CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.3 Phân tích phòng Quản lý nhân sự
Mục tiêu: đánh giá vai trò phòng nhân sự và sự đáp ứng cho mục tiêu chiến lược của công ty. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên và sự gắn bó lâu dài.
Cách thực hiện: xem xét chức năng và nhiệm vụ đã phù hợp với yêu cầu của tổ chức? Đánh giá quy trình tuyển dụng đã hiệu quả cho nhu cầu nhân sự thực tế. Các chính sách, phúc lợi, lương thưởng có phù hợp với thực tế. Cơ hội nghề nghiệp cho nhân sự qua quy trình đánh giá thăng tiến và chương trình đào tạo
38
a. Chức năng - nhiệm vụ phòng nhân sự
Chức năng
- Lập chiến lược cho việc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty
- Tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn người lao động xin việc.
- Tham gia hội đồng nâng lương, khen thưởng và kỷ luật của công ty - Chủ trì các buổi họp: xét nâng lương, khen thưởng, kỷ luật
Nhiệm vụ
- Đôn đốc chỉ đạo nhân viên thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình.
- Chịu trách nhiệm về việc quản lý tài liệu, công văn và con dấu công ty.
- Kiểm tra và tính ngày công cho nhân viên
- Lập kế hoạch tuyển dụng và biện pháp thực hiện kế hoạch
- Lập các hợp đồng đào tạo, hợp đồng thử việc và hợp đồng lao động Quy trình tuyển dụng:
Bước 1:
- Vào thời điểm cuối tháng 10 hàng năm, P. HCNS gửi e-mail cho các cấp quản lý, kể cả Senior Sales Executive yêu cầu cung cấp nhu cầu tuyển dụng dự kiến trong năm mới
- Cấp quản lý và Senior Sales Executive làm việc với BGĐ để duyệt thống nhất nhu cầu tuyển dụng cho phòng ban mình.
- HCNS nhận nhu cầu tuyển dụng & bản mô tả công việc cho vị trí tuyển dụng đã được duyệt thống nhất, từ các cấp quản lý và Senior Sales Executive
- P.HCNS tổng hợp các nhu cầu tuyển dụng và đề xuất kế hoạch tuyển dụng năm.
Bước 2:
- Tổng Giám Đốc thống nhất xem xét và duyệt kế hoạch tuyển dụng năm trước khi chuyển cho Trưởng P.HCNS
Bước 3:
39
- P. HCNS tìm kiếm, lựa chọn và làm việc với nhà cung cấp dịch vụ tuyển dụng về việc đăng tin tuyển dụng hoặc tìm nguồn cung ứng (nếu cần) theo kế hoạch tuyển dụng năm đã được duyệt.
- Tổng Giám Đốc lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ.
Bước 4:
- Nhân viên Nhân sự thu thập hồ sơ ứng viên, chuyển hồ sơ cho nhân viên có yêu cầu tuyển dụng để sàng lọc.P.HCNS phải cung cấp tối thiểu từ 2-3 hồ sơ tùy từng vị trí tuyển dụng
- Nhân viên Nhân sự nhận danh sách ứng viên từ nhân viên yêu cầu tuyển dụng để thống nhất lịch phỏng vấn và mời ứng viên đến phỏng vấn theo ngày, giờ và địa điểm đã thống nhất.
Bước 5:
- Nhân viên Nhân sự gửi e-mail đến các thành viên tham gia phỏng vấn để thông báo ngày, giờ và địa điểm phỏng vấn.
- Thành phần tham gia phỏng vấn gồm:
o Quản lý trực tiếp o Đại diện P. HCNS o Thành viên BGĐ
- Số lần phỏng vấn từ 2-3 vòng tùy từng vị trí tuyển dụng và các thành phần tham dự phỏng vấn đều phải điền phiếu đánh giá cho mỗi vòng phỏng vấn tương ứng để chọn ra ứng viên phù hợp nhất
- Quản lý trực tiếp thống nhất với P.HCNS chọn ứng viên phù hợp nhất và sau đó P.HCNS trình lên Tổng Giám Đốc để đưa ra quyết định sau cùng:
- Nhân viên nhân sự thông báo ứng viên đã được chọn.
(*) Trường hợp ứng viên không đạt: Nhân viên nhân sự sẽ gửi mail thông báo cám ơn ứng viên đã tham gia phỏng vấn
Bước 6: Tiếp nhận nhân viên mới
Bước 7: Đánh giá thử việc
Bước 8: Ký hợp đồng lao động b. Chính sách nhân sự
40
Shine chú trọng những ứng viên có tài – đức và tham vọng gầy dựng sự nghiệp của mình ở Asia Shine.
Yêu cầu các các tiêu chí cơ bản sau: (1) Người trẻ, có tài năng và kỹ năng; (2) Có đạo đức và nhân thân tốt, (3) Có động lực thành đạt cao, hoài bão tìm chỗ đứng cho mình trong xã hội, có tâm huyết; (4) Chín chắn, trưởng thành về tâm lý; ưu tiên các trường Bach Khoa, Y Dược, Khoa Học Tự Nhiên.
