CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.7 Thang đo hiệu chỉnh
Nghiên cứu thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng từ đó có thể điều chỉnh, bổ sung các thang đo phù hợp hơn. Kết quả của nghiên cứu sơ bộ này giúp loại bỏ một số biến quan sát của thang đo gốc không phù hợp với đặc điểm của thị trường Việt Nam.
Sau đó, hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Chi tiết thang đo đã hiệu chỉnh được trình bày bên dưới.
3.7.1 Thang đo phong cách lãnh đạo sau điều chỉnh
Nhiều nghiên cứu dùng bảng câu hỏi phong cách lãnh đạo toàn diện MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) để đo lường các phong cách lãnh đạo. Có 2 dạng bảng MLQ. Dạng đầu tiên dùng cho cấp lãnh đạo (Leadership Form), đây là dạng cấp lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh đạo của chính
mình. Dạng thứ hai dùng chung cho tất cả mọi người (The MLQ Rater Form) đây là dạng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, phong cách lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá (Bass and Riggio, 2006). Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau được các nghiên cứu sử dụng.
Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo sau điều chỉnh
Mã hóa Tên biến
TF Phong cách lãnh đạo mới về chất IIA Ảnh hưởng bằng phẩm chất IIA1 Truyền tải uy tín và sự kính trọng
IIA2 Đặt lợi ích nhóm lên trên lợi ích của cá nhân IIB Ảnh hưởng bằng hành vi
IIB1 Có những nguyên tắc nhân bản và đạo đức IIB2 Đưa ra yêu cầu và thúc đẩy sự cam kết cao độ IIB3 Truyền thông giá trị và mục tiêu có sức thuyết phục
IM Truyền cảm hứng
IM1 Thể hiện sự hăng hái
IM2 Vạch ra tầm nhìn hấp dẫn trong tương lai
IM3 Truyền tải niềm tin vào mục tiêu chắc chắn đạt được IS Kích thích thông minh
IS1 Kích thích tư duy và sáng tạo trong xử lý công việc IS2 Động viên cấp dưới nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ IS3 Kích thích những giải pháp cải tiến
IC Quan tâm đến từng cá nhân IC1 Quan tâm đến từng đồng nghiệp
IC2 Khuyến khích nhân viên phát triển cá nhân IC3 Là huấn luyện viên và hướng dẫn viên TA Lãnh đạo nghiệp vụ
CR Phần thưởng
CR1 Đưa ra mục tiêu công việc rõ ràng
CR2 Khen thưởng nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ CR3 Ghi nhận thành tích để khuyến khích sự nổ lực MBEA Quản lý bằng ngoại lệ chủ động
MBEA1 Chú trọng đến sự lệch lạc so với chuẩn mực MBEA2 Quan tâm đến những sai phạm
MBEA3 Xử lý thích đáng đối với sai phạm MBEP Quản lý bằng ngoại lệ bị động MBEP1 Chỉ can thiệp khi sai phạm xảy ra
MBEP2 Chỉ xử lý đối với những vấn đề khi cần thiết
LF Lãnh đạo tự do
LF1 Từ chối gánh vác trách nhiệm
LF2 Trì hoãn giải quyết các vấn đề cấp bách LF3 Tránh đưa ra các quyết định.
Nguồn: Bass 1990
Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố sử dụng thang đo MLQ cho thấy rằng cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X được cho là công cụ phù hợp nhất và được sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu, dữ liệu thu thập được trong những ngữ cảnh tương đồng nhau về hình thức sở hữu của tổ chức, về cấp bậc của lãnh đạo và về giới tính lãnh đạo (Antonakis et al., 2003). Nghiên cứu này cũng dùng bảng câu hỏi dạng thứ hai với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bảng này không những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến cấp dưới mà nó còn là công cụ được sử dụng nhiều nhất và được cho là phù hợp nhất.
Các biến độc lập là các phong cách lãnh đạo được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo toàn diện (MLQ). Bảng câu hỏi MLQ đo lường các phong cách lãnh đạo bao gồm 3 phong cách: phong cách lãnh đạo mới về chất, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và phong cách lãnh đạo tự do. Bảng câu hỏi MLQ đã được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức và các ngành nghề khác nhau, kết quả đã chứng minh độ tin cậy ổn định. Vì vậy, áp dụng nó ở tất cả các cấp của Doanh nghiệp bao gồm Doanh nghiệp sản xuất, Doanh nghiệp dịch vụ, quân sự đã được nhìn nhận là phù hợp (Avolio and Bass, 2004). Ngoài ra, bảng câu hỏi MLQ có thể được sử dụng để đánh giá nhận thức về hiệu quả lãnh đạo của các thành viên đội, cấp dưới, kiểm sát, quản lý và giám đốc điều hành từ nhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức. Nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert 5 mức độc (1 = hầu như không, 2 = hiếm khi, 3 = đôi khi, 4
= thường xuyên, 5 = luôn luôn).
