CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.4 Phong cách lãnh đạo mới về chất
Bass (1990) diễn tả lãnh đạo mới về chất “Diễn ra khi lãnh đạo mở rộng và nâng cao lợi ích nhân viên, khi họ tạo ra nhận thức và chấp nhận các mục tiêu,
nhiệm vụ của nhóm và khích lệ nhân viên nhìn xa hơn lợi ích cá nhân, vì lợi ích của nhóm”.
Phong cách lãnh đạo này có xu hướng tập trung vào các mục tiêu của tổ chức bằng cách xây dựng cam kết của nhân viên (Yukl, 2002; Stone et al., 2004). Dựa trên các nghiên cứu của Burns (1978) và sau đó Bass (Bass, 1990; Bass & Avolio 1990,1994; Bass et al., 1996; Eden et al., 2008; Northouse, 2010) có nhiều đặc điểm trong lãnh đạo mới về chất bao gồm: ảnh hưởng bằng phẩm chất, ảnh hưởng bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích thông minh và sự quan tâm đến từng cá nhân.
Một sự kết hợp của những yếu tố trên tạo ra phong cách lãnh đạo mới về chất. Ảnh hưởng bằng phẩm chất cũng được biết đến như một sức hút và là trung tâm của phong cách lãnh đạo này (Bass, 1990). Bass (1990) cho rằng lãnh đạo mới về chất có thể học được, nó có thể và nên là chủ đề của đào tạo quản lý và phát triển.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo các cấp có thể được đào tạo để trở nên lôi cuốn trong điều hành cả bằng lời và không bằng lời (Bass, 1990).
Bảng 2.1: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất Lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo mới về chất
Là việc người lãnh đạo dùng phần thưởng hay phạt dựa trên kết quả công việc của cấp dưới
Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người dưới quyền. Người lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với họ. Và người dưới quyền luôn được động viên để thực hiện công việc với nỗ lực tối đa.
Lãnh đạo nghiệp vụ thực hiện bằng phần thưởng, quản lý bằng ngoại lệ (chủ động) và quản lý bằng ngoại lệ (bị động).
Lãnh đạo mới về chất thực hiện bằng sự hấp dẫn (phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh và quan tâm đến từng cá nhân.
Nguồn: Bass 1990
Bảng 2.2: Định nghĩa phong cách lãnh đạo và các nhân tốc
Phong cách lãnh đạo và nhân tố Định nghĩa
Lãnh đạo mới về chất (Transformational Leadership –
TF)
Khả năng ảnh hưởng đến người khác hướng tới các mục tiêu đặc biệt bằng cách thay đổi niềm tin, giá trị và nhu cầu của cấp dưới.
Ảnh hưởng bằng phẩm chất
Uy tín xã hội của nhà lãnh đạo, khi lãnh đạo được xem là có sự tin cậy và ảnh hưởng lớn. Đồng thời khi lãnh đạo được xem như chỉ tập trung vào những lý tưởng lớn và những chuẩn mực đạo đức.
Ảnh hưởng bằng hành vi Những hành động có uy tín của lãnh đạo tập trung vào các giá trị, niềm tin và ý thức về sứ mệnh.
Truyền cảm hứng
Cách lãnh đạo tiếp sinh lực cho cấp dưới bằng cách hướng tới tương lai với sự lạc quan, nhấn mạnh các mục tiêu đầy tham vọng, xây dựng tầm nhìn lý tưởng và truyền tải xuống cấp dưới về tầm nhìn có thể đạt được.
Kích thích thông minh
Các hoạt động lãnh đạo thu hút ý thức của cấp dưới về sự logic và sự phân tích bằng cách thử thách cấp dưới tư duy sáng tạo và tìm giải pháp cho vấn đề khó.
Quan tâm đến từng cá nhân Hành vi lãnh đạo tạo sự hài lòng cho cấp dưới bằng cách tư vấn, hỗ trợ và quan tâm đến nhu cầu cá nhân của cấp dưới, do vậy cho phép họ phát triển và tự thể hiện.
Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership – TS)
Thể hiện sự tương tác dựa trên việc thực thi các nhiệm vụ được giao và thưởng được thực hiện bằng cách thiết lập mục tiêu, giám sát, kiểm soát kết quả thực hiện.
