CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG
1.2. Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng
1.2.4. Đo lường và đánh giá chất lượng dịch vụ của bộ phận kinh doanh ăn uống
1.2.4.1 Đo lường chất lượng dịch vụ ăn uống
Để đo lường, đánh giá chính xác chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng, ta có thể sử dụng một số phương pháp đo lường sau: đo lường căn cứ vào sự đánh giá của nhà quản lý; đo lường căn cứ vào sự đánh giá của các chuyên gia; đo lường căn cứ vào sự thỏa mãn của khách hàng và đo lường bằng cách so sánh với tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ của cơ quan ban hành. Trong đề tài này, tôi sử dụng phương pháp đo lường căn cứ vào sự thỏa mãn của khách hàng thông qua mô hình SERVQUAL được thể hiện cụ thể ở tiểu mục sau.
1.2.4.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ nhà hàng thông qua việc áp dụng mô hình SERVQUAL
Đối với những sản phẩm hữu hình, việc đo lường chất lượng thật dễ dàng và đơn giản bởi các sản phẩm hữu hình đều có các tiêu chí đo lường mang tính chất định lượng như:
độ bền, tính năng kỹ thuật, các số đo như độ dài ngắn, nặng, nhẹ, màu sắc hay số lượng phế phẩm.
Đối với sản phẩm dịch vụ nói chung và dịch vụ kinh doanh ăn uống trong khách sạn nói riêng, chúng ta không thể đo lường chất lượng dịch vụ khách sạn như tính vô hình, tính không đồng nhất, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra gần như đồng thời…
Mô hình SERVQUAL của tác giả Parasuraman được đưa ra để đo lường chất lượng dịch vụ một cách gián tiếp, SERVQUAL được ghép từ hai từ SERVice (dịch vụ) và QUALity (chất lượng). Mô hình SERVQUAL được xây dựng dựa trên quan điểm chất lượng dịch vụ cảm nhận là sự so sánh giữa các giá trị kì vọng, mong đợi (expectation) và các giá trị khách hàng cảm nhận được (perception).
Trọng tâm của mô hình này dựa trên công thức đã được nêu ở tiểu mục 1.1.1.2.
Khoảng cách hay sự chênh lệch (GAP) giữa sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận của họ về dịch vụ, lại một lần nữa ta nói đến sự thỏa mãn. Dựa trên sự chênh lệch này, chúng ta có thể đánh giá được khách hàng có được hay không cảm giác hài lòng về dịch vụ mà họ nhận được.
Theo mô hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ dựa trên khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ và sự cảm nhận thực tế khách hàng nhận được sau khi tiêu dùng sản phẩm. Khoảng cách này thể hiện trên GAP 5 của mô hình, là khoảng cách giữa sự mong đợi và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của nhà hàng.
17 Sơ đồ 1.2: Mô hình Servqual về 5 khoảng cách của chất lượng dịch vụ nhà hàng
(Nguồn: Tài liệu tham khảo [5]) Mục tiêu của kinh doanh dịch vụ ăn uống của nhà hàng là xóa bỏ hoặc ít nhất là thu hẹp khoảng cách này đến mức nhỏ nhất có thể. Áp dụng mô hình này cũng chỉ ra nhiều thách thức đối với các nhà hàng khi muốn nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống của mình.
Trong mô hình SERVQUAL, biện pháp này được thể hiện ở những nỗ lực để xóa bỏ hoặc thu hẹp các khoảng cách 1,2,3,4. Điều đó sẽ giúp các doanh nghiệp giảm bớt khoảng cách thứ 5 (GAP 5). Vậy bốn khoảng cách đó là:
Khoảng cách 1 (GAP 1): là khoảng cách giữa sự mong đợi thật sự của khách hàng và sự nhận thức của nhà quản lý bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn về điều đó.
Nếu khoảng cách này lớn tức là nhà quản lý nhà hàng không biết khách hàng mong đợi gì.
Vì vậy hiểu chính xác khách hàng mong đợi gì là bước đầu tiên và là quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ có chất lượng đối với một nhà hàng.
Tuy nhiên doanh nghiệp biết về sự mong đợi của khách hàng có thể khác với những cái mà khách hàng mong đợi thật sự. Điều đó tạo nên GAP 1 “không biết khách hàng mong đợi gì” có 3 nguyên nhân: Thứ nhất, thiếu định hướng nghiên cứu Marketing. Có nghĩa là doanh nghiệp có hoạt động nghiên cứu Marketing nhưng không hiệu quả, không sử dụng hợp lý các kết quả nghiên cứu. Thứ hai, kênh thông tin từ dưới lên không hiệu quả. Thứ ba, khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý nhà hàng về những gì khách hàng mong đợi với việc chuyển hóa chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch vụ (hay không lựa chọn đúng tiêu chuẩn dịch vụ).