Nhu cầu tuyển dụng giai đoạn 2012-2014 (phụ lục I) c. Cấu trúc lương, lợi ích và phúc lợi
Bảng 3.10: cấu trúc lương các nhân viên (H. Hạc, 2012) Đvt: VND Lương cơ
bản Phụ cấp Phúc lợi Tổng Thưởng Non Sales 4,000,000 - 1,500,000 5,500,000 2 tháng
lương/năm Sales
Executive 4,000,000 500,000 2,000,000 6,500,000 max 3% Sale Senior Sales
Executive 4,500,000 500,000 2,500,000 7,500,000 max 3% Sale Unit Mng 6,000,000 700,000 2,500,000 9,200,000 max 3% Sale Business
Mng 7,000,000 1,000,000 3,000,000 11,000,000 max 3%
Sales Manager 6,000,000 500,000 2,500,000 9,000,000 2 tháng
lương/năm Bảng 3.11: Lương thu thập từ một số nhân sự trong công ty Đvt: VNĐ
Lương cơ
bản Phụ cấp Phúc lợi Tổng Thưởng (*) Ms Hiền
(Unit Mng) 5,000,000 700,000 1,500,000 7,200,000 max 3%
Sales Mr Thy Anh
(Unit Mng) 5,000,000 700,000 2,500,000 8,200,000 max 3%
Sales Ms Như Anh
(Promotion Mng) 5,000,000 1,000,000 3,000,000 9,000,000 2 tháng/năm
41
Ms Hương
(sales executive 4,000,000 500,000 1,500,000 6,000,000 max 3%
Sales Mr Đức
(sales executive) 4,500,000 600,000 2,900,000 8,000,000 max 3%
Sales Mr Tân
(Non sales) 4,000,000 200,000 1,000,000 5,200,000 2 tháng/năm Ms Dung
(Non sales) 3,500,000 200,000 1,000,000 4,700,000 3 tháng/năm Mr Vũ
(Business Mng) 6,000,000 1,000,000 3,000,000 10,000,000 3% Sales Ms Nguyệt
(Business Mng) 8,000,000 1,000,000 3,000,000 12,000,000 max 3%
Sales Ms Như
(CS Mng) 12,000,000 500,000 3,000,000 15,500,000 2 tháng/năm Nguồn thu thập từ đồng nghiệp
(*) Đối với nhân viên Sale, phần trăm thưởng theo doanh số phụ thuộc vào chỉ số KPI đánh giá cuối năm của cấp quản lý:
Total Score = (AO+TS+BS)/3
TS-Score 0-1 □ TS-Score 1-2 □ TS-Score 2-3 □ TS-Score 3-4 □ TS-Score 5
0% 0.5% 1% 2% 3%
Theo phỏng vấn các salesman, thì chưa có ai được thưởng 1% doanh số. Lý do chính là KPI không đạt mặc dù họ nghĩ đã đảm bảo mức TS 3 điểm hoặc nhiều hơn.
d. Đánh giá thăng tiến, lương thưởng:
- Hằng năm, P.Nhân sự sẽ tổ chức đánh giá KPI cho nhân viên và gửi báo cáo cho Tổng Giám Đốc và cấp quản lý trực tiếp trước tháng 12. Đây là cơ sở để BGĐ xem xét thăng tiến, lương thưởng cho nhân viên
- Đầu tháng 12, cấp quản lý trực tiếp gửi yêu cầu xem xét thăng chức cho nhân viên.
- P.HCNS gửi yêu cầu đến TGĐ xem xét kiến nghị thăng chức cho nhân viên.
- Cấp quản lý trực tiếp sẽ làm việc với Tổng Giám Đốc và Trưởng phòng Nhân sự đánh giá xem xét bổ nhiệm thăng chức cho nhân viên dựa trên các báo cáo: KPI đánh giá của nhân viên sau khi đã có feedback từ nhân viên (phụ lục A)
42
e. Đào tạo phát triển nghề nghiệp
- Đầu tháng 1 hằng năm, P.Nhân sự tham vấn với Tổng Giám Đốc về các khóa huấn luyện đào tạo nhân viên trong năm, nhằm nâng cáo kỹ năng bán hàng cũng như kỹ năng làm việc chuyên nghiệp
Bảng 3.12: Kế hoạch đào tạo nhân viên năm 2014 STT Lĩnh vực/Môn
đào tạo
Hình thức đào
tạo
Số người tham dự
Phòng ban
Tổ chức cung cấp dịch vụ đào
tạo/GV
Thời lƣợng dự kiến (giờ/ngày)
Thời gian dự kiến
Dự trù ngân sách
1 Incoterm 2010 Tổ chức lớp
10 Sales Trường phòng CS
4 giờ Tháng 2 500,000đ
2 Email writing skill
Tổ chức lớp
20 Sales và CS
Trưởng phòng phát triển KD
4 giờ Tháng 5 500,000đ
3 Group Working Tổ chức lớp
10 Sales Tổng Giám
Đốc
1 ngày Tháng 5 500,000đ
4 Communication skill
Tổ chức lớp
15 Sales Tổng Giám
Đốc
1 ngày Tháng 8 500,000đ
Tổng số 2,000,000đ
Phê duyệt Người xem xét Người lập
CEO Trưởng P.Nhân sự Nhân viên HCNS
43
Phân tích các dữ liệu từ phòng nhân sự:
- Dù quy trình có cụ thể, nhưng nếu trường hợp các phòng ban có tuyển dụng đột xuất thì chưa chủ động được.
