Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN BẮC

3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020

3.1.2. Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

“Trong quá trình mở rộng nền kinh tế mạnh mẽ như hiện nay, các công ty không chỉ trải qua sự cạnh tranh dữ dội trong việc giành giật nhân tài mà còn đối mặt với sự phức tạp khi hoạch định nguồn nhân lực cho doanh nghiệp ", Sean Loiselle, Giám đốc phụ trách kinh doanh giải pháp quản trị nhân lực của Oracle châu Á - Thái Bình Dương .

Thế nhưng, công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty hiện nay còn rời rạc, phân tán và thụ động với tính chất ngắn hạn theo từng năm. Nội dung hoạch định của Công ty chưa bám sát trên nền tảng chiến lược và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Phòng TC&NS cần phối hợp chặt chẽ với các đơn vị trong Công ty để xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực dài hạn trên nền tảng chiến lược sản xuất kinh doanh 5 năm của Công ty. Việc hoạch định phải do phòng TC&NS đóng vai trò chủ chốt nhằm đảm bảo tính thống nhất, tập trung mục tiêu và kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty. Việc áp dụng triệt để mô hình quản trị nguồn

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội nhất trong việc nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực của Công ty hiện nay.

Biện pháp cụ thể như sau:

3.2.2.1. Hoàn thiện chức năng thu hút, tuyển dụng nhân lực của Công ty Kế hoạch tuyển dụng:

Kế hoạch tuyển dụng phải được xây dựng trước trên cơ sở có sự nghiên cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động SXKD của đơn vị hàng tháng, quý, năm.

Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong Công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Công ty nên thiết lập quy trình tuyển dụng nội bộ tạo cơ hội cho các ứng viên nội bộ Công ty tham gia. Điều này sẽ là bước đột phá của hệ thống tuyển chọn nhân viên do Công ty luôn tạo cơ hội bình đẳng cho mọi ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng tại Công ty và phù hợp với yêu cầu đặt ra là phải minh bạch và công bằng trong quá trình tuyển dụng. Trong vấn đề tuyển chọn nhân viên, quan trọng nhất là phải thiết lập được tiêu chuẩn năng lực đòi hỏi từ ứng viên, phòng TC&NS phải xây dựng được các bản mô tả chức vụ và tiêu chuẩn công việc được sử dụng như một công cụ hỗ trợ thực hiện tuyển dụng, ngoài ra còn phải thiết lập các bài kiểm tra, trắc nghiệm nhằm phát hiện năng lực tiềm ẩn của các ứng viên chưa đạt chất lượng trong tuyển dụng. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những trường hợp đơn vị đề xuất tuyển dụng đột xuất không nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan không thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu.

Công tác phỏng vấn:

Để đảm bảo công tác tuyển chọn chính xác và công bằng, việc phỏng vấn tuyển chọn có thể thực hiện nhiều lần tùy theo mức độ quan trọng của chức danh công việc và số lượng ứng viên tham gia. Đặc biệt việc kiểm tra khả năng các ứng viên phải được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn và có kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể mời chuyên gia từ bên ngoài hỗ trợ trong những trường hợp đòi hỏi đi sâu vào chuyên môn (ví dụ: ngoại ngữ, tin học,...). Phòng TC&NS nên xây dựng hình thức tuyển chọn nhân viên theo các cách sau:

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội - Phòng TC&NS thành lập hội đồng tuyển chọn theo từng đợt tuyển dụng gồm các thành viên hội đồng đáp ứng được yêu cầu mục đích phỏng vấn tuyển chọn. Cách này sử dụng khi tuyển dụng nhân viên mới cho một loại công việc và phân bổ về cho tất cả các đơn vị. Ví dụ như tuyển kỹ sư phụ trách công tác an toàn lưới điện cho tất cả các đơn vị của Công ty;

- Chỉ giữ vai trò tham gia và cố vấn cho các đơn vị trong các đợt tuyển chọn theo yêu cầu riêng của đơn vị và đã được Công ty thông qua. Áp dụng vào trường hợp tuyển nhân viên chủ yếu cho một đơn vị hay cho một công việc có tiêu chuẩn đặc biệt mà chỉ có đơn vị đó có nhu cầu.