Khoảng cách 2 (GAP 2): là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý nhà hàng về những gì khách hàng mong chờ với việc chuyển hóa chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch vụ (có nghĩa là không lựa chọn đúng tiêu chuẩn dịch vụ).
Khoảng cách này sẽ ngày càng lớn nếu như nhà quản lý nhà hàng cho rằng sự mong đợi của khách hàng là không thể đáp ứng. Nhận thức này có thể do suy nghĩ hẹp, nông cạn, ngắn hạn của một bộ phận nhà quản lý. Điều này cũng thể hiện sự thụ động, không chịu tư duy theo hướng tích cực, sáng tạo và lạc quan của các nhà quản lý nhà hàng về khả năng tìm các giải pháp cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Khoảng cách 3 (GAP 3): là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được thiết lập của các doanh nghiệp khách sạn với chất lượng thực tế nhà hàng cung cấp ra thị trường (hay không cung cấp dịch vụ theo đúng các tiêu chuẩn đã xác định).
Khoảng cách này tập trung vào nhân viên phục vụ trực tiếp, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Họ là một phần của dịch vụ và có ảnh hưởng rất lớn đến sự đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ cung cấp. Chất lượng dịch vụ cao không thể do nhân viên tồi cung cấp. Tuy nhiên nhân viên cũng cần có sự hỗ trợ phù hợp từ chính doanh nghiệp để thực hiện công việc. Chất lượng dịch vụ vì thế cũng chịu sự tác động bởi chính nhà hàng. Ví dụ: bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên phục vụ.
Khoảng cách 4 (GAP 4): là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp với những thông tin, quảng cáo hay lời hứa mà nhà hàng đem đến cho khách hàng (hay nhà hàng không thực hiện lời hứa)
Truyền thông giữa các phòng ban các bộ phận và trong chính các thành viên trong bộ phận của doanh nghiệp là cần thiết để đạt mục tiêu chung. Khoảng cách này là do lỗi trong truyền thông tin. Ví dụ: nhân viên Marketing biết chính xác mong đợi của khách hàng, tuy nhiên thông tin này không được thông báo chính xác đến bộ phận kinh doanh ăn uống trong khách sạn hoặc các bộ phận cung cấp dịch vụ khác trong khách sạn, do đó không thể cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt nhất cho khách.
Truyền thông tin bên ngoài là một nhân tố quan trọng khác, khách hàng có thể nhận biết nhà hàng qua các thông tin quảng cáo, lời hứa mà doanh nghiệp muốn gửi đến cho họ như một biện pháp thu hút khách và để cạnh tranh với các đối thủ của mình. Vì thế khi các thông tin, lời hứa được đưa ra thì đòi hỏi nhất thiết nó phải được thực hiện bằng mọi giá.
Nếu nhà hàng cung cấp những thông tin không chính xác, có xu hướng phóng đại để lừa dối khách hàng thì sẽ tác động xấu đến lòng tin khách hàng. Khi đó người tiêu dùng bị thất vọng và chất lượng dịch vụ nhà hàng đương nhiên bị giảm sút một cách tồi tệ ngoài ý muốn. Thực tế đã chứng minh rằng các doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là nhà hàng – khách
19 sạn không nên cung cấp những thông tin, thông điệp quá xa so với thực tế vì lời hứa bao giờ cũng dễ hơn rất nhiều so với thực hiện lời hứa.
Khoảng cách 5 (GAP 5): là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ khách hàng cảm nhận được với chất lượng dịch vụ nhà hàng được khách mong muốn.
Nếu khoảng cách này lớn tức là nhà hàng không đáp ứng được những gì khách hàng mong đợi. Vì vậy xác định được chính xác khách hàng mong đợi gì là bước đầu tiên và là quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ có chất lượng đối với một nhà hàng.
Tiểu kết chương 1
Chương này đã đưa ra các lý thuyết liên quan về lĩnh vực kinh doanh ăn uống, những lý luận về chất lượng dịch vụ và ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn ở Việt Nam. Trong những ý nghĩa được nêu ra của việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng thì ý nghĩa “Tăng khả năng cạnh tranh và giá bán một cách hợp lý trên thị trường” đối với tôi là quan trọng nhất, nó góp phần giữ uy tín cũng như khẳng định vị thế trên thị trường của khách sạn. Những cơ sở được nêu trên rất quan trọng trong quá trình tìm ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng The Palmy Hotel & Spa.