Chương 4: MỘT SỐ KẾT LUẬN RÚT RA TỪ NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN VÀ ĐỀ XUẤT
4.2.1 Đánh giá về kết quả hoạt động của LPB sau thương vụ sáp nhập giữa hai tổ chức
Qua những phân tích ở các chương trước cũng như nhìn lại hiệu quả hoạt động của LPB 3 năm sau sáp nhập, có thể thấy về cơ bản thương vụ sáp nhập của LPB đã đạt đƣợc một số thành công nhất định. Ngân hàng sau sáp nhập đi vào hoạt động ổn định hơn, các chỉ tiêu về quy mô hầu hết đều tăng, mạng lưới, nhân sự của Ngân hàng đều được mở rộng, chiến lược kinh doanh bước đầu được chuyển dịch sang hướng bán lẻ, bền vững. Về cơ bản việc sáp nhập đều đem lại lợi ích cho các bên cũng như xã hôi : Đất nước có thêm một Ngân hàng bán lẻ tiếp cận với địa bàn nông thôn rộng lớn và tiềm năng, huy động các nguồn lực nhàn rỗi mang tính phân tán nhỏ lẻ;Góp phần phát triển kinh tế cho những vùng sâu vùng xa thông qua dịch vụ tài chính vi mô; Người nông dân, hộ gia đình, người buôn bán có cơ hội tiếp cận dễ dàng hơn các dịch vụ
tài chính mà trước đây họ khó có điều kiện tiếp cận; Đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và Tổng công ty Bưu chính Việt Nam : Tăng thu cho VNPost từ chia hoa hồng; giảm bớt khó khăn cho VNPost,…
LPB sau khi sáp nhâ ̣p có sự tăng trưởng ma ̣nh về quy mô tổng tài sản , tính đến cuối năm 2014 đã đa ̣t mƣ́c hơn 100 nghìn tỷ đồng . Điều này cho thấy Ngân hàng đang từng bước phát triển nhanh chóng và vững chắc , tạo tiền đề cho các năm phát triển tiếp theo cũng nhƣ trong dài ha ̣n.
Tuy nhiên có thể thấy rõ nhƣ̃ng ha ̣n chế bô ̣c lô ̣ trong nhƣ̃ng năm gần đây như : Lợi nhuâ ̣n trước thuê của Ngân hàng liên tu ̣c giảm trong 3 năm trở la ̣i đây. Bên ca ̣nh những bất ổn của kinh tế vĩ mô cũng như ảnh hưởng của nợ
xấu đến lợi nhuâ ̣n , có thể thấy việc sáp nhập vẫn chƣa phát huy đƣợc vai trò tăng trưởng hiê ̣u quả kinh doanh của LPB , chi phí cho hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh vẫn còn chiếm tỷ tro ̣ng cao trong doanh thu mang la ̣i , mảng lợi nhuâ ̣n lớn nhất của Ngân hàng là thu tƣ̀ bán lẻ vẫn có quy mô khiêm tốn trong tỷ trọng doanh thu của Ngân hàng.
Vốn chủ sở hữu của LPB cũng được duy trì trong 3 năm gần đây và chưa có sự tăng trưởng hợp lý để đáp ứng về mặt mở rộng mạng lưới cũng như tăng được nguồn vốn kinh doanh cho Ngân hàng . Để có thể sử du ̣ng và phát triển tối đa hê ̣ thống các PGD Bưu điê ̣n , nâng cấp các PGD bưu điê ̣n hoa ̣t đô ̣ng đầy đủ chƣ́c năng nhƣ mô ̣t PGD ngân hàng , LPB cần có quy mô vốn hợp lý để đầu tƣ cho hê ̣ thống cơ sở vâ ̣t chất, đào ta ̣o nhân sƣ̣, công nghê ̣,..
Do vậy để có được một thương vụ M&A ngân hàng thương mại thành công, bên cạnh những giải pháp tổng thể, vĩ mô của nhà nước, của hệ thống ngân hàng, cần có những giải pháp cụ thể áp dụng đối với tổ chức thực hiện mua bán sáp nhập, đặc biệt là các vấn đề phát sinh hậu sáp nhập để thương vụ M&A thực sự đem lại hiệu quả.
