CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
4.3. Xác định các phương diện, mục tiêu cho Công ty
Trọng số từng thành viên trong mỗi phương diện được quyết định dựa trên mức độ tham gia trực tiếp của họ vào hoạt động kinh doanh công ty.
Dựa trên mức độ tham gia thực tế của các thành viên Ban điều hành trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tác giả đánh giá trọng số cho từng thành viên và thảo luận với Ban điều hành để đi đến thống nhất.
Trọng số cho mỗi thành viên đƣợc trình bày trong Bảng 4.3.
Bảng 4.3: Trọng số của các thành viên trong Ban điều hành
Thành viên Ban Điều hành Trọng số
Tài chính
Khách hàng
Quy trình nội bộ
Học hỏi và phát triển P.TGĐ
Khối Tài chính 40 10 20 15
GĐ Phát triển Kinh doanh
Khối Kinh doanh 30 40 25 25
Giám Đốc Nhân sự
Khối Nguồn lực 15 20 30 40
Giám đốc Công nghiệp
Khối Công nghiệp 15 30 25 20
Tổng 100 100 100 100
Theo sơ đồ tổ chức công ty DOMESCO, hoạt động sản xuất kinh doanh công ty đƣợc điều hành qua bốn khối: Khối Tài chính, Khối Kinh Doanh, Khối Công nghiệp, Khối Nguồn lực. Chính vì vậy, việc đánh giá trọng số cho sự tham gia của Ban điều hành cho mỗi phương diện trong Thẻ điểm cân bằng, được đánh giá qua 4 thành viên đại diện cho mỗi khối.
- Phương diện Tài chính: sự tham gia của Phó Tổng Giám Đốc đại diện khối Tài chính đƣợc đánh giá ở trọng số 40%, vì vai trò rất quan trọng trong việc quản lý, kiểm soát dòng tiền đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh không bị gián đoạn.
Đồng thời, đảm bảo khả năng tăng giá trị cho cổ đông, gia tăng lợi nhuận cho công ty qua hoạt động đầu tư…Ở phương diện này, đại diện khối kinh doanh chiếm trọng
công ty. Trọng số cho hai đại diện Khối Công nghiệp và Khối Nguồn nhân lực đánh giá ở mức 15% do hai khối này đóng vai trò hỗ trợ trong hoạt động tài chính của công ty.
- Phương diện Khách hàng: khách hàng là người mang lại doanh thu cho công ty, với vai trò đầu tàu trong hoạt động kinh doanh, Khối kinh doanh tất yếu chiếm vị trí lớn ở phương diện này. Chính vì vậy, Giám đốc Phát triển Kinh doanh đại diện Khối kinh doanh được đánh giá trọng số cao nhất (40%) trong việc tham gia ở phương diện Khách hàng này. Trọng số Giám đốc Công nghiệp đại diện khối công nghiệp chiếm tỷ lệ cao tiếp theo (30%). Sự tham gia của Khối Công nghiệp trong phương diện Khách hàng thể hiện gián tiếp qua sản phẩm. Vai trò của Khối Công nghiệp là tạo ra sản phẩm chất lƣợng cao, đáp ứng đúng thời gian với giá thành sản xuất thấp nhất phản ánh hợp lý trọng số này. Sự tham gia hai khối còn lại ở vai trò hỗ trợ, do đó trọng số chiếm tỷ lệ nhỏ hơn.
- Phương diện Quy trình nội bộ: các khối đều có vai trò nhất định trong việc tham gia vào các Quy trình nội bộ, tuy nhiên Khối nguồn lực đƣợc đánh giá trội hơn ở phương diện này, vì vậy trọng số cho đại diện Khối nguồn lực chiếm cao nhất (30%), các khối còn lại có trọng số tương đồng nhau.
- Phương diện Học hỏi và phát triển: các hoạt động trong phương diện này liên quan đến yếu tố con người, nhân lực, do đó sự tham gia của Khối nguồn lực được đánh giá cao nhất, trọng số chiếm tỷ lệ 40%. Các khối còn lại có trọng số tương đồng nhau.