Xây dựng bảng phân tích, mô tả công việc:

Việc xây dựng bảng mô tả công việc sẽ góp phần tiêu chuẩn hóa công tác của CBCNV trong Công ty. Mặt khác, dựa trên bảng mô tả công việc, hội đồng tuyển chọn dễ kiểm định khả năng của ứng viên phù hợp bao nhiêu phần trăm so với công việc. Đối với các ứng viên, thông qua bảng mô tả công việc sẽ có được khái niệm và đánh giá công việc có phù hợp với khả năng, sở trường và các điều kiện bản thân không. Việc xây dựng bảng phân tích và mô tả công việc nên được thực hiện như sau:

- Xây dựng các bảng phân tích và mô tả công việc theo loại/ nhóm công việc.

Ví dụ: mô tả công việc chung của kỹ sư giám sát của phòng kỹ thuật tại các Chi nhánh, mô tả công việc chung của các nhân viên kế toán thuộc các đơn vị,... đó sẽ là những tiêu chuẩn, những hành vi, xử lý thực hiện công việc chung nhất cho loại công việc đó và không phân biệt là ở đơn vị nào trong Công ty.

- Trên cơ sở đó, nếu đơn vị nào có thêm các yêu cầu mới, đặc thù riêng cho đơn vị mình thì phát triển thành một bảng chi tiết và cụ thể hơn cho phù hợp.

Bảng mô tả công việc cụ thể này sẽ được Công ty xem xét, góp ý và thông qua trước khi trở thành bảng mô tả công việc sử dụng tại đơn vị.

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội nhiệm. Trong khi đó ở các nước tiên tiến trên thế giới việc xây dựng biểu đồ thăng tiến để chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế nhiệm cho các chức vụ quan trọng của doanh nghiệp là một hoạt động rất chuyên nghiệp đã được áp dụng khoảng ba thập niên. Ở đây xin đề xuất ý kiến về hình thức và phương pháp thực hiện tuyển chọn lãnh đạo thay đổi cho phù hợp với xu thế hiện nay hơn, đó là xu thế của sự cạnh tranh công bằng về tài năng và trí tuệ thật có của mỗi người. Mọi người đều có quyền bộc lộ hết khả năng của mình để cống hiến và phục vụ cho xã hội, đó cũng là thực hiện lý tưởng, mơ ước của mình. Phải làm sao để mỗi cá nhân đều có cơ hội dành được những vị trí xứng đáng khả năng và công sức đã bỏ ra, đồng thời với vị trí dành được họ có đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt công việc của mình.

Nội dung chính của hoạt động này có thể được mô tả vắn tắt như sau:

- Tổ chức đánh giá toàn diện chất lượng nguồn nhân lực hiện có của Công ty và xác định những ứng cử viên tiềm năng trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của mỗi người để tìm ra sự phù hợp cho các vị trí quan trọng trong tương lai; ;

- Thảo luận kết quả đánh giá với người được đánh giá nhằm giúp cho họ biết được vị trí, tình trạng của mình so với yêu cầu chức vụ trong tương lai, chỉ cho họ biết được những điểm yếu, những khóa đào tạo, huấn luyện cần tham dự;

- Lập kế hoạch hỗ trợ, giúp đỡ của lãnh đạo cấp trên đối với những ứng viên tiềm năng.

Nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển cho các vị trí lãnh đạo quan trọng (như Giám đốc các đơn vị,..) với những nội dung cụ thể như sau:

- Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan trọng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đột phá tiến bộ trong lãnh đạo;

- Chủ trì tổ chức thi tuyển là Phòng TC&NS hội đồng xét tuyển là Ban Giám Đốc và một số chuyên gia trong và ngoài Công ty (nếu cần);

- Tham dự là các ứng viên được Ban Giám Đốc Công ty chọn ra (chỉ định) và các đối tượng khác trong hay ngoài Công ty đáp ứng được các tiêu chuẩn cho vị trí này (tự nguyện);

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội - Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, quản lý, ngoại ngữ, kiến thức pháp luật, các kỹ năng ứng xử tình huống quản trị, hiểu biết về tình hình, hoàn cảnh môi trường đang ứng tuyển, kế hoạch dự định sẽ thực hiện nếu được bổ nhiệm,...

Tổ chức đánh giá toàn diện chất lượng nguồn nhân lực hiện có của Công ty  

- Thảo luận kết quả đánh giá với người được đánh giá nhằm giúp cho họ biết được vị trí, tình trạng của mình so với yêu cầu chức vụ trong tương lai, chỉ cho họ biết được những điểm yếu, những khóa đào tạo, huấn luyện cần tham dự;

- Lập kế hoạch hỗ trợ, giúp đỡ của lãnh đạo cấp trên đối với những ứng viên tiềm năng.

Nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển cho các vị trí lãnh đạo quan trọng (như Giám đốc các đơn vị,..) với những nội dung cụ thể như sau:

- Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan trọng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đột phá tiến bộ trong lãnh đạo;

- Chủ trì tổ chức thi tuyển là Phòng TC&NS, hội đồng xét tuyển là Ban Giám Đốc và một số chuyên gia trong và ngoài Công ty (nếu cần);

- Tham dự là các ứng viên được Ban Giám Đốc Công ty chọn ra (chỉ định) và các đối tượng khác trong hay ngoài Công ty đáp ứng được các tiêu chuẩn cho vị trí này (tự nguyện);

- Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, quản lý, ngoại ngữ, kiến thức pháp luật, các kỹ năng ứng xử tình huống quản trị, hiểu biết về tình hình, hoàn cảnh môi trường đang ứng tuyển, kế hoạch dự định sẽ thực hiện nếu được bổ nhiệm,...

3.2.2.2. Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Cải tiến công tác đào tạo:

Công tác đào tạo hiện nay tại Công ty còn phụ thuộc vào Tổng Công ty

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội TC&NS thực hiện nghiêm túc và khoa học. Công tác xác định nhu cầu đào tạo phải phản ánh và gắn kết với các yếu tố như chi phí, chiến lược, kế hoạch hoạt động của tổ chức, đồng thời đánh giá nhu cầu đào tạo của cá nhân thông qua trách nhiệm và công việc mà họ phải thực hiện, các thông tin thu thập từ việc quan sát, phỏng vấn bảng câu hỏi, trắc nghiệm kỹ năng, thái độ, kết quả thành tích công việc để quyết định người thích hợp cho việc tiếp nhận kiến thức, kỹ năng bồi dưỡng dự kiến cho các khóa đào tạo. Việc phân tích thông tin khi đánh giá nhu cầu đào tạo cần làm rõ các vai trò khác nhau của các cấp quản lý khác nhau, nhận dạng các năng lực hiện có và những cách thức áp dụng trong các tình huống quản lý đơn giản hay phức tạp và khắc phục sự chênh lệch giữa các kỹ năng hiện hữu và kỹ năng theo yêu cầu của chức vụ. Ích lợi của việc phân tích thông tin là giúp cho phòng TC&NS Công ty thiết lập hồ sơ năng lực của nhân viên, giúp cho Công ty dễ dàng xác định mục tiêu đào tạo chung và các mục tiêu phát triển cá nhân cũng như quyết định các chương trình và phương pháp đào tạo. Các yếu tố cần lưu ý khi phân tích nhu cầu đào tạo bao gồm: (1) số nhân viên xác nhận có nhu cầu đào tạo, (2) số lượng nhân viên thực sự đăng ký đào tạo.

Chọn lựa hoạt động đào tạo thích hợp:

Bảng 3.1: Kiểm tra trước khi tổ chức đào tạo:

YÊU CẦU CẦN XÁC ĐỊNH NỘI DUNG CẦN KIỂM TRA Mục tiêu và đối tượng đào tạo Cá nhân tham dự khóa đào tạo cần có những

nhu cầu cụ thể nào về kiến thức hoặc kỹ năng, khả năng?

Kết quả sau đào tạo Cá nhân tham dự sẽ có thể có khả năng làm điều gì và chất lượng công việc ra sao?

Cấp độ học viên Tất cả các hoạt động đào tạo như phương pháp, địa điểm và nhà cung cấp đào tạo có thích hợp với số lượng và cấp độ khác biệt của nhân viên và cán bộ quản lý tham dự?

Nguồn lực đào tạo Chuyên gia huấn luyện, phương tiện, chi phí và cơ sở vật chất có đủ sẳn sàng?

