CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.6 Tổng kết các giải pháp đề xuất
Công ty cần phân ngành, phân sản phẩm một cách cụ thể, rõ ràng cho từng salesman, nếu cần sự tương trợ giữa các ngành hay nhóm sản phẩm thì cần thể hiện mối liên kết cho các salesman thông hiểu. Chúng ta có thể phân ngành bánh
51
kẹo, sữa – nước giải khát – bia, ngành sauce – seasoning, ngành chế biến thịt cho từng salesman. Các ngành có quyền bán chung một sản phẩm nếu có nhu cầu từ thị trường. Nhờ vậy sẽ không có sự chồng chéo về chức năng, tránh được mâu thuẫn nội bộ về sản phẩm cũng như doanh số, nâng cao tính gắn kết trong công ty.
Giảm thiểu các báo cáo không cần thiết. Ví dụ như báo cáo sales mỗi tuần có tính lặp lại về các thông tin dự án, kết quả thử nghiệm vì khách hàng chưa có bất cứ sự phản hồi mới nào về dự án hay như báo cáo trong các chuyến thăm khách hàng cần loại bỏ những thông tin cũ (sản lượng, kết quả thử nghiệm cũ, cách thức làm việc của khách hàng…) điều này không góp phần tạo thêm giá trị trong việc theo dõi dự án. Hay như báo cáo thị trường chỉ nên cập nhật số liệu mới (nếu có) chứ không nên báo cáo mỗi tháng vì sẽ mang tính lặp lại. Như vậy sẽ tiết kiệm được thời gian và giảm bớt áp lực cho sales man, dành thời gian cho đi thị trường và bán hàng.
Phân bổ lại lợi ích trong dự án KAM, tạo sự công bằng.
Chia sẽ thông tin thị trường giữa các thành viên thông qua các báo cáo. Ví dụ sử dụng chung báo cáo thị trường và tài liệu kỹ thuật nên được lưu trữ trên mạng chung của công ty. Nhờ vậy, salesman sẽ nắm vững thị trường, chủ động với các nguồn tài nguyên của công ty, hiệu quả công việc tốt hơn.
Chuyển công tác làm báo giá cho salesman dựa trên thông tin của CS và BGĐ. Ở đây, CS có thể lập sẵn một file tính toán giá thành dựa trên các chi phí mà CS là người hiểu rõ (thuế suất, vận chuyển, kiểm nghiệm,…). Salesman sẽ nhập các thông số thuộc quyền kiểm soát của salesman (giá nhà cung cấp, biên lợi nhuận, hoa hồng cho các bên liên quan,…). Với việc này giúp salesman làm việc dễ dàng với khách hàng, chịu trách nhiệm về doanh số của mình, BGĐ cũng có thể làm tổng hợp làm cơ sở đánh giá hiệu quả kinh doanh của salesman này.
Trong giải quyết khiếu nại, phải là sự hỗ trợ thông tin giữa các phòng ban, với quy trình cụ thể để dễ dàng thực hiện và theo dõi.
52
Doanh số cho salesman cần dựa trên các dữ liệu thực, tránh đánh giá cảm tính.
Dùng dữ liệu các năm, báo cáo thị trường và thị phần, dự báo sản lượng của khách hàng để thiết lập chính xác hơn. Nhờ vậy sẽ giảm sự căng thẳng, giúp salesman có động lực vượt mục tiêu đề ra.
- Đối với phòng sales & marketing:
Chức năng – nhiệm vụ: Salesman chia sẽ thông tin thị trường. Tăng cường tiếp thị hình ảnh của SHINE qua việc thực hiện bản tin kỹ thuật, mỗi 2 tháng sẽ xuất bản bản tin kỹ thuật chứa thông tin hữu ích về sản phẩm gửi khách hàng. Điều này có ích hơn là viết các báo cáo không cần thiết như đề cập bên trên. Đưa ra quy trình bán hàng cụ thể, rõ ràng tạo văn hóa chuyên nghiệp.
KPI: Bổ sung thêm balance scorecard để đánh giá nhân viên, tạo sự minh bạch và công bằng cho nhân viên. Balance scorecard là một chiến lược quản lý lớn.
Với quy mô một công ty SME, từng bước triển khai trên từng quan điểm. Trước tiên tập trung ở quan điểm kinh doanh của công ty, thống nhất với nội bộ công ty về các chỉ số hoạt động của từng thành viên trong công ty. Với công ty thương mại, chỉ số này đặc biệt quan trọng cho nhân viên kinh doanh để thể hiện năng lực của mình. Khó khăn ở quan điểm này là thiết lập các chỉ số cần thiết để tạo động lực phát triển. Hướng tiếp cận tiếp theo là tài chính, khách hàng, học hỏi và cải tiến. Do giới hạn về tài chính, quy mô công ty nên từng bước triển khai các quan điểm một cách có hiệu quả thay vì triển khai đồng bộ. Cho việc triển khai từng bước của balance scorecard, BGĐ cần đánh giá mức độ chi phí cho bước đầu tiên về xây quan điểm kinh doanh bên trong công ty so với những chi phí trước khi áp dụng balance scorecard như chi phí thay đổi nhân sự, đào tạo, tổ chức đánh giá nhân sự, giải quyết khiếu nại và cuối cùng là hiệu quả công việc của nhân viên. Xem xét lợi ích kinh tế, quản lý và tổ chức để tiến hành triển khai cho các quan điểm còn lại của balance scorecard.