Sau khi xác định trọng số thể hiện mức độ tham gia của các thành viên Ban điều hành trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tác giả tiếp tục khảo sát các thành viên nhằm xác định mục tiêu ở từng phương diện trong Thẻ điểm phù hợp cho công ty. Việc khảo sát đƣợc tác giả thực hiện bằng việc phỏng vấn sâu các thành viên Ban điều hành gồm Phó Tổng Giám đốc Tài chính và Giám đốc Phát triển kinh doanh, Giám đốc Nhân sự, Giám đốc phụ trách khối Công nghiệp.
Đầu tiên, tác giả phỏng vấn các chuyên gia để xác định lại số phương diện, các mục tiêu sơ bộ phù hợp với từng phương diện và đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty DOMESCO.
Về số phương diện cho Thẻ điểm, Ban điều hành cho rằng 4 phương diện đã nêu ở trên là phù hợp và không cần bổ sung thêm.
Về các mục tiêu sơ bộ: từ mục tiêu chiến lƣợc, các thành viên trong Ban điều hành đưa ý kiến về các mục tiêu thành phần trong từng phương diện để có thể triển khai tốt mục tiêu chiến lƣợc đề ra.
thành doanh nghiệp xuất khẩu dƣợc phẩm hàng đầu của Việt Nam. Công ty phải đảm bảo nguồn lực sẵn có và huy động thêm nguồn lực tài chính từ bên ngoài. Vì vậy, mục tiêu phải làm sao gia tăng giá trị cổ đông và tối đa hóa sử dụng tài sản hiện có. Thêm vào đó, tăng trưởng doanh thu bằng việc phát triển khách hàng mới và tăng giá trị từng khách hàng hiện hữu. Mục tiêu lợi nhuận cần đƣợc tối đa hóa bằng cách tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động. Các chuyên gia thống nhất 06 mục tiêu sơ bộ trong phương diện Tài chính cần có để hoàn thành mục tiêu chiến lƣợc đặt ra.
Phương diện Khách hàng: Để đáp ứng mục tiêu tài chính đặt ra là tăng trưởng doanh thu và giảm chi phí, công ty phải đảm bảo sản phẩm chất lƣợng cao, giá bán hợp lý và thời gian cung ứng nhanh. Bên cạnh đó, phải đảm bảo sự thu hút khách hàng mới và xây dựng tính gắn bó với khách hàng cũ. Các chuyên gia thống nhất có 06 mục tiêu sơ bộ trong phương diện Khách hàng cần có để hoàn thành mục tiêu chiến lược đặt ra.
Phương diện Quy trình nội bộ: để tạo sản phẩm chất lượng cao và chi phí thấp nhất, mục tiêu quan trọng là phải đảm bảo sự tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động của công ty, ngành Dƣợc là ngành có quy trình sản xuất nghiêm ngặt, bất cứ sai sót dù nhỏ cũng có thể gây ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm. Công tác cải tiến sản phẩm và năng suất, tăng sự phối hợp giữa các hoạt động điều hành, tiết kiệm năng lƣợng cũng là mục tiêu cần có để giảm chi phí sản xuất. Giá thành một sản phẩm thuốc có chi phí nguyên phụ liệu chiếm 30-50%, chủ yếu là nhập khẩu từ nước ngoài, do đó, mục tiêu tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có chi phí đầu vào thấp cần đƣợc thực hiện. Tác giả đề xuất thêm mục tiêu trách nhiệm xã hội trong việc thực hiện quy trình nội bộ, đây là mục tiêu mới nhằm phát triển nhận thức lãnh đạo và nhân viên trong việc triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh vì lợi ích chung doanh nghiệp và xã hội. Các chuyên gia thống nhất có 07 mục tiêu sơ bộ trong phương diện Quy trình nội bộ cần có để hoàn thành mục tiêu chiến lược đặt ra.
