CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.2. Thực trạng công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại BIDV
2.2.2 Phân tích công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hà Tĩnh
2.2.2.6 Công tác đào tạo tại ngân hàng
- Nhận thức được việc đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp trong việc quản lý và sử dụng lao động một cách khoa học và có hiệu quả. Thời gian qua, BIDV Hà Tĩnh đã cố gắng nâng cao động lực làm việc của người lao động thông qua công tác đào tạo dưới nhiều hình thức.
+ BIDV thường xuyên sử dụng đội ngũ giảng viên nội bộ được đào tạo bài bản về kỹ năng giảng dạy. Giáo viên đứng lớp hầu hết là những người giữ chức vụ chủ chốt.Họ là những người nắm vững nghiệp vụ ngân hàng.
+ Việc đào tạo bằng hệ thống e- learning được thực hiện thường xuyên liên tục. Hàng năm, chuyên viên sẽ được kiểm tra thông qua hệ thống elearning.Ưu điểm của phương pháp này là số lượng được đào tạo nhiều, không tốn thời gian di chuyển, tiết kiệm chi phí.
- Tuy nhiên, chính sách đào tạo của BIDV Hà Tĩnh vẫn còn những điểm hạn chế, chưa phát huy được hiệu quả cao nhất trong việc nâng cao động lực làm việc của người lao động.
Chính sách trước đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo của Ngân hàng còn đơn giản, chung chung mà chưa có sự chuẩn bị đầu tư kỹ lưỡng. Chưa có động thái tìm hiểu nhu cầu đào tạo của đối tượng.Các khóa đào tạo được lựa chọn chủ yếu tập trung vào chuyên môn nghiệp vụ, chưa chú trọng đào tạo các kỹ năng mềm. Chưa có chương trình đào tạo chuyên sâu để đào tạo cán bộ giỏi trở thành các chuyên gia. Các chương trình đào tạo chủ yếu là ngắn hạn, các chuyên đề lặp lại hằng năm, thiếu tính hệ thống, kế tục và nâng cao.
Mục tiêu đào tạo chưa thực sự xuất phát từ yêu cầu công việc, từ đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện có, từ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của tổ chức mà được xác định theo quyết định chủ quan của Ban giám đốc.
Mục tiêu đào tạo còn mang tính chung chung mà chưa xác định được cụ thể số lượng người, chất lượng cần đạt được sau đào tạo…
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn mang tính cảm tính, chủ yếu tập trung vào cán bộ quản lý, cán bộ thuộc diện quy hoạch.
Chính sách trong quá trình đào tạo
Các chương trình đào tạo do Hội sở tổ chức chưa thật sự gắn kết với nhu cầu đào tạo của tổ chức, của nhân viên, nên hiệu quả của các chương trình, đặc biệt là các chương trình đào tạo ngắn hạn đáp ứng nhu cầu công việc ở Ngân hàng chưa cao.
Ngân hàng chưa khuyến khích cán bộ nhân viên chủ động tham gia đào tạo và tự đào tạo. Đặc biệt là các chương trình đào tạo dài hạn, có bằng cấp do nhân viên đăng ký ( như bằng thạc sỹ, tiến sĩ..) chưa được Ngân hàng quan tâm tạo điều kiện về thời gian hay hỗ trợ kinh phí. Việc tạo điều kiện chủ yếu chỉ dừng lại ở các cán bộ chủ chốt hoặc thuộc diện quy hoạch. Điều này làm cho một số nhân viên trẻ có năng lực, sau ba bốn năm công tác cảm thấy bị “tụt hậu” về kiến thức so với bên ngoài, mất dần sự tự tin.
Chính sách sau đào tạo
Quản lý sau đào tạo là công việc cần thiết nhằm sử dụng hiệu quả nhân lực và đánh giá chất lượng chương trình đào tạo.Tuy nhiên, hiện nay mảng công tác này vẫn chưa được quan tâm. Sau khóa học học viên chỉ có danh sách trong quy
trình đào tạo, còn việc học viên sử dụng kiến thức học được làm gì, khả năng phát triển thế nào, có phải đào tạo nữa không… thì chưa có theo dõi đánh giá. Công tác điều tra đánh giá chất lượng đào tạo chưa chuẩn hóa.
Chi nhánh chưa có quan tâm nhất định trong việc bổ nhiệm, đề bạt người lao động sau quá trình đào tạo.
Để có nhận định chung về công tác đào tạo, chúng ta xem bảng dưới đây Bảng 2.26. Kết quả khảo sát về công tác đào tạo
Tiêu thức đánh giá
Rất không
đồng ý
Không đồng ý
Trung lập
Đồng ý
Rất đồng
ý
Cộng
Được đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng cần
thiết
SL
(người) 40 71 111
TL(%) 36 64 100
Nội dung đào tạo đáp ứng được yêu cầu công
việc
SL
(người) 50 61 111
TL(%) 45 55 100
Chính sách đào tạo hợp lý
SL(ngườ
i) 40 40 31 111
TL(%) 36 36 28 100
Hình thức đào tạo hợp lý
SL(ngườ
i) 54 34 23 111
TL(%) 49 31 21 100
(Nguồn: Điều tra của tác giả)
Kết quả khảo sát trên bảng cho thấy, nhìn chung cán bộ nhân viên tương đối hài lòng với công tác đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng cần thiết của ngân hàng, với mức độ đánh giá là “Đồng ý” 64%, nội dung đào tạo đáp ứng được yêu cầu công việc đánh giá đồng ý 55%, chính sách đào tạo đánh giá Không đồng ý :36%, trung lập :36%, hình thức đào tạo hợp lý đánh giá không đồng ý 49%, trung lập 31%.
Công tác đào tạo đã được xem như là động lực thúc đẩy người lao động trong thời gian qua, nhưng vẫn còn một số hạn chế. Đào tạo là đầu tư cho tương lai, làm tốt công tác này, chắc chắn chi nhánh sẽ gặt hái thành công.
Trong các nội dung phân tích này, mỗi nội dung (tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên với các yếu tố tạo động lực làm việc), nên sử dụng dữ liệu thứ cấp về các thức tạo đông lực cho người lao động ở BIDV Hà Tĩnh để giải thích cho kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên. Ví dụ, khi phân tích mức độ đồng ý của nhân viên đối với các phát biểu về tiền lương/chính sách tiền lương thì minh hoạ luôn bằng cách trả lương tại ngân hàng.