Dự án và doanh số: Tập trung nguồn lực cho những sản phẩm sucralose và aicd malic, các salesman cần liên kết với nhau về nhu cầu của khách hàng để có kế hoạch mua hàng với giá tốt, theo dõi chặt các đơn hàng này để có biện pháp điều
53
chỉnh tồn kho tránh chi phí kho bãi, điều này giúp công ty tạo hình ảnh trên thị trường và tạo doanh số đáng kể cho công ty. Phát triển sản phẩm công nghệ theo hướng lan tỏa tức là triển khai dự án trên các khách hàng nhỏ, ứng dụng sản phẩm cho kết quả nhanh sẽ giúp cho salesman đánh giá được mức độ khả thi của sản phẩm cho các công ty lớn. Giảm giá các mặt hàng khó thanh lý.
Chiến lược kinh doanh: Dự đoán doanh số theo số liệu thực tế, có thể tập hợp dự liệu nhu cầu thị trường năm trước kết hợp dự báo sản lượng mà salesman thu thập từ khách hàng để đưa ra doanh số dự báo phù hợp hơn, giúp salesman bớt áp lực và tự tin khi triển khai công tác bán hàng. Dừng kinh doanh các sản phẩm không cạnh tranh (vitamin C). Phân bổ thêm cho chi phí cho marketing, quan hệ khách hàng (ăn uống, quà tặng số - lịch). Tăng cường nhận biết sản phẩm cho khách hàng qua việc gửi bản tin kỹ thuật hàng tháng, thiết kế bảng giới thiệu ngắn gọn 1 trang A4 về sản phẩm gửi khách hàng trong các chuyến thăm
Khiếu nại khách hàng: Xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại cụ thể. Thực hiện khảo sát đánh giá chất lượng dịch vụ từ khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ và hình ảnh của công ty với khách hàng.
- Đối với quản lý nhân sự:
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng cho việc tuyển dụng đột xuất.Có thể tham khảo quy trình tuyển dụng đề xuất sẽ giúp công ty tuyển dụng nhân viên chặt chẽ hơn và có tính linh động để đáp ứng nhu cầu cụ thể từng thời điểm.
Thay đổi chính sách tuyển dụng, với ứng viên đủ kiến thức, kinh nghiệm, phù hợp văn hóa tổ chức công ty.
Cơ cấu lại cấu trúc lương, minh bạch và đúng năng lực với nhân viên. Trong vấn đề chức danh của salesman (sales executive, senior sales hay unit manager) phải đúng với thực lực, mức yêu cầu công việc và giá trị trong tổ chức. Vì nếu chỉ mang tính hình thức sẽ gây tiêu cực hình ảnh công ty đối với bên ngoài và nội bộ bên trong.
Đánh giá nhu cầu của nhân viên, chọn lọc những khóa đào tạo phục vụ cho kinh doanh để thuê tổ chức uy tín, giúp nâng cao hiệu quả đào tạo. Ví dụ khóa kỹ
54
năng lập kế hoạch bán hàng hay kỹ năng đàm phán trong kinh doanh là 2 khóa đặc biệt quan trọng với công ty thương mại, nên cần tổ chức đào tạo uy tín để mang lại hiệu quả tốt hơn so với những ý tưởng truyền đạt trong nội bộ mang tính lặp lại.
- Đối với logistic:
Salesman phải là người chủ động trong việc nhập kho, tối ưu tồn kho.
Thiết lập quy trình giao nhận hàng cụ thể, dễ dàng kiểm soát chất lượng hàng hóa và thời gian giao hàng.
- Đối với tài chính kế toán:
Phân tích các chỉ số về tồn kho, khoản phải thu, khoản phải trả và giúp salesman thông hiểu để kiểm soát nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
Tuyển dụng nhân viên phân tích tài chính hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh.
Đánh giá tiềm năng khách hàng thông qua các thông số nhu cầu/năm, thị phần trên thị trường, chính sách tài khóa của khách hàng… để hỗ trợ nâng hạn mức tín dụng.
Một cách tổng quát, các giải pháp được đề xuất ở từng phòng ban. Cần có sự liên kết, hợp nhất các giải pháp này. Trước tiên BGĐ cần đi đầu trong việc thực thi giải pháp của mình ở khía cạnh cơ cấu tổ chức, rõ ràng trong chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban, từng thành viên trong phòng ban. Song song với việc triển khai các giải pháp ở hệ thống quản lý là việc triển khai giải pháp đồng thời vấn đề liên quan với các phòng ban hay thành viên tương ứng (bảng mô tả công việc, đào tạo các quy trình – chính sách, hoạt động,...). Với những đặc thù từng phòng ban, sẽ có các giải pháp riêng. Khi đó, đánh giá mức độ ưu tiên được xem xét bởi BGĐ như hướng về kinh doanh thể hiện ở doanh số bán hàng, mức độ ổn định nhân sự, tài chính… để triển khai giải pháp tương thích với nhu cầu song song với việc đánh giá chi phí/lợi ích. Như vậy sẽ giúp có cái nhìn tổng thể khi triển khai giải pháp và mức độ đáp ứng nhu cầu của tổ chức trong việc thay đổi để ổn định và phát triển