1.6.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường
Hình 1.3 Các lợi thế cạnh tranh của Porter
1. DẪN ĐẦU CHI PHÍ
2. KHÁC BIỆT HÓA 3A. TẬP TRUNG
VÀO CHI PHÍ
3B. TẬP TRUNG VÀO CHI PHÍ LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa Mục
tiêu rộng Mục tiêu hẹp PHẠM VI
CẠNH TRANH
(Nguồn: Michael Porter, 1985)
Từ đó, ở hầu hết các mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao dự thỏa mãn của khách hàng.
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những Phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường.Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:
Hình 1.4 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Cách thức nâng cao lợi thế cạnh tranhtrang web Dananggoverment.com.vn) 1.6.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì
Nâng cao chất lượng
Nâng cao hiệu quả các hoạt động
Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
Đổi mới
LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Sự khác biệt
Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng sáng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Micheal Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được.
Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiểu thì càng khó bắt chước.Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.6.2.1 Nguồn lực:
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính.
Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.
Dưới đây ta có bảng phân loại các nguồn lực:
Bảng 1.1 Các nguồn lực của doanh nghiệp
(Nguồn: Cách thức nâng cao lợi thế cạnh tranh trang web Dananggoverment.com.vn) Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.
1.6.2.2 Năng lực cốt lõi
Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán.Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi.Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau. (Prahalad và Hamel, 1990)
1.6.2.3 Năng lực khác biệt
Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993).Gía trị Các nguồn lực tài
chính
Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất
Nhà xường, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị, văn phòng, Phương tiện sản xuất
Các nguồn lực nhân lực
Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền , bí mật công nghệ.
Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa Doanh nghiệp
Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ cộng đồng.
của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó.Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng.Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được.
Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt ấy có tính chất năng động, không ngừng biến hóa.Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ nản lòng.
TÓM TẮT CHƯƠNG I
Trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu tham khảo và tổng thể thực tiễn. Chương I đã hệ thống và khái quát hóa các nội dung cơ bản như: đấu thầu, các vấn đề cơ bản liên quan tới đấu thầu, cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp, các nhân tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá đến năng lực cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp của doanh nghiệp.
Những nội dung nói trên là tiền đề dung để tiến hành phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp của công ty Dịch vụ Cơ Khí Hàng Hải trong chương II và cơ sở để đề xuất giải pháp trong chương III