện là một mô hình thành công ở nhiều nước trên thế giới mà LPB là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam đi theo mô hình này. Qua thương vụ góp vốn với VNPost, LPB đã tiếp cận tới được hệ thống bưu cục rộng khắp trên toàn quốc. Với tư cách là người đi đầu và có được hệ thống bưu cục lớn để phủ sóng tín dụng trên toàn quốc, LPB có nhiều lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác. Nếu thành công với mô hình Ngân hàng- Bưu điện, LPB sẽ trở thành một ngân hàng lớn và quan trọng trong hệ thống ngân hàng của Việt Nam.
Hình 3.1 So sánh quy mô tổng tài sản của LPB trước và sau sáp nhập Qua biểu đồ trên có thể thấy sự tăng trưởng nhanh chóng về mặt quy mô tổng tài sản của LPB qua các năm, đến năm 2014 đã đạt ở mức trên 100 nghìn tỷ đồng. Có thể thấy không nhiều ngân hàng có thể tăng trưởng tài sản mạnh mẽ như LPB. Một phần đóng góp vào sự tăng trưởng này chính là việc M&A với Công ty dịch vụ tiết kiệm bưu điện.
Thứ hai, về nguồn vốn, vốn điều lệ của LPB đã tăng lên 6.010 tỷ đồng sau khi VNPost góp vốn bằng giá trị của VPSC. Theo Đề án góp vốn VNPost
đã tiếp tục góp thêm 637 tỷ đồng bằng tiền mặt. Nhƣ vậy, năng lực tài chính của LPB đƣợc tăng lên đáng kể, giúp ngân hàng tăng khả năng cạnh tranh để phát triển theo mô hình mới.
Hình 3.2 Vốn điều lệ của LPB trước và sau sáp nhập
Sau khi hoàn tất thủ tục sáp nhập và đƣợc VNPost góp vốn theo lộ trình, vốn điều lệ của LPB đã có sự tăng trưởng đáng kể (tăng gấp đôi so với khi thành lập). Đây là một thành công đƣợc ghi nhận, góp phần vào việc tăng năng lực tài chính, tạo cơ sở tăng trưởng vững chắc cho LPB.
Thứ ba, về mạng lưới hoạt động. Sau khi sáp nhập LPB sẽ được sử dụng mạng lưới rộng lớn của VNPost để triển khai các dịch vụ tài chính- ngân hàng. Việc phát triển mạng lưới của LPB cũng sẽ đỡ tốn kém và thuận lợi hơn rất nhiều do có sẵn địa điểm ở vị trí thuận lợi cho việc giao dịch. Với số lƣợng bưu cục rất lớn (11.000 điểm) vượt hơn so với số lượng điểm giao dịch của Ngân hàng Nông nghiệp. Từ đó, LPB có điều kiện thuận lợi trong việc huy động vốn và cung cấp các sản phẩm dịch vụ tới người dân trên phạm vi toàn quốc, đặc biệt ở vùng xa, vùng sâu mà các ngân hàng khác chưa kịp vươn tới.
3.2.6.2. Những hạn chế của thương vụ M&A của LPB :
Bên cạnh những mặt đạt đƣợc, LPB sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức do những hạn chế hậu sáp nhập bộc lộ:
Thứ nhất là vấn đề về quản lý chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển:
LPB định hướng phát triển theo mô hình ngân hàng - bưu điện, đây là một mô hình mới ở Việt Nam. Để phát triển thành công, LPB phải xây dựng một cơ chế quản lý mới kết hợp giữa ngân hàng và bưu điện, trong đó phải hợp nhất thành công 2 hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống quản trị khác nhau.