Thời gian và địa điểm đào tạo Thời gian, địa điểm, những thuận lợi và bất lợi của việc tổ chức đào tạo, tại công ty và

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, phòng TC&NS cần xem xét và xây dựng mục tiêu đào tạo, đồng thời phải phân tích và đánh giá chương trình và loại hình đào tạo nào thích hợp. Giải pháp đề nghị là kiểm tra trước khi tổ chức đào tạo - bảng 3.1

Đánh giá kết quả đào tạo:

Ngành Điện là một ngành đặc biệt, do đó việc đánh giá kết quả đào tạo sẽ khó nhận thấy nếu đánh giá thông qua việc tăng sản lượng hay tăng lợi nhuận vì tác động của công tác đào tạo có thể là gián tiếp, hiệu quả về lâu dài, hoặc là ở phương diện mang lại sự an toàn, giảm sự cố trong vận hành,.... Tuy nhiên, đánh giá kết quả đào tạo vẫn có thể thực hiện như sau:

Đối với từng cá nhân cử đi học phải được lãnh đạo trực tiếp ghi nhận loại tốt nghiệp, bảng điểm kết quả từng môn học để nắm được trình độ và sở trường của từng người. Việc xem xét kỹ lưỡng kết quả học tập sẽ khiến người được cử đi đào tạo có ý thức và chuyên cần hơn trong học tập, không đánh đồng người học giỏi cũng như người học trung bình. Hơn thế nữa, còn phải đánh giá khả năng vận dụng kiến thức đã học vào công việc hàng ngày, mức độ thay đổi thành tích công tác (ít phạm lỗi, xử lý nhanh, sáng kiến,...) trước và sau khi được đào tạo.

Đối với cả chương trình đào tạo, phòng TC&NS phải thống kê được kết quả cuối khóa (kết quả học tập của học viên) để nắm được chất lượng đào tạo, đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của khóa đào tạo, những điểm còn tồn tại cần khắc phục.

Trên cơ sở đó cân đối, điều chỉnh cho nội dung, kế hoạch đào tạo tiếp theo của Công ty đảm bảo đúng đắn và phù hợp hơn.

Trong quá trình thực hiện đánh giá, các vấn đề sau đây cần được Công ty quan tâm và lưu ý đầy đủ:

- Ai nên là người thực hiện đánh giá? Nhân viên đào tạo và phát triển là chọn lựa đầu tiên. Tuy nhiên, một hội đồng bao gồm các chuyên gia kiểm soát chất

Luận văn: Thạc sỹ kỹ thuật Trường: ĐHBK Hà Nội - Những gì chúng ta phải đánh giá? các tiêu chí đánh phải là những dữ kiện có định lượng và dựa trên các ích lợi thực tiễn thu thập được từ khóa học của các cá nhân và đơn vị tại Công ty. Việc đánh giá sau đào tạo ít nhất cũng phải dựa trên các tiêu chí sau:

+ Những thay đổi của cá nhân trong quá trình thực hiện công việc sau khi đào tạo;

+ Phản hồi của học viên sau khi kết thúc đào tạo;

+ Các bằng chứng cho thấy mức độ tiếp nhận và thu thập được của học viên bao gồm việc gia tăng sự hiểu biết về kiến thức, thái độ làm việc được cải thiện và kết quả làm việc được nâng cao;

+ Các tiêu chí khác như mức độ chuyên nghiệp của giảng viên trong các bài huấn luyện, chi phí tổ chức chương trình đào tạo;

+ Các chủ đề và mục tiêu đánh giá bao gồm những dữ kiện có định lượng và dựa trên các ích lợi thực tiễn thu nhập được từ khóa học của các cá nhân và đơn vị tại Công ty;

+ Phương pháp sử dụng để đánh giá như phỏng vấn, bảng kiểm tra, câu hỏi thăm dò và các kết quả khảo sát, phỏng vấn người quản lý trước và sau khi đào tạo để ghi nhận sự tiến bộ của nhân viên tham dự,…

+ Kết quả đánh giá sẽ được báo cáo cho Ban Giám đốc Công ty và các cấp quản lý trực tiếp để ghi nhận hiệu quả của chương trình đào tạo nhân viên phù hợp hay không phù hợp theo yêu cầu Công ty. Trong đó số liệu nên thể hiện:

ƒ Số lượng nhân viên tham gia chương trình;

ƒ Số lượng nhân viên quan tâm đến chương trình;

ƒ Số lượng thành viên phản hồi về việc thỏa mãn với chương trình đào tạo;

ƒ Sự thể hiện hành vi thay đổi hoặc thành tích thay đổi đối với khóa đào tạo về kỹ năng hoặc kiến thức chuyên môn;

ƒ Tăng khả năng giải quyết vấn đề liên quan đến nội dung vấn đề vào cuối chương trình đào tạo;