Phương diện Học hỏi và phát triển: các mục tiêu được nhận diện cẩn đáp ứng tốt cho phương diện Quy trình nội bộ, cụ thể tập trung vào phát triển yếu tố nguồn lực.
Nhân viên cần được phát triển kỹ năng chuyên môn, môi trường làm việc và nâng cao nhận thức trong việc phát huy văn hóa doanh nghiệp. Các mục tiêu nhằm tạo nguồn lực ổn định, có chất lƣợng và làm việc vì lợi ích chung của doanh nghiệp. Các chuyên gia thống nhất có 06 mục tiêu sơ bộ trong phương diện Học hỏi và phát triển cần có để hoàn thành mục tiêu chiến lƣợc đặt ra.
Kết quả quá trình phỏng vấn xác định 25 mục tiêu sơ bộ đƣợc trình bày ở Phụ lục 5.
đƣợc gởi đến Ban điều hành để xác định trọng số của từng mục tiêu. Ở mỗi bảng câu hỏi, thông tin về tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty đƣợc nhắc lại để tạo thuận tiện cho việc lựa chọn của các chuyên gia. Việc đánh giá sẽ diễn ra trong nhiều vòng cho đến khi đạt đƣợc sự thống nhất trong ý kiến của các chuyên gia.
Kết quả khảo sát đƣợc tác giả thống kê qua mỗi vòng, điểm của các mục tiêu đƣợc tính trung bình có trọng số, sử dụng trọng số trong Bảng 4.3. Khi có đề xuất thay đổi từ các thành viên, tác giả sẽ xác nhận bằng cách phỏng vấn từng thành viên liên quan, sau đó điều chỉnh lại bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi của vòng tiếp theo luôn bao gồm thông tin thống nhất được từ vòng trước để tất cả thành viên tham gia khảo sát tiếp cận các thông tin nhƣ nhau.
Kết quả khảo sát vòng 1 đƣợc trình bày trong Phụ lục 5. Kết quả đƣợc tóm tắt theo Bảng 4.4.
Bảng 4.4: Kết quả xác định mục tiêu sơ bộ.
Phương
diện Mục tiêu Trọng
số Nội dung thay đổi
Tài chính
F1. Gia tăng giá trị cổ đông, tăng
trưởng qui mô hoạt động của công ty. 27 ***
F2. Tối đa hóa sử dụng tài sản hiện có. 10
Chuyển qua Quy trình nội bộ theo đề xuất Phó TGĐ Tài chính và GĐ khối Công nghiệp
F3. Tăng lợi nhuận do tăng năng suất 12 Loại F4. Tăng trưởng doanh thu từ việc
phát triển khách hàng mới. 20 ***
F5. Tăng giá trị trên từng khách hàng
hiện hữu. 12 Loại
F6. Giảm chi phí hành chính 20
Sửa thành “Giảm chi phí hoạt động” theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh và Phó TGĐ Tài chính.
Khách hàng
C1. Sản phẩm chất lƣợng cao 20 ***
C2. Giá bán thấp hơn đối thủ trực tiếp 18 ***
C3. Thời gian cung ứng ngắn hơn đối
thủ 9
Chuyển qua Quy trình nội bộ theo đề xuất GĐ Phát triển Kinh doanh và GĐ khối Công nghiệp C4.Tăng cường thu hút khách hàng 9
Sửa thành “Mở rộng thị phần của công ty” theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh
C5. Tăng sự thoả mãn của khách hàng 14
dựng lòng trung thành của khách hàng” theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh và Phó TGĐ Tài chính
C6. Xây dựng mối quan hệ lâu dài với
khách hàng 20
Quy trình nội
bộ
I1. Tăng sự phụ thuộc khách hàng vào
công ty 10 Loại
I2. Tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có chi phí đầu vào thấp.
