BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC

Một phần của tài liệu Ứng dụng bộ chỉ số đánh giá công việc theo kpi cho bộ phận kỹ thuậ công ty cổ phần pin ắc quy miền nam pinaco (Trang 37 - 43)

CHƯƠNG 4. ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC THEO KPI CHO PHÒNG KỸ THUẬT

4.1. SƠ ĐỒ CHIẾN LƢỢC CỦA PINACO

4.1.2. BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC

Qua các ph n tích Swot cũng nhƣ Sứ mạng, các giá trị, tầm nhìn và chiến lƣợc ta xác định đƣợc những mục tiêu để có thể phát triển đƣợc bền vững trong tương lai. Ngoài ra còn kết hợp với tình hình thực tế tại công ty thông và kinh nghiệm làm việc của cá nh n để đề xuất các mục tiêu để giải quyết các vấn đề ở bốn khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Hiệu quả hoạt động và Nhân sự - phát triển. Sau đó lập các mục tiêu cụ thể và trình cho an lãnh đạo xem x t, điều chỉnh cho hợp lý.

Cuối cùng là cụ thể hoá bằng việc vẽ bản đồ chiến lƣợc cho công ty.

Hình 4.1 Mục tiêu chiến lƣợc 2013-2017

Trong đó, m i hình ovan trong bản đồ chiến lƣợc là một mục tiêu và đƣợc đánh số thứ tự để dễ mô tả, các mũi tên thể hiện hai hay nhiều mục tiêu có quan hệ với nhau.

Bản đồ chiến lƣợc đƣợc xây dựng trên cơ sở giải quyết các vấn đề ở bốn khía cạnh Tài chính, khách hàng, hiệu quả ho ạt động và nhân sự- phát triển. Các vấn đề đó đƣợc trình bày cụ thể nhƣ sau:

4.1.2.1. Khía cạnh tài chính

Trong những năm qua, m c dù kinh tế bị suy thoái nhƣng PINACO vẫn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao, giữ vững doanh thu cũng nhƣ lợi nhuận ròng. Do kinh tế vẫn c n khó khăn, cộng với việc nhà máy Nhơn Trạch vẫn chƣa hoạt động ổn định, mục tiêu tài chính là:

- Giữ vững doanh thu, lợi nhuận ròng là mục tiêu quan trọng của công ty.

- Kiểm soát ch t chẽ chi phí là mục tiêu quyết định hiệu quả ho ạt động kinh doanh của Công ty về khía cạnh tài chính.

4.1.2.2. Khía cạnh khách hàng

Khách hàng là yếu tố hết sức quan trọng đối với mọi tổ chức, số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng khách hàng có vai trò quyết định các k vọng về mục tiêu tài chính.

Vì vậy để đạt đƣợc mục tiêu tài chính, Công ty t ập trung thực hiện các mục tiêu về khách hàng nhƣ sau:

- Thị trường trong nước là sống còn, thị trường xuất khẩu là phát triển.

- Nâng cao chất lƣợng sản phẩm với giá thành hợp lý.

- Củng cố hệ thống phân phối cả về chất lƣợng và số lƣợng.

- Phát triển các sản phẩm mới giúp khách hàng dễ dàng hơn trong việc lựa chọn sản phẩm.

- Thoả mãn yêu cầu khách hàng.

4.1.2.3. Khía cạnh hiệu quả hoạt động

Khía cạnh này hình thành để trả lời cho câu h i : yếu tố nào quyết định thành công cho việc thực hiện chiến lƣợc t quy trình hoạt động ho ạt động nội bộ?

Trên cơ sở thực trạng hoạt động và định hướng chiến lược, mục tiêu của Công ty PINACO trong khía cạnh hiệu quả hoạt động:

- Nâng cao hiệu quả quản lý các nguồn lực cũng nhƣ quy trình hoạt động.

- Tiếp tục đầu tƣ phát triển nhà máy Nhơn Tr ạch nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ tăng năng suất .

- Hoàn thiện các quy trình sản xuất thân thiện với môi trường. Các hoạt động gắn liền với mục tiêu giảm ô nhiễm môi trường.

4.1.2.4. Khía cạnh nhân sự và phát triển

PINACO nhận thức đƣợc rằng nếu có đội ngũ nh n viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lƣợc của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và đƣợc tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. o đó, an lãnh đạo Công ty thường xuyên nắm bắt t m tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng thời trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình. Để thoả mãn các mục tiêu của khía cạnh tài chính, khía c ạnh khách hàng và thực hiện hiệu quả hoạt động, khía cạnh nhân sự và phát triển Công ty thiết lập các mục tiêu nhƣ sau:

- Đào tạo n ng cao trình độ, năng lực cho nhân viên.

- Cải tiến hệ thống thông tin.

- Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực.

