CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG VÀ DUY TRÌ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG THEO TCVN ISO 9001:2008 TẠI CÁC CHI NHÁNH VÙNG 2 THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
3.2. Giải pháp duy trì và hoàn thiện việc áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng
3.2.1. Giải pháp 1: Thực hiện đánh giá độ trưởng thành hệ thống quản lý chất lƣợng tại chi nhánh
Năm 2014 lãnh đạo Vùng 2 cũng nhƣ lãnh đạo các chi nhánh tỉnh thuộc Vùng 2 cũng đã cam kết đảm bảo duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng và nâng cao chất lƣợng cung cấp dịch vụ cung cấp cho khách hàng thông qua việc cam kết quan tâm nhiều hơn đến hệ thống, cam kết cung cấp đầy đủ nguồn lực cho hoạt động tại chi nhánh cũng nhƣ cho hoạt động tự kiểm soát hệ thống của QA chi nhánh. Kết hợp với ngành dọc để đào tạo cho đối ngũ QA chi nhánh hoàn thiện kỹ năng và năng lực kiểm soát tại chi nhánh.
3.2. Giải pháp duy trì và hoàn thiện việc áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo ISO 9001:2008
3.2.1. Giải pháp 1: Thực hiện đánh giá độ trưởng thành hệ thống quản lý chất lƣợng tại chi nhánh.
79
Đánh giá độ trưởng thành của chi nhánh là đánh giá hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lƣợng tại các CN Tỉnh nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu đang tồn tại tại CN trong việc vận hành và tuân thủ hệ thống quản lý chất lƣợng chung của FPT Telecom, qua đó đƣa ra các biện pháp khắc phục, cơ hội cải tiến để giúp nâng cao mức độ trưởng thành của Hệ thống quản lý chất lượng tại chi nhánh qua các kỳ đánh giá.
3.2.1.1. Cơ sở giải pháp
Đánh giá độ trưởng thành của chi nhánh được thực hiện đánh giá theo thang điểm cho 5 yếu tố yếu tố tác động và thể hiện trực tiếp hiệu lực và hiệu quả của việc thực hiện các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lƣợng, bao gồm: Trách nhiệm lãnh đạo; Nguồn lực thực hiện; Mức độ tuân thủa quá trình; Hiệu quả thực hiện quá trình và hoạt động cải tiến.
Phương pháp đánh giá độ trưởng thành có ưu điểm là đánh giá ở mức tổng thể đặc biệt nhắm vào lãnh đạo và cam kết nguồn lực cho chi nhánh. Điều đó thể hiện nếu chi nhánh muốn hệ thống quản lý chất lƣợng của mình tốt thì lãnh đạo phải quan tâm, sâu sát đến hệ thống, ca kết đầy đủ nguồn lực cho hệ thống thực hiện.
3.2.1.2. Nội dung của giải pháp
Nhƣ phần cơ sở đã phân tích ở trên, 5 yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả của hệ thống quản lý chất lƣợng tại chi nhánh là các yếu tố lãnh đạo, nguồn lực, mức độ tuân thủ quy trình, hiệu quả thực hiện quá trình và hoạt động cải tiến.
Tuy nhiên để đảm bảo yếu tố khách quan và đúng đắn các yếu tố này chiếm trọng số khác nhau.
Bảng 3.1: Trọng số các yếu tố đánh giá độ trưởng thành STT Yếu tố đánh giá Trọng số
1 Lãnh đạo 5%
2 Nguồn lực 15%
3 Mức độ tuân thủ quy trình 55%
4 Hiệu quả thực hiện quá trình 10%
5 Cải tiến 5%
80 Cơ sở đánh giá các yếu tố:
Lãnh đạo: Xây dựng bài đánh giá lãnh đạo dựa trên các yếu tố: mức độ quan tâm đến hoạt động chất lƣợng tại chi nhánh, nhận biết hệ thống tài liệu, cam kết nguồn lực, nhận biết các điểm không phù hợp của chi nhánh qua các lần đánh giá của FTQ.
Nguồn lực: Căn cứ trên nguồn lực QA chi nhánh co đƣợc sử dụng toàn nguồn lực cho công việc kiểm soát chất lƣợng tại chi nhánh không?
Mức độ tuân thủ quy trình: Căn cứ vào việc nhận biết tài liệu phục vụ công việc của nhân viên, tỷ lệ lỗi lặp qua các lần kiểm soát.
Hiệu quả thực hiện quá trình: Căn cứ vào kết quả đánh giá nội bộ
Cải tiến: Căn cứ vào các đề xuất cải tiến từ phía chi nhánh gửi lên HO hoặc những cải tiến đƣợc thực hiện ngay tại chi nhánh.
Sau khi đánh giá dựa vào kết quả đánh giá để kết luận hệ hống quản lý chất lƣợng tại chi nhánh đang ở mức độ nào.