Phần thưởng
Các hành vi lãnh đạo tập trung làm rõ vai trò, yêu cầu công việc và trao các phần thưởng vật chất cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Điều này được xem như tổ chức công việc.
Quản lý bằng ngoại lệ chủ động Sự thận trọng chủ động của nhà lãnh đạo đảm bảo mục tiêu đáp ứng được các tiêu chuẩn. Nó cũng được xem như chủ động điều chỉnh công việc
Quản lý bằng ngoại lệ bị động Hành vi lãnh đạo thể hiện người lãnh đạo chỉ can thiệp sau khi sự không tuân thủ hoặc khi sai sót đã xảy ra. Nó được xem như bị động điều chỉnh công việc.
Lãnh đạo tư do (Laizzez – faire – LF)
Thể hiện thiếu sự tương tác có mục đích giữa lãnh đạo và cấp dưới, trong đó người lãnh đạo tránh ra quyết định, từ bỏ trách nhiệm và không sử dụng quyền hạn của mình. Nó được xem như chủ động hạn chế sự lãnh đạo.
Nguồn: Antonakis et al. 2003; Avolio and Bass 2004
Khi nhân viên “tôn trọng, ngưỡng mộ và tin tưởng vào lãnh đạo” (Eden et al., 2008) họ có khuynh hướng phục tùng lãnh đạo cũng như các định hướng và những nhiệm vụ đưa ra. Các nhà lãnh đạo trở thành tấm gương của nhân viên mong muốn noi theo và từ đó sự tin tưởng vào các nhà lãnh đạo với mức độ cao hơn (Stone et al., 2004). Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng bằng phẩm chất cũng có khả năng làm cho nhân viên cảm thấy một phần của tổ chức do đó phát triển văn hóa, bằng cách có một tầm nhìn chung (Jung & Avolio, 2000). Khi các nhà lãnh đạo lắng nghe nhân viên và nhiệt tình khuyến khích họ hành động theo tầm nhìn, tổ chức sẽ có hiệu quả hơn. Trong tác phẩm “thách thức lãnh đạo”, Kouzes and Posner (2007, trang 133) thừa nhận rằng nhất thiết phải lôi kéo những người khác vào lý tưởng chung và cổ vũ cho tầm nhìn “tham gia thành công hai yếu tố cần thiết này có thể tạo ra kết quả rất mạnh mẽ. Nghiên cứu thấy rằng khi các nhà lãnh đạo truyền đạt một tầm nhìn hiệu quả, cho dù đó là một người; một nhóm nhỏ hoặc một tổ chức lớn, sẽ đạt được mức độ cao hơn của sự hài lòng công việc, động lực, cam kết, lòng trung thành, tinh thần đồng đội, năng suất và lợi nhuận”.
Truyền cảm hứng có thể kích thích sự phấn khích thông qua chia sẽ tầm nhìn và động lực làm việc (Stome et al., 2004; Eden et al., 2008; Northouse, 2010). Như một diễn giả động lực, người lãnh đạo gợi nên mối quan hệ tình cảm giữa lãnh đạo, nhân viên và tổ chức. Thông qua phương pháp truyền thông khác nhau, bao gồm cả thư từ, trò chuyện hàng ngày, họp nhóm, hoặc các buổi truyền thông của công ty, người lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu và nhiệm vụ (Eden et al., 2008).
Thông qua các thông tin liên lạc đầy cảm hứng, lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tạo ra gắn kết văn hóa (Stone et al., 2004). Truyền thông không chỉ quan trọng bên trong tổ chức. Theo Kouzes and Posner (2007, trang 181-182), ”lãnh đạo được đặc cách thực hiện điều phi thường là gợi mở ý tưởng từ bất cứ ai và bất cứ nơi nào…
Bởi vì họ không bao giờ bỏ qua những gì đang xảy ra bên ngoài tổ chức của họ, nhà lãnh đạo gương mẫu không bị bất ngờ khi những con sóng cuộn trào của sự thay đổi”. Nhà lãnh đạo giao tiếp tốt và gợi ra cảm xúc từ nhân viên thúc đẩy sự nhiệt
tình trong tổ chức bằng cách thay đổi giá trị của tất cả các cấp hướng tới một mục tiêu chung (Stone et al., 2004).