4.1.2.5. Liên hệ giữa sơ đồ chiến lược với định hướng phát triển của Pinaco

Trên bản đồ chiến lƣợc, các mũi tên chỉ mối liên hệ giữa các mục tiêu.

Các mối liên hệ này góp phần làm rõ hơn, giúp ta hiểu hơn về các mục tiêu chiến lƣợc. Các mối liên hệ đƣợc xây dựng trên cơ sở kinh nghiệm thực tế cũng như thông qua ph ng vấn Giám đốc cũng như các trưởng phòng Kỹ thuật, Nghiệp vụ, Kế toán.

- 1,2,3,4 và 15:

o Tiếp tục củng cố và phát triển thị trường nội địa, coi đ y là trị trường sống còn. Phát triển về chất hệ thống phân phối bán hàng.

- 10 và 11: Tăng trưởng xuất khẩu đạt tỷ lệ 15%-18%/ tổng doanh thu trên cơ sở mở rộng thị trường hiện có và khai thác thêm thị trường mới.

- 4 và 5:

o Đảm bảo tăng trưởng bền vững trong tầm kiểm soát trên cơ sở phù hợp giữa sản xuất, tiêu thụ và trình độ quản lý.

o Không ng ng đầu tƣ đổi mới thiết bị và đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường.

o Giữ ổn định chất lượng và uy tín sản phẩm trên thị trường.

- 6,7 và 8: Năm 2015 tiếp tục đầu tƣ giai đoạn 3 của dự án nâng công suất nhà máy (Đồng Nai 2) đạt mức 2 triệu Kwh/năm trên cơ sở đầu tư nhà xưởng và thiết bị máy móc, công nghệ theo mục tiêu đ ầu tƣ sản xuất các lo ại Ắc quy mới theo xu hướng tiêu dùng mới của thị trường ngang tầm các chủng loại ắc quy đƣợc sản xuất t Châu Âu, Mỹ.

- 1, 18 và 19:

o S dụng toàn bộ nguồn vốn khấu hao tài s ản cố định liên quan đến x lý môi trường để s a chữa duy tu, nâng cấp đầu tư mới những thiết bị x lý khí thải, nước thải, chất thải rắn… luôn duy trì môi trường trong sạch, giữ gìn sức khoẻ cho cán bộ - người lao động và cộng đồng.

o Giảm gánh n ng ô nhiễm môi trường thông qua việc kiểm soát môi trường tại công ty gồm: giảm thiểu chất thải ngay t nguồn thải, thu gom, lưu giữ theo quy định của địa phương và chỉ chuyển giao chất thải cho các công ty/ đơn vị thu gom, vận chuyển, x lý, tiêu huỷ chất thải có chức năng đƣợc pháp luật cho phép.

o Đảm bảo các hoạt động thân thiện với môi trường trong quá trình sản xuất. Đảm bảo cung cấp những sản phẩm có chất lƣợng tốt, không gây tổn hại đến sức khoẻ người tiêu dùng, có trách nhiệm cuối cùng với sản phẩm sản xuất đƣa ra tiêu d ng xã hội.

- 21, 22, 23, 24 và 25:

o Nhận thức vấn đề: con người là yếu tố quyết định cho sự thành bại trong mọi ho ạt động. Công ty đ c biệt quan t m đến vấn đề con người và chiến lược như thế nào để con người trở thành nguồn nhân lực đ c thù tại Pinaco, thực sự tạo nên sức mạnh.

o Xây dựng kế hoạch dài hạn để quy ho ạch bồi dƣ ng tuyển chọn đội ngũ cán ộ kế cận cấp cao và cấp trung. Tạo động lực cho cán bộ trẻ có trình độ, phấn đấu vươn lên trở thành cán bộ kế cận.

o Xây dựng mô hình “ Khách hàng là trung t m” : trong mọi hoạt động luôn hướng tới khách hàng và thoả mãn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng trên cơ sở uy tín, chất lƣợng và hiệu quả.

4.1.3. Sơ đồ chiến lƣợc 2014 của Pinaco

Dựa vào mục tiêu chiến lƣợc dài hạn 2013-2017 của Pinaco, đồng thời tham khảo kết quả hoạt động kinh doanh của Pinaco 2013 ta xây dựng sơ đồ chiến lƣợc 2014 cho Pinaco cũng trên 4 khía c ạnh là tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động, nhân sự và phát triển. Các thông tin về doanh thu, lợi nhuận cũng như tỷ lệ chi trả cổ tức dự kiến 2014 được lấy t áo cáo thường niên 2013 của công ty.

Hình 4.2 Sơ đồ chiến lƣợc 2014 của Pinaco

Một phần của tài liệu Ứng dụng bộ chỉ số đánh giá công việc theo kpi cho bộ phận kỹ thuậ công ty cổ phần pin ắc quy miền nam pinaco (Trang 37 - 43)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(80 trang)