6. Bố cục luận văn
1.1. Khái quát về nâng cao động lực thúc đầy người lao động
1.1.2. Các học thuyết liên quan đến nâng cao động lực
1.1.1.5 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
- Nhân tố không hài lòng: là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó
+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp
+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng
+ Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề “
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
- Nhân tố hài lòng: Là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
+ Đạt kết quả mong muốn
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo của đồng nghiệp + Trách nhiệm
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp + Sự tăng trưởng như mong muốn.
Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Ông có các kết luận:
Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường.
Từ lý thuyết của Herzberg, nhà quản lý cần rút ra bài học sau:
- Việc tập trung vào các nhân tố duy trì để khuyến khích nhân viên sẽ không có hiệu quả.
- Đem đến cho nhân viên cơ hội được chịu trách nhiệm, thành đạt và tiến bộ vì điều này cũng tương tự như cho phép họ thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện bản thân.
- Thiết kế lại công việc sao cho nó có ý nghĩa đối với người đi làm.
- Những cá nhân có nhu cầu tiến bộ mạnh mẽ sẽ đáp ứng tích cực trước các chương trình nâng cao chất lượng công việc.
- Các cá nhân có thể vừa rất hài lòng vừa rất không hài lòng cùng một lúc.
- Trao quyền chính là nâng cao chất lượng công việc, cho phép cá nhân đạt được những nhu cầu cao hơn.
1.1.1.6.Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn.Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân nhận được phần thưởng.[17]
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện (hành động) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện tốt công việc. Các yếu tố và mối quan hệ của chúng sẽ được minh họa hình 1.2
Kỳ vọng E->P (từ nỗ lực – effort đến sự thực hiện – performance ) bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao. Để kỳ vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện.
Kỳ vọng P -> O (O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P -> O cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn ( sẽ có hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.
Hình1.2.Thuyết kỳ vọng (Nguồn:RichardL. Daft,2005)
Khả năng kết hợp (hóa trị-valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi
Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
1.1.1.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman -Oldham (1974) Hackman và Oldham (1974) [14]đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay bên trong họ cũng như tạođược sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân
viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.
Mô hình trên của Hackman - Oldham được biểu diễn như sau:
Hình1.3.Mô hình đặc điểm công việc của Hackman Oldham (Nguồn:Hackman & Oldman,1974)
Mô hình làm phong phú công việc là sự phát triển lý thuyết hai yếu tố của Herzberg bằng cách chú trọng đến những phương pháp có thể làm thay đổi những đặc điểm của công việc nhằm thúc đẩy nhân viên và nâng cao sự thỏa mãn trong công việc. Luận điểm chính của mô hình này là giúp công nhân thỏa mãn những nhu cầu bậc cao của họ.
Để nâng cao động lực cho người lao động đòi hỏi công việc trước tiên của các nhà quản trị là phải tìm hiểu công việc của cấp dưới để nhận diện những đặc trưng chủ yếu của công việc. Bởi một sự cố gắng nhằm gia tăng mức độ phức tạp của một công việc có thể vượt quá khả năng của nhân viên. Đồng thời, bằng cách hiểu rõ những nhu cầu cá nhân đối với sự thành đạt và phát triển của cấp dưới, các nhà quản trị có thể đưa những quyết định thực tế để cải tiến công việc nhằm nâng cao thành tích và mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, qua đó nâng cao động lực thúc đẩy họ làm việc.
Nhận xét chung: các học thuyết đã được đề cập đều nhấn mạnh các nhu cầu hay khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện thái độ hành vi tương ứng. Nhà quản trị cần tạo ra môi trường làm việc có phản ứng tích cực cho họ thông qua tìm hiểu người lao động muốn gì từ công việc đảm nhận, dùng cách nào để thỏa mãn những nhu cầu đó, biết cách thiết kế các công việc qua đó tạo cơ hội cho họ phát triển và công hiến cho mục tiêu của tổ chức.
Kết quả được sắp xếp theo thứ tự nghiên cứu nhiều đến ít nhất như sau:
1. Tiền lương 2. Bản thân công việc 3. Các hoạt động tinh thần 4. Đánh giá thành tích 5. Môi trường làm việc 6. Đào tạo
Từ các học thuyết trên cho chúng ta cách nhìn tổng quát như bảng 1.1:
Bảng 1.1. Tổng hợp các nhân tố được đề cập trong các học thuyết Các nhân tố
Học thuyết
Tiền lương
Hoạt động tinh thần
Đánh giá thành
tích
Môi trườnglàm
việc
Đào tạo
Bản thân công
việc
Thuyết Maslow X X X X
Thuyết ERG X X X X
Thuyết 2 nhân tố X X X
David Clelland X
Victor Vroom X X X X
Mô hình đặc điểm
công việc X
Số lần đề cập 4 4 3 3 2 1
Có thể nói, để nâng cao động lực làm việc của người lao động phải rất chú ý đến nhân tố tiền lương, các hoạt động tinh thần, các nhân tố khác như đánh giá thành tích, điều kiện làm việc, đào tạo cũng cần được quan tâm. Điều này suy ra từ việc được nhiều nghiên cứu nhất.
Tùy theo đặc điểm của tổ chức, việc nâng cao động lực cho người lao động khác nhau giữa các đơn vị sản xuất, dịch vụ, trường học, đơn vị nghiên cứu, ngân
hàng…có sự khác biệt. Nhà quản trị trong mỗi doanh nghiệp phải chọn được những vấn đề nào cần chú trọng nhất để nâng cao động lực làm việc của người lao động.
Từ đó khung phân tích nội dung nâng cao động lực làm việc của người lao động sẽ là:
Hình 1.4. Khung phân tích nội dung nâng cao động lực thúc đẩy