Đặc điểm kích thích thông minh thể hiện cách nhà lãnh đạo mới về chất
“kích thích cấp dưới đổi mới và sáng tạo bằng việc đặt câu hỏi về các giả định, các hạn chế và tiếp cận tình huống cũ theo cách mới” (Bass, 1998, trang 5-6). Trong sự kiên định tìm kiếm sự đổi mới cả về cá nhân và tổ chức, nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người tập luyện và phát triển (Kouzes and Posner, 2007). Đây là loại lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên suy nghĩ ra bên ngoài của cái hộp để tìm kiếm cách thức mới trong kinh Doanh và giải quyết vấn đề. Kích thích thông minh thúc đẩy trí tuệ, tính hợp lí và cẩn thận trong giải quyết vấn đề (Bass, 1990). Khi nhân viên phạm sai lầm các nhà lãnh đạo không nên công khai chỉ trích để trừng phạt (Bass, 1990; Stone et al., 2004). Thay vào đó, lãnh đạo thu hút và khuyến khích nhân viên sáng tạo nhằm xây dựng tính tổ chức tập thể trong việc giải quyết vấn đề (Bass, 1998). Nhân viên và lãnh đạo được khuyến khích đặt câu hỏi về cách thức hướng tới sự đổi mới lớn hơn.
“Đặt câu hỏi hiện tại là không chỉ dành cho các lãnh đạo. Nhà lãnh đạo hiệu quả tạo ra một không khí để mọi người cảm thấy thoải mái và cùng nhau làm việc.
Tổ chức được xem là tốt nhất khi tất cả mọi người cảm thấy thoải mái khi nói lên chính kiến của mình và được chủ động trong công việc” (Kouzes and Posner, 2007, p.186). Không nên tạo cảm giác xấu hổ hoặc bị chỉ trích nếu ý tưởng, chính kiến của nhân viên không phù hợp với ý tưởng hay tiến trình của nhà lãnh đạo đã vạch ra (Bass, 1990, 1998; Bass and Riggio, 2006).
Đặc điểm cuối cùng của lãnh đạo mới về chất là xem xét đến từng cá nhân.
Trong đặc điểm này, các lãnh đạo đóng vai trò như một huấn luyện viên và cố vấn cho nhân viên (Northouse, 2010). Bằng cách này, nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên thực hiện và phát triển (Avolio and Bass, 2002) thông qua giao tiếp liên tục, lắng nghe và phản hồi (Bass, 1998; Connors and Smith, 1999). Trong giai đoạn huấn luyện nhà lãnh đạo có thể ủy thác công việc làm cho nhân viên phát triển và
được thử thách (Bass, 1998; Northouse, 2010). Schein (2005) mô tả hiện tượng này như sự học tập: “Một nghịch lý của lãnh đạo học tập là nhà lãnh đạo không chỉ phải có khả năng dẫn dắt mà còn phải lắng nghe, tham gia với nhóm nắm bắt các tình huống khó xử văn hóa và tiếp cận thực tế để học hỏi và thay đổi….Người lãnh đạo phải nhận ra kết cuộc là cá nhân của tổ chức rút ra nhận thức và điều đó sẽ chỉ xảy ra nếu họ tích cực tham gia vào quá trình” (Schein, 2010, p 382-383). Những cá nhân tạo nên tổ chức và văn hóa của nó. Khi người lãnh đạo đặt các ưu tiên và kỳ vọng bằng cách tạo ra một nền văn hóa cởi mở và chuyển đổi, tổ chức sẽ được thúc đẩy phát triển ở mức cao hơn (Eden et al., 2008).
Nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo mới về chất được nhân viên và cấp dưới, người tin tưởng, tôn trọng, sẳn sàng đi theo và mang lại sức mạnh cho họ (Stone et al., 2004). Nghiên cứu cho thấy nhà lãnh đạo thực hiện phong cách lãnh đạo mới về chất được coi là hiệu quả hơn so với nhà lãnh đạo chỉ thể hiện phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Lowe and Kroeck, 1996; Northouse, 2010).