18.5 ***
I3. Tuân thủ qui định liên quan đến
hoạt động của công ty 12.5 ***
I4. Cải tiến chất lƣợng dịch vụ và tăng
năng suất tối đa 19.75 ***
I5. Tăng sự phối hợp giữa các hoạt
động điều hành 20.25 ***
I6. Tiết kiệm năng lƣợng 11.5 Loại
I7. Trách nhiệm xã hội 7.5 Loại
Học hỏi và phát
triển
L1. Bố trí người giỏi vào vị trí nòng
cốt 19.5 ***
L2. Thu hẹp khoảng cách kỹ năng qua
đào tạo và kèm cặp 18.75
Sửa thành “Tăng năng suất, phát triển kỹ năng nhân viên” theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh và GĐ Nhân sự
L3. Thoả mãn nhân viên 20
Sửa thành “Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên”, bao hàm nội dung mục tiêu L4, theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh
và GĐ Nhân sự
L4. Giữ chân nhân viên 11 Loại
L5. Người lao động khai thác thông tin
trong hoạt động hàng ngày 17.25
Sửa thành “Khai thác hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin hiện đại” theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh và GĐ Nhân sự
L6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 16.25
Sửa thành “Phát huy bản sắc văn hóa công ty” theo ý kiến GĐ Phát triển Kinh doanh và GĐ
Nhân sự
Từ kết quả khảo sát vòng 1, và ghi nhận ý kiến từ các chuyên gia, một số mục tiêu đƣợc điều chỉnh từ ngữ, loại bớt hoặc bổ sung cho phù hợp hơn. Nội dung chỉnh sửa bổ sung đƣợc trình bày ở bảng 4.5. Kết quả có 06 mục tiêu bị loại, 02 cặp mục tiêu đƣợc kết hợp, có 07 sự điều chỉnh từ ngữ và vị trí để phù hợp với doanh nghiệp hơn. Số lƣợng mục tiêu còn lại là 18, số lƣợng này phù hợp theo đề xuất của Niven (2011).
Tiếp theo, 18 mục tiêu này sẽ đƣợc khảo sát qua vòng 2 để đạt đƣợc sự nhất trí của Ban điều hành về trọng số của từng mục tiêu. Kết quả khảo sát đƣợc trình bày ở Phụ lục 6.
Nhƣ vậy 18 mục tiêu đƣợc xác định thông qua sự đánh giá, thống nhất ý kiến về các trọng số từ Ban Điều hành.
Tổng hợp kết quả khảo sát vòng 2, trọng số của 18 mục tiêu đƣợc thống nhất nhƣ Bảng 4.5.
Bảng 4.5.Trọng số các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng công ty DOMESCO
Phương diện Mục tiêu
Trọng số Thành
phần Tổng
Tài chính
F1. Gia tăng giá trị cổ đông. 40%
100%
F2. Tăng trưởng doanh thu 32%
F3. Giảm chi phí hoạt động 28%
Khách hàng
C1. Sản phẩm chất lƣợng cao 29%
100%
C2. Xây dựng lòng trung thành của khách hàng 18%
C3. Thời gian cung ứng ngắn hơn đối thủ 16%
C4. Tăng cường phát triển khách hàng mới 14%
C5. Giá bán thấp hơn đối thủ trực tiếp 13%
Quy trình nội bộ
I1. Tuân thủ quy định liên quan đến hoạt động của
công ty 17.5%
100%
I2. Tăng sự phối hợp giữa các hoạt động điều hành 22.75%
I3. Cải tiến chất lƣợng dịch vụ và tối đa hóa năng suất 16.75%
I4. Nâng cao hoạt động R&D 21.25%
I5. Tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp
để có chi phí đầu vào thấp. 19.25%
Học hỏi và phát triển
L1. Bố trí người giỏi vào vị trí nòng cốt 25%
100%
L2. Nâng cao, phát triển kỹ năng chuyên môn nhân
viên 24.25%
L3. Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên 20%
L4. Khai thác hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin
hiện đại 12.25%
L5. Phát huy bản sắc văn hóa công ty 19.5%
Từ 18 mục tiêu đã đƣợc chọn, tác giả thảo luận với Ban Điều hành để nhận diện mối liên hệ nhân quả giữa các mục tiêu.
