3.6. Thực trạng hoạt động kinh doanh công ty DOMESCO năm 2014
3.6.2. Thực trạng khảo sát tại công ty DOMESCO
Công ty chỉ đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho CBCNV và tăng cường cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh. Tuy có mục tiêu nhưng Công ty chưa đưa ra các thước đo phù hợp để đánh giá thành quả và cũng không gắn mục tiêu này với chiến lƣợc phát triển của công ty.
Sơ đồ tổ chức Công ty DOMESCO
lƣợng, hệ thống này quy định các chuẩn thực hiện của tất cả các phòng ban, tuy nhiên các hoạt động xảy ra theo từng phòng ban chức năng chứ chƣa liên kết đƣợc hiệu quả chung của toàn công ty.
Các mục tiêu chiến lƣợc của nhà quản trị cấp cao không đƣợc truyền đạt và thông suốt đến các quản trị cấp trung và nhân viên làm cho các quản lý cấp trung, cũng nhƣ nhân viên không biết mình làm việc nhƣ thế nào thì đóng góp cho thành công của công ty. Mục tiêu chung của công ty chỉ dừng lại ở nhà quản trị cấp cao, do đó việc đôi khi đi lệch mục tiêu là điều không tránh khỏi.
Ban quản trị chỉ quan tâm đến thành quả về tài chính, đó là làm thế nào để gia tăng lợi nhuận của công ty. Do đó giám đốc chỉ quan tâm đến báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh theo từng tháng/năm. Việc phân tích này đƣợc phân tích theo cách riêng của họ.
Để xác định công ty đã đạt chiến lƣợc cốt lõi là Chiến lƣợc giảm phí toàn diện và Chiến lược khác biệt hóa hay không ta cần tính toán và đo lường kết quả tài chính.
Thực tế hiện nay tại công ty DOMESCO chƣa thống kê đầy đủ số liệu để có thể tính toán các chỉ số tài chính này. Vì vậy chƣa thể khẳng định thực trạng hiện tại DOMESCO có đi theo đúng chiến lƣợc của mình hay không.
Phương diện khách hàng
DOMESCO là một trong ba doanh nghiệp dƣợc lớn nhất Việt Nam, thị phần khách hàng của DMC là lớn, tập trung vào hai kênh chủ lực là đại lý/nhà thuốc và bệnh viện. Hệ thống phân phối trải đều khắp 63 tỉnh thành là lợi thế rất lớn cho DOMESCO, tuy nhiên, công ty vẫn gặp một số vấn đề về việc cung ứng sản phẩm. Tình trạng chậm trễ trong việc đáp ứng các đơn hàng cho nhà thuốc, bệnh viện. Công tác liên hệ thường xuyên với các nhà thuốc, phòng mạch tƣ của trình dƣợc viên chƣa đƣợc thực hiện tốt.
Khách hàng rất khó khăn trong việc liên hệ với nhân viên công ty khi có trục trặc về hàng hóa.
Công ty chƣa thống kê số lần khách hàng quay trở lại doanh nghiệp để đặt hàng cho những lần sau, lãnh đạo công ty chỉ chú ý vào doanh thu hàng tháng/ quý/ năm có tăng hay không chứ chƣa có phân tích sâu vào yếu tố khách hàng. Lãnh đạo sẽ không nắm đƣợc chất lƣợng dịch vụ của mình đang nằm ở đâu, khách hàng có hài lòng với dịch vụ của công ty mình hay không? Chưa có những thước đo hợp lý phù hợp với chiến lƣợc của công ty.
Công ty hiện đang áp dụng ISO 9001:2008 hệ thống quản lý chất lƣợng, qui định cụ thể nhiệm vụ, qui trình hoạt động của từng bộ phận trong công ty, tuy nhiên nhân viên chỉ cố gắng làm đúng, không bị sai sót mỗi khai có kiểm tra, chứ không biết
công ty có gởi thƣ lấy ý kiến khách hàng theo qui định của ISO. Tuy nhiên kết quả đôi khi chỉ là hình thức, chƣa phản ánh đúng thực tế về mục tiêu khách hàng.
Phương diện quy trình nội bộ :
Công nghệ thông tin có vai trò rất quan trọng trong việc kết nối dữ liệu giữa các phòng ban. Tránh việc hƣ hỏng thiết bị, lỗi phần mềm làm gián đoạn luồng thông tin.
Công nghệ thông tin còn có nhiệm vụ quan trọng hơn nữa về việc bảo mật thông tin và phát triển phần mềm quản lý công việc, thống kê số liệu theo các giai đoạn và theo từng yêu cầu cụ thể.
Các bộ phận đều tuân theo qui trình mà ISO 9001:2008 qui định, hoạt động nhịp nhàng tuy nhiên chưa có thước đo thành quả cụ thể nào.
Phương diện đào tạo và phát triển Về nhân lực:
Công ty rất quan tâm đến chất lƣợng đội ngũ nhân viên vì đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lƣợng dịch vụ của công ty. Trong những năm qua Công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc phát triển số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Chính sách tuyển dụng: Đƣợc Công ty sử dụng khá linh hoạt với nhiều cách thức “tuyển” để “dụng” với những tiêu chí tuyển dụng công khai, minh bạch, đảm bảo số lƣợng và chất lƣợng nhân sự đầu vào có chất lƣợng cao, đƣợc thực hiện theo chiến lƣợc phát triển của Công ty, thực hiện theo kế hoạch hàng năm và trong từng giai đoạn dựa trên nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng cho mọi ứng cử viên, thực hiện theo quy trình tuyển dụng của Công ty.
Chính sách đào tạo & Phát triển nhân viên :
Đào tạo và phát triển nhân viên là chính sách quan trọng ƣu tiên hàng đầu của Công ty DOMESCO. Tuy nhiên, thực trạng cho thấy công tác đào tạo tại công ty hoặc bên ngoài đang thu hẹp lại. Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp chƣa đƣợc xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng.
Tổng lao động có trình độ sau đại học và đại học chiếm 19%, lƣợng Dƣợc sĩ trung học chiếm 55% tổng lao động của công ty tham gia trực tiếp vào việc sản xuất kinh doanh.
Về khen thưởng & phúc lợi: việc tăng lương dựa trên đánh giá chủ quan của cấp quản lý cấp trung và cấp cao không dựa vào tiêu chí, thước đo cụ thể nào, chưa có tính khách quan. Công ty chăm sóc sức khỏe cho nhân viên bằng cách cho đi khám sức khỏe định kỳ hằng năm, mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên. Hằng năm đều có thưởng tháng lương thứ 13 nếu tình hình kinh doanh vượt chỉ tiêu kế hoạch.
hóa vào công tác quản lý, lưu trữ thông tin, kết nối toàn bộ các bộ phận, bước đầu áp dụng còn gặp nhiều trục trặc lỗi hệ thống mất nhiều thời gian để chỉnh sửa, tuy nhiên dần dần đang đi vào ổn định.