- Về chính sách nhân sự, Asia Shine quá chú trọng vào người có bằng cấp cao ở các trường đại học lớn. Các tiêu chí mang tính đánh bóng hơn là tuyển dụng.
- Về cấu trúc lương: dù đã có bảng lương cụ thể, nhưng lương của đa số nhân sự không đúng với bảng này. Cùng cấp bậc nhưng có nhiều mức lương khác nhau.
- Về thưởng: đa số salesman có mức thưởng giống nhau, chỉ có trường hợp Mr Vũ được hưởng theo đúng doanh số của mình. Việc thưởng theo doanh số dựa trên KPI đã không như kỳ vọng của các salesman, đánh giá không đúng mức độ đóng góp của salesman.
- Trong đánh giá thăng tiến, BGĐ sử dụng KPI làm cơ sở để xét duyệt thăng tiến.
Nhưng KPI này, salesman cho là chưa phản ánh đúng thể hiện (performance) của mình trong năm. Như vậy việc xét thăng tiến sẽ mang tính cảm tính của các cấp quản lý và BGĐ.
- Trong đào tạo phát triển nghề nghiệp, các khóa đào tạo rất thiết thực, phù hợp với yêu cầu công việc. Nhưng những người đào tạo hầu hết là người trong tổ chức, điều này sẽ không mang lại không khí mới, những cái nhìn mới về vấn đề.
Đề xuất giải pháp từ kết quả phân tích:
Có thể bổ sung quy trình tuyển dụng đột xuất:
Bước 1: Cấp quản lý gửi emai yêu cầu tuyển dụng với PHCNS và TGĐ.
Bước 2: TGĐ xem xét và phê duyệt. Chuyển yêu cầu cho PHCNS.
Bước 3,4,5,6,7,8,9: Giống như quy trình tuyển dụng bình thường.
Về chính sách tuyển dụng, nên thay đổi quan điểm tuyển dụng. Tập trung vào các ứng viên có đủ kiến thức, kinh nghiệm và phù hợp với văn hóa tổ chức của doanh nghiệp. Trong vai trò người tuyển dụng, phải thông tin đầy đủ và thực tế các tiêu chí đánh giá nhân viên làm cơ sở cho thăng tiến, lương thưởng. Đây là lý do khiến số lượng các nhân viên nghỉ việc ngày càng nhiều, không trung thành với tổ chức.
44
Để giúp việc đánh giá được minh bạch và thuyết phục hơn, có thể dùng balance scorecard (phụ lục B) giúp các salesman tự đề ra mục tiêu phấn đấu và phù hợp với năng lực bản thân hơn. Balance scorecard là cơ sở để đánh giá lương thưởng, KPI phù hợp đánh giá thăng tiến.
Cần cơ cấu lại cấu trúc lương. Nếu nhân viên đã xứng đáng ở cấp bậc đó thì cùng một cấp bậc phải có lương cơ bản giống nhau. Nếu có sự khác biệt về năng lực làm việc, thì nên đưa sự khác biệt đó vào KPI đánh giá lâu dài, nếu có thể đưa vào balance scorecard để xét thưởng cuối năm.
Không nên thăng chức chỉ để lấy chức danh (ví dụ manager, hay senor sales,..), như thế sẽ ảnh hưởng 2 khía cạnh:
- Uy tín công ty: bị khách hàng đánh giá không tốt khi nhân sự đó không đủ khả năng đảm nhận vai trò cao hơn thực lực của họ.
- Nhân viên: cảm thấy áp lực trước những đòi hỏi của BGĐ khi đảm nhận chức vụ này trong khi mức lương không tương xứng với những yêu cầu này, khiến nhân viên không đóng góp đúng như kỳ vọng của BGĐ.
Trong đào tạo, chọn lọc những khóa đào tạo cần thiết cho kinh doanh như đàm phán trong kinh doanh, tiếp thị sản phẩm công nghiệp,... Những khóa đào tạo này cần thuê tổ chức bên ngoài, họ có kinh nghiệm và khả năng sư phạm truyền không khí mới vào tổ chức, nâng cao khả năng tư duy, sáng tạo hơn trong kinh doanh.