Đối tượng khảo sát được yêu cầu chỉ ra mức độ thường xuyên tại mỗi câu hỏi mô tả phong cách lãnh đạo của họ hoặc về lãnh đạo của họ. Điểm được tính theo chín thang đo riêng biệt, năm trong số đó đại diện các thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất, ba trong số đó đại diện các thành phần của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và một thang đo về phong cách lãnh đạo tự do. Trong nghiên cứu này, điểm số phong cách lãnh đạo của mỗi quản lý hoặc kiểm sát được tính toán theo hai bước. Đầu tiên, tính toán điểm số cho từng thành phần đặc điểm của phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ từ báo cáo tổng hợp
kết quả khảo sát thực tế. Sau đó, điểm số chung của phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được tính trung bình điểm số của các thành phần của chúng. Cách tính này phù hợp với cách tính của Bass (1984). Chi tiết thang đo các phong cách lãnh đạo được trình bày tại bảng 3.2
3.7.2 Thang đo văn hóa tổ chức sau điều chỉnh
Căn cứ theo định nghĩa và đặc trưng của văn hóa đổi mới (tương ứng với môi trường làm việc có nhiều thách thức, định hướng đến kết quả và sự đổi mới), các biến được bổ sung thêm trong thảo luận nhóm:
DM6 Thu hút mọi người có ý kiến về những vấn đề chung trong công ty DM7 Cho phép nhân viên học hỏi từ sai lầm của chính bản thân họ
Văn hóa hành chính thường tạo ra sự phân chia thứ bậc và các bộ phận. Ở Việt Nam, thảo luận nhóm đề nghị khẳng định rõ ràng đó là văn hóa hành chính, quan liêu, với việc bổ sung thêm các biến:
HC6 Chỉ làm hết giờ là về, không quan tâm giải quyết xong công việc HC7 Có nhiều thủ tục rườm rà
HC8 Thờ ơ với công việc của người khác HC9 Thể hiện biên chế cồng kềnh
Văn hóa hỗ trợ thể hiện phong cách làm việc theo nhóm và môi trường làm việc định hướng con người, thân thiện, khuyến khích, tin tưởng. Biến “sociable – xã hội”
được cụ thể bằng nội dung:
HT5 Chú trọng tính cởi mở, chia sẽ, giúp đỡ
Hai biến được bổ sung thêm trong thảo luận nhóm về văn hóa hỗ trợ.
HT6 Tổ chức có nhiều hoạt động tập thể như văn nghệ thể thao, du lịch.
HT7 Có sự liên kết, phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận
Tổng cộng có 23 biến quan sát trong thang đo văn hóa tổ chức. Nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert 5 mức độc (1= hầu như không, 2= hiếm khi, 3= đôi khi, 4=
thường xuyên, 5= luôn luôn).
Bảng 3.3: Thang đo văn hóa tổ chức sao khi điều chỉnh
Mã hóa Tên biến
DM Văn hóa đổi mới
DM1 Định hướng theo mục tiêu công việc rõ ràng DM2 Khuyến khích đổi mới
DM3 Tạo hào hứng cho mọi người
DM4 Tạo sự thách thức trong công việc đối với mọi người DM5 Có tính kinh Doanh
DM6 Thu hút mọi người có ý kiến về những vấn đề chung trong công ty DM7 Cho phép nhân viên học hỏi từ sai lầm của chính bản thân họ
HT Văn hóa hỗ trợ
HT1 Định hướng vào các mối quan hệ HT2 Khuyến khích, động viên mọi người HT3 Chú trọng tự do cá nhân
HT4 Chú trọng tính bình đẳng
HT5 Chú trọng tính cởi mở, chia sẻ, giúp đỡ
HT6 Tổ chức nhiều hoạt động tập như thể văn nghệ thể thao, du lịch HT7 Có sự liên kết, phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận
HC Văn hóa hành chính
HC1 Tuân thủ các thủ tục, trình tự quy định HC2 Cứng nhắc, thậm chí biết sai mà vẫn làm HC3 Tuyệt đối tuân thủ mệnh lệnh cấp trên HC4 Bị áp đặt bởi cấp trên
HC5 Luôn thận trọng
HC6 Chỉ làm hết giờ là về, không quan tâm giải quyết xong công việc HC7 Có nhiều thủ tục rườm rà
HC8 Thờ ơ với công việc của người khác HC9 Thể hiện biên chế cồng kềnh
Nguồn: Wallach 1983