Mối liên hệ nhân quả được đánh giá từ phương diện Học hỏi và phát triển liên kết dần lên phương diện Tài chính.
Mối quan hệ nhân quả giữa 2 phương diện Học hỏi - phát triển và phương diện Quy trình nội bộ đƣợc thể hiện ở Hình 4.1. Nếu đáp ứng tốt các mục tiêu cốt lõi đƣợc nhận định tại phương diện Học hỏi và phát triển gồm: Bố trí người giỏi vào vị trí nòng cốt; Nâng cao, phát triển kỹ năng chuyên môn nhân viên; Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên; Khai thác hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin hiện đại; Phát huy bản sắc văn hóa công ty, sẽ là nền tảng giúp thực hiện tốt các mục tiêu trong phương diện Quy trình nội bộ.
Mối quan hệ nhân quả giữa phương diện Quy trình nội bộ và phương diện Khách hàng đƣợc thể hiện ở Hình 4.1. Theo nhận định các chuyên gia, việc đáp ứng mục tiêu Tuân thủ quy định liên quan đến hoạt động của công ty sẽ giúp thực hiện tốt mục tiêu tạo ra sản phẩm chất lƣợng cao. Việc thực hiện tốt mục tiêu Cải tiến chất lƣợng dịch vụ và tối đa hóa năng suất kéo theo mục tiêu Xây dựng lòng trung thành của khách hàng, Thời gian cung ứng ngắn hơn đối thủ, Tăng cường phát triển khách hàng mới đƣợc đáp ứng tốt. Mục tiêu Tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có chi phí đầu vào thấp là nhân tố chính giúp thực hiện tốt mục tiêu Giá bán thấp hơn đối thủ trực tiếp. Ngoài ra, nâng cao công tác R&D sẽ hỗ trợ tốt mục tiêu Phát triển khách hàng mới.
Tổng hợp các mục tiêu từ phương diện Khách hàng nếu đáp ứng tốt sẽ dẫn đến hệ quả các mục tiêu trong phương diện Tài chính được thực hiện tốt. Từ đó đáp ứng mục tiêu chiến lƣợc công ty DOMESCO đƣa ra.
Mối liên hệ giữa các mục tiêu đƣợc thể hiện trong Bản đồ chiến lƣợc ở Hình 4.1.
Mục tiêu tăng trưởng dẫn đầu thị trường và trở thành doanh nghiệp xuất khẩu dƣợc phẩm hàng đầu của Việt Nam.
F1. Gia tăng giá trị cổ đông
F3. Giảm chi phí
C1. Sản phẩm chất lƣợng cao
C5. Giá bán thấp hơn đối thủ trực tiếp C4. Tăng cường
phát triển khách hàng mới C2. Xây dựng
lòng trung thành của khách hàng
I5. Tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với
nhà cung cấp để có chi phí đầu vào thấp.
I4. Nâng cao hoạt động R&D I2. Tăng sự phối
hợp giữa các hoạt động điều hành
I3. Cải tiến chất lƣợng dịch vụ và
tối đa hóa năng suất TÀI CHÍNH
KHÁCH HÀNG
QUY TRÌNH NỘI BỘ
F2. Tăng trưởng doanh thu
C3. Thời gian cung ứng ngắn
hơn đối thủ
L1. Bố trí người giỏi vào vị trí nòng cốt
L2. Nâng cao, phát triển kỹ năng, chuyên môn nhân
viên
L3. Cải thiện môi trường làm việc cho
nhân viên HỌC HỎI VÀ
PHÁT TRIỂN
L4. Khai thác hiệu quả
CNTT
L5. Phát huy bản sắc văn hóa công
ty I1. Tuân thủ
quy định liên quan đến hoạt động của công
ty