4.2.2 Giải pháp thúc đẩy hoạt động mua bán v à sáp nhập ngân hàng tại Viê ̣t Nam
4.2.2.1 Minh bạch và công khai thông tin tài chính của các ngân hàng trước khi thực hiện sáp nhập, hợp nhất và mua bán
Để có thể cung cấp đầy đủ thông tin cho các bên trước khi giao dịch đòi hỏi các ngân hàng TMCP phải công bố tình hình tài chính một cách trung thực, đầy đủ, chính xác và kịp thời nhằm giảm thiểu sự lệch lạc thông tin về hoạt động của các ngân hàng TMCP. Những giao dịch mua bán cổ phần ngân hàng có hoạt động M&A phải đƣợc thực hiện qua sàn giao dịch chứng khoán công khai mới hợp pháp trong hoạt động giao dịch M&A ngân hàng; Những giao dịch cố ý thâu tóm ngân hàng làm ảnh hưởng kinh tế - xã hội và gây bất ổn định cho hệ thống ngân hàng cần phải có biện pháp chế tài mạnh nhƣ truy tố hình sự... và bắt buộc bồi hoàn thiệt hại nếu có gây ra cho ngân hàng, có biện pháp chế tài mạnh những ngân hàng vi phạm quy định.
4.2.2.2 Ngân hàng nhà nước cần đưa ra định hướng và lộ trình sáp nhập, hợp nhất và mua bán các ngân hàng thương mại cổ phần
Dựa trên quan điểm của NHNN là không phân biệt ngân hàng nhỏ hay ngân hàng lớn mà chỉ phân biệt ngân hàng mạnh và ngân hàng yếu kém. Vì vậy, cần xây dựng lộ trình M&A các ngân hàng TMCP Việt Nam trên các tiêu chí về phân định và giới hạn số lƣợng các ngân hàng TMCP Việt Nam có thể duy trì tồn tại khoảng số lƣợng ngân hàng TMCP hiện có (dự kiến tiến tới còn khoảng 15-17 ngân hàng TMCP trong năm 2016). NHNN cần định hình và xây dựng mô hình cho các ngân hàng TMCP hiện nay theo phân khúc thị trường, quy mô vốn, tổng tài sản có, giới hạn tín dụng, tỷ lệ an toàn vốn, khả năng thanh khoản, việc chấp hành chính sách và pháp luật về hoạt động ngân hàng làm tiêu chí... cho phân khúc hoạt động của từng nhóm ngân hàng. Lộ trình M&A các ngân hàng TMCP đƣợc thực hiện và tuân thủ theo tiêu chí quy
định sẽ giúp cho NHNN thuận lợi trong vai trò quản lý nhà nước về hoạt động ngân hàng và dễ định hướng các hoạt động ngân hàng để phục vụ cho nhu cầu phát triển nền kinh tế.
4.2.2.3 Bổ sung vào Luật các tổ chức tín dụng về hoạt động M&A ngân hàng Hiê ̣n ta ̣i, Chính phủ và NHNN chƣa mạnh dạn cho phá sản các ngân hàng TMCP yếu kém do chƣa có luật hóa cụ thể trong hoạt động ngân hàng, mặt khác xử lý theo phá sản ngân hàng ít nhiều có sợ ảnh hưởng dây chuyền đến hệ thống các TCTD mà bản thân NHNN đang thiếu kinh nghiệm thực tế nên vừa cho các TCTD duy trì hoạt động, từng bước thận trọng xử lý có giám sát đặc biệt của NHNN, vừa làm vừa rút kinh nghiệm nên thời gian diễn ra rất dài, ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của hoạt động ngân hàng TMCP Việt Nam trong thời gian vừa qua. Vì vậy, phải mạnh dạn xây dựng cơ sở pháp lý cho phá sản đối với những ngân hàng TMCP yếu kém, hoạt động vi phạm các quy định của NHNN thì cần phải triệt để xử lý mới hy vọng sớm góp phần lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng Việt Nam.
NHNN cần tích cƣ̣c có các giải pháp nhằm giải quyết hiệu quả các trường hợp gian lận thâu tóm ngân hàng trong hoạt động M&A. Luật hóa, tiến tới bắt buộc các ngân hàng phải niêm yết công khai giá cổ phiếu và giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán; không chỉ dừng lại ở khái niệm “ mua lại” mà nên mở rộng khái niệm “mua bán” ngân hàng trong nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế thế giới.
4.2.2.4 Cho phép nâng dần tỷ lệ sở hữu cổ phần của nhà đầu tư nước ngoài tham gia sáp nhập, hợp nhất và mua bán với các ngân hàng trong nước
Về lâu dài cho phép nâng dần tỷ lệ tổng mức sở hữu cổ phần của các nhà đầu tư nước ngoài và người có liên quan tại TCTD không vượt quá 30%
lên 49% vốn điều lệ đối với các ngân hàng. NHNN cần nhanh chóng định hình phân nhóm các ngân hàng TMCP được phép M&A với đối tác nước ngoài, tiến tới tham gia nhanh vào lộ trình hội nhập ngân hàng khu vực và thế giới.