Bảng 3.2: Mức độ trưởng thành của HTQLCL tại chi nhánh Mức độ trưởng
thành
Điểm tương
ứng Kết quả đánh giá
L1 <1
Không đáp ứng đƣợc các yêu cầu tối thiểu của hệ thống quản lý chất lƣợng
L2 1.0-2.5 Đáp ứng 1 phần các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lƣợng
L3 2.5-3.5 Đáp ứng các yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lý chất lƣợng
L4 3.5-4.5 Đáp ứng các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lƣợng ở mức khá L5 4.5-5.0 Đáp ứng tốt các yêu cầu của hệ
thống quản lý chất lƣợng
81 3.2.1.3. Kết quả thực hiện giải pháp
Sau khi thực hiện đánh giá độ trưởng thành của các chi nhánh tỉnh căn cứ vào kết quả và dữ liệu ghi nhận đƣợc trong năm 2012, 2013
Bảng 3.3: Độ trưởng thành các Vùng năm 2012-2013
Hình 3.1: Biểu đồ độ trưởng hành của các Vùng
Dựa vào biểu đồ ta dễ dàng nhận thấy:
Vùng 7 có mức trưởng thành cao nhất với 3.65đ, Vùng 6 có sự tiến bộ rõ nét về độ trưởng thành, tăng ~25%.
Mức trưởng thành thấp thuộc về V3, 6 khi không đạt các yêu cầu cơ bản, tuy nhiên đã tăng ~14, 25%
Vùng 2 và Vùng 4 có độ trưởng thành giảm.
2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 Điểm độ trưởng thành 3.49 3.21 2.69 3.06 3.12 3.05 2.69 3.35 3.23 3.65
1. Lãnh đạo 3.40 3.30 2.50 2.56 3.00 2.80 3.00 3.48 3.00 3.39
2. Mức độ tuân thủ quá trình 3.54 3.19 2.59 3.14 3.17 2.78 2.88 3.56 2.88 3.50 3. Hiệu quả quá trình 3.91 3.96 3.89 3.88 3.45 4.04 4.26 4.33 4.26 4.33 4. Nguồn lực thực hiện 3.28 3.09 3.16 3.31 3.78 4.25 4.85 4.91 4.85 4.91
5. Cải tiến 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Tăng/giảm -8.0% 13.9% -2.3% 24.5% 13.0%
Vùng 2 Vùng 3 Vùng 4 Vùng 6 Vùng 7
Yếu tố đánh giá
3.49
2.69
3.12
2.69
3.23 3.21
3.06
3.05
3.35
3.65
1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5 6
y2012 y2013
82 Phân tích so sánh từng tiêu chí:
Tiêu chí lãnh đạo và tiêu chí mức độ tuân thủ quá trình:
Hình 3.2: Tiêu chí lãnh đạo và tiêu chí mức độ tuân thủ quá trình
Qua phân tích nhận thấy: Có mối liên hệ tỉ lệ thuận giữa yếu tố lãnh đạo và mức độ tuân thủ quá trình, nếu yếu tố lãnh đạo tăng qua 2 kỳ đánh giá thì mức tuân thủ quá trình cũng tăng và ngược lại. Cho thấy các chi nhánh, Vùng nào ở kỳ trước thực hiện tốt việc khắc phục phòng ngừa lỗi thì mức tuân thủ tốt hơn ở kỳ đánh giá sau và ngƣợc lại.
Vùng 2 và Vùng 4 có yếu tố lãnh đạo và mức tuân thủ quá trình giảm qua 2 kỳ đánh giá, ảnh hưởng trực tiếp tới mức độ trưởng thành chung về hệ thống quản lý chất lƣợng.
Tiêu chí về nguồn lực và tiêu chí về hiệu quả thực hiện quá trình
Hình 3.3: Tiêu chí về nguồn lực và tiêu chí về hiệu quả thực hiện quá trình
83
Vùng 6 và Vùng 7 nguồn lực dành cho QA tốt hơn ở các vùng khác, đạt mức 100% (5 điểm), theo tiêu chí >5000 Thuê bao cần 1 QA toàn thời gian, và <5000 thuê bao cần 0,5 QA toàn thời gian.
Thấp nhất là Vùng 2 và Vùng 3 với các chi nhánh TNN, HYN chƣa có QA, các QA khác hầu hết đều phải kiêm nhiệm một số công việc khác.
Trừ Vùng 3 có hiệu quả thực hiện quá trình giảm (3,893,88), tất cả các vùng khác đều có hiệu quả thực hiện quá trình tăng qua 2 kỳ đánh giá.
Yếu tố hiệu quả thực hiện quá trình cũng là yếu tốt tốt nhất trong 5 yếu tốt, hầu hết các vùng ở các kỳ đánh giá đều có mức `4 và >4 điểm.
Kết quả chi tiết đánh giá độ trưởng thành của Vùng 2 (các chi nhánh mới thành lập như LSN, LCI, YBI, TQN năm 2013 chưa đủ dữ liệu đánh giá)
Hình 3.4: Độ trưởng thành các chi nhánh tỉnh Vùng 2
Từ biểu đồ ta nhận thấy Vùng 2 có 3/7 CN có điểm trưởng thành tăng qua 2 kỳ đánh giá, HDG-2012 có điểm trưởng thành cao nhất là 3.94 điểm, TNN-2012 có điểm trưởng thành thấp nhất là 2.47 điểm.
Phương pháp đánh giá độ trưởng thành đã chỉ ra mối quan hệ mật thiết giữa các yếu tố chủ yếu của một hệ thống quản lý chất lượng. Phương pháp này phản ánh một chi nhánh có độ trưởng thành ở mức cao thì các yếu tố cấu thành như lãnh đạo, nguồn lực, tính tuân thủ và hiệu lực… cũng đạt ở mức cao, thể hiện mức độ phát triển toàn diện của hệ thống quản lý chất lƣợng tại chi nhánh.
84