Qua 3 năm hoạt động sau sáp nhập, về cơ bản LPB vẫn chƣa tận dụng và khai thác tối đa được ưu điểm của mạng lưới và nguồn vốn của các PGD bưu điện. Việc tích hợp hệ thống công nghệ thông tin vẫn chƣa đƣợc hoàn thiện, các PGD bưu điện vẫn chưa có cơ chế để hoạt động đầy đủ chức năng như PGD ngân hàng. Các sản phẩm, chiến lƣợc về bán lẻ, chuyển đổi mô hình kinh doanh của LPB do đó bị chậm lại, chưa phát huy được hết so với tiềm năng tương xứng.
Thứ hai là chƣa đảm bảo đƣợc mục tiêu đã đề ra về tỷ lệ lợi nhuận cũng nhƣ cổ tức cho cổ đông.
Hình 3.3 So sánh các chỉ tiêu ROA và ROE qua các năm
Qua biểu đồ trên cho thấy về chỉ tiêu ROA, do có sự tăng trưởng mạnh về mặt tổng tài sản nên hiệu quả về mặt quy mô bị pha loãng, ROA qua các năm giảm. Tuy nhiên có thể thấy chỉ tiêu ROE mặc dù đạt được tăng trưởng trong năm đầu tiên sau khi thành lập nhƣng do lợi nhuận giảm liên tiếp qua các năm dẫn đến ROE cũng giảm, đặc biệt là năm 2013 và 2014 đã ở mức dưới 10%. Dù xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau như suy thoái kinh tế, khủng hoảng hệ thống tài chính, ngân hàng, tỷ lệ nợ xấu tăng cao làm ảnh hưởng đến chi phí,… nhưng nhìn chung có thể thấy việc tăng quy mô sau sáp nhập chƣa đảm bảo về mặt quyền lợi cho cổ đông cũng nhƣ đem lại hiệu quả kinh doanh thực sự.
Hình 3.4: So sánh về khả năng chi trả cổ tức (EPS) qua các năm Theo kế hoạch đề ra từ đầu năm 2011, LPB sẽ phải chia cổ tức hàng năm cho cổ đông với tỷ lệ tối thiểu là 15%/năm, tương ứng với tỷ lệ trả cổ tức là 1500 đồng/1 cổ phiếu. Đây là một thách thức vì sau khi nhận góp vốn bằng giá trị của VPSC thì chi phí của LPB sẽ là không nhỏ. Có thể thấy rõ qua biểu đồ trên khi chỉ số EPS liên tục giảm trong 5 năm gần đây.
Thứ ba: Chất lƣợng nguồn nhân lực không đồng đều. Khi quy mô hoạt động mở rộng chi phí quản lý, chất lƣợng đội ngũ nhân viên cũng là một vấn đề đáng lưu tâm, ngân hàng cần tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại cán bộ tại các bưu cục cho phù hợp với các tiêu chuẩn trong hoạt động ngân hàng. Nhìn chung mặt bằng các cán bộ VPSC chuyển sang còn nhiều bất cập về mặt chuyên môn tài chính ngân hàng, chƣa có kinh nghiệm về tín dụng, hiểu biết về hệ thống.
Thứ tƣ: Hạ tầng cơ sở chƣa đƣợc nâng cấp đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn của ngân hàng. Để đảm bảo tính thống nhất về chất lƣợng dịch vụ, LPB cần phải xây dựng và nâng cấp hạ tầng cơ sở tại các chi nhánh bưu cục trên toàn quốc.
Đây là một thách thức lớn vì số lượng bưu cục lớn và trải rộng trên toàn quốc.
Thứ năm: Khó khăn trong vấn đề tích hợp hệ thống công nghệ. Việc tích hợp hai hệ thống thông tin khác nhau luôn là một bài toán khó yêu cầu sự đầu tƣ lớn về cả phần cứng lẫn phần mềm, chi phí đào tạo về công nghệ và thời gian dài triển khai. Trong điều kiện hiện nay, bưu cục của VPSC trải rộng trên toàn quốc, nhiều bưu cục ở vùng nông thôn khó khăn về liên lạc và thiếu thốn trang thiết bị. Điều này càng làm tăng thêm khó khăn khi tích hợp vào một hệ thống thông tin thống nhất, hiện đại.