4.2.2.5 Xây dựng và lựa chọn một số tổ chức tư vấn sáp nhập, hợp nhất ngân hàng có uy tín, chuyên nghiệp, có am hiểu về các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam
Tƣ vấn M&A là hoạt động diễn ra xuyên suốt từ khi phân tích, lựa chọn đối tác thích hợp cho thương vụ M&A bao gồm: hình thức, các vấn đề pháp lý, quy trình thực hiện, giá cả giao dịch và tƣ vấn hoạt động , chiến lược…giai đoạn hậu M&A. Vì vậy, phải xây dựng được những tổ chức, cá nhân có uy tín, chuẩn mực đạo đức hành nghề trong lĩnh vực tƣ vấn chuyên nghiệp về hoạt động M&A ngân hàng nhƣ việc chọn danh sách các công ty tƣ vấn kiểm toán để tham mưu cho Ban lãnh đạo ngân hàng, cho cổ đông về lựa chọn ngân hàng thực hiện M&A và thương thảo trong quá trình đàm phán giao dịch M&A ngân hàng. Tuy nhiên, nếu quá trình giao dịch M&A đƣợc thực hiện khi có tổ chức tƣ vấn chuyên nghiệp của ngân hàng thì những vấn đề phát sinh hậu M&A rất đƣợc sự hậu thuẫn và hỗ trợ của tổ chức tƣ vấn để giải quyết thành công những thương vụ giao dịch M&A ngân hàng. Với vai trò này, tổ chức tư vấn sẽ giúp thương vụ mang lại giá trị cộng hưởng cao hơn, nhờ vậy làm tăng giá trị ngân hàng hậu M&A. Hầu hết các thương vụ M&A lớn đều có sự tham gia của ngân hàng đầu tƣ và các tổ chức tƣ vấn luật, đặc biệt là những thương vụ M&A xuyên quốc gia.
4.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sau sáp nhập của NH Bưu điê ̣n Liên Viê ̣t
4.2.3.1 Nhanh chóng nâng cấp các PGD bưu điện thành PGD ngân hàng, có đủ các chức năng cung cấp các dịch vụ ngân hàng
Để đảm bảo hiệu quả hoạt động, các PGD bưu điện của LPB phải có nguồn thu đa dạng từ việc cung cấp các dịch vụ (tiền gửi, tiền vay, thanh toán,..) mới có thể bù đắp đƣợc chi phí và mang lại lợi nhuận cho ngân hàng.
Sau 4 năm kể từ khi sáp nhập, LPB vẫn quản lý các PGD Bưu điện thông qua chi nhánh tiết kiệm bưu điện, các PGD bưu điện mới chỉ là kênh nối dài hoạt động của ngân hàng và chỉ thực hiện chức năng huy động vốn, bán một số sản phẩm nhỏ lẻ (thu hộ, chi hộ). Do vâ ̣y để có thể phát huy tối đa vai trò
của mạng lưới để tăng trưởng quy mô , LPB cần nhanh chóng xin được giấy phép hoạt động của NHNN cho phép nâng cấp các PGD bưu điện cũng như đầu tƣ cơ sở vâ ̣t chất kỹ thuâ ̣t , công nghê ̣, nhân sƣ̣ để có thể hoa ̣t đô ̣ng đầy đủ
các chức năng của ngân hàng.
4.2.3.2 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp và sàng lọc, đào tạo lại cán bộ sau M&A
Hiện tại với việc quản lý riêng hệ thống các PGD bưu điện thông qua chi nhánh tiết kiệm bưu điện, nhân sự và con người của VPSC vẫn chưa thực sự làm quen với hệ thống ngân hàng và bắt kịp với văn hoá ngân hàng. Khác với trước đây khi hệ thống các PGD bưu điện trực thuộc VNPost là cơ quan nhà nước, hoạt động không theo cơ chế thị trường thì sức ỳ của cán bộ nhân viên là rất lớn.
Do vậy đòi hỏi lãnh đạo LPB phải xây dựng đƣợc văn hoá đồng nhất trong ngân hàng.
Đồng thời, tiến hành rà soát lại chính sách , cơ cấu, điều kiện làm việc của nhân sự hai bên sau sáp nhập để có thể đƣa ra chính sách nhân sƣ̣ hợp lý
nhất. Về lâu dài, cần củng cố hoạt động quản trị nhân sự, trong đó có các khâu tuyển dụng, khâu dùng người, khâu giữ người và khâu sa thải để xây dựng đƣợc đội ngũ nhân sự tốt nhất cho ngân hàng.
4.2.3.3 Phát triển các sản phẩm tài chính vi mô
Để phù hợp với mô hình bán lẻ , phát triển mạng lưới đến các vùng sâu, vùng xa thì việc nghiên cứu đƣa ra các sản phẩm tài chính vi mô là hết sức cần thiết trong viê ̣c cung cấp các dịch vụ tín dụng , tiết kiệm, các dịch vụ tài