CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT NỀN VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY
2.2 Một số lý thuyết liên quan trực tiếp đến động lực trong công việc
Nghiên cứu về động lực trong công việc là nghiên cứu về những cách thức làm hài lòng cho người lao động về nhiều mặt. Điều này có thể được xây dựng từ những lý thuyết về sự động viên và hài lòng công việc của người lao động.
2.2.1 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Chúng ta sẽ tiếp tục tìm hiểu về một lý thuyết cực kỳ nổi tiếng đến từ Abraham Maslow (1943, 1954). Ông là một chuyên gia tâm lý học người Mỹ với phát biểu nổi tiếng “Người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân.” Theo đó, nhu cầu cấp thấp có thể hiểu là các nhu cầu về mặt sinh lý và nhu cầu được hưởng sự an toàn. Nhu cầu cấp cao có thể là nhu cầu về xã hội, nhu cầu được tôn trọng, cũng như nhu cầu thể hiện bản thân mình. Maslow cũng phát biểu rằng: “Về nguyên tắc những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được hài lòng trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng.”
Từ đó ta có thể kết luận rằng, nhu cầu trở thành một trong những yếu tố quan trọng và khi chúng ta tác động đến nhu cầu cá nhân cơ bản có thể gây ra việc thay đổi động lực của con người. Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự hài lòng các nhu cầu ở thứ bậc đó. Mô hình dưới đây thể hiện tượng ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:
Hình 2.1 Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 2.2.2 Thuyết về sự công bằng của Adams (1963)
Lý thuyết của Adams cho rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc với những gì họ nhận được từ công việc đó (được hiểu như là công bằng cá nhân) và sau đó đối chiếu tỷ suất này của họ với tỷ suất của những người khác (gọi là công bằng xã hội). Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác trong xã hội thì đang tồn tại một tình trạng công bằng và ngược lại là tình trạng bất công nếu tỷ suất không ngang nhau.
Nếu căn cứ theo lý thuyết này, sự công bằng trong tổ chức nếu được xây dựng tốt sẽ giúp gắn kết mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, làm gia tăng sự hài lòng của cá nhân và từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả hơn. Theo một chiều hướng khác, khi mỗi cá nhân cảm nhận rằng những gì họ bỏ ra công sức nhiều hơn những gì họ nhận được, ắt hẳn hệ quả là bản thân họ sẽ không còn cảm thấy hào hứng và nhiệt tình đối với công việc được giao. Tác giả tạm chia thành 03 trường hợp có khả năng cao sẽ xảy ra như sau:
Thứ nhất: Nhân viên tin rằng họ đang nhận được đối đãi bất công bằng thì họ sẽ bất mãn, trong những trường hợp tệ hơn, người lao động rất có thể có những hành động chống đối hay đơn giản là tìm nơi làm việc khác.
Thứ hai: Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử công bằng với những gì họ đã thực sự cống hiến cho tổ chức thì một điều dễ hiểu là họ sẽ cố gắng duy trì mức năng suất lao động hiện tại.
Thứ ba: Nếu người lao động tin rằng chế đãi ngộ đang cao hơn so với khả năng lao động hiện tại của họ thì họ sẽ có xu hướng chăm chỉ hơn. Tuy vậy, trong trường hợp này, người lao động hoàn toàn có xu hướng không đánh giá cao giá trị của phần thưởng, không hiểu được giá trị của chúng và hệ quả là về lâu về dài phần thưởng sẽ không đạt được ý nghĩa khuyến khích như ban đầu.
Với mục tiêu xây dựng sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân xứng giữa những gì mà mỗi người lao động trong tổ chức đóng góp và sự tưởng thưởng mà họ xứng đáng nhận được. Đồng thời, nếu phát hiện tình trạng bất cân xứng việc trả thưởng, người lãnh đạo cần phải gấp rút
tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Khi và chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng này thì cá nhân đó mới hết sức nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Thuyết về sự công bằng còn yêu cầu các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để xây dựng cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996).
2.2.3 Lý thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959)
Phát hiện của tác giả F.Herzberg đã gây ra sự ngạc nhiên lớn khi nó đã đảo lộn nhận thức thông thường so với suy nghĩ của các nhà quản lý hiện đại. Họ thường cho rằng đối ngược với hài lòng là bất mãn và một chiều ngược lại cũng thế.
Nhưng thú vị hơn bao giờ hết, Herzberg lại cho rằng trái ngược với bất mãn không phải là hài lòng mà chỉ là không bất mãn. Cũng như vậy, trái ngược với hài lòng không phải là bất mãn mà là chỉ thể hiện là không hài lòng.
Các yếu tố liên quan đến sự hài lòng đối với công việc được gọi là nhân tố bên trong, hay còn gọi là nhân tố động viên. Ở chiều còn lại, là nhân tố bên ngoài, hay còn gọi là nhân tố duy trì. Đây là các nhân tố liên quan đến bất mãn.
Đối với các yếu tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ xây dựng nên sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.
Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì xây dựng nên tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ xây dựng nên sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì xây dựng nên tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn.
Rõ ràng, nhân tố động viên nếu được tối ưu hóa, xây dựng tốt hoàn toàn có thể xây dựng nên sự hài lòng. Hệ quả dễ nhận thấy là từ đó ta có thể động viên người lao động làm việc tích cực hơn. Trái lại, nếu chúng ta không thể giải quyết tốt bài toán này thì vô hình chung đã xây dựng nên tình trạng không hài lòng (việc gây bất mãn có thể được xem là bươc kế tiếp tồi tệ hơn). Trong tình huống này, nếu các
nhân tố duy trì không được quan tâm xử lý kỹ thì hậu quả là sự bất mãn sẽ xuất hiện trong suy nghĩ của nhân viên. Nếu giải quyết tốt sẽ xây dựng nên tình trạng không bất mãn, việc hài lòng tuyệt đối không chắc chắn lắm trong tình huống này.
Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Về mặt lý thuyết, tác giả F. Herzberg đã giúp cho các nhà quản lý định lượng hóa được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên. Từ đó, họ có thể nghiên cứu được phương pháp lược bỏ đi những nhân tố này.
Tuy vậy ta còn phải lưu ý rằng khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ không có nghĩa là nhân viên sẽ luôn cảm thấy hài lòng. Một bước quan trọng trong việc làm cho họ hài lòng trong công việc là người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như: “Sự thành đạt”, “sự thừa nhận và giao việc”.
2.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Như chúng ta đã biết, Vroom là giáo sư nổi tiếng thuộc trường Quản lý Yale của Mỹ. Ông nổi tiếng với phát biểu của mình về thuyết kỳ vọng như sau: “Hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.” Điều này rõ ràng có đôi chút khác biệt so với Maslow và Herzberg. Lý thuyết này được hình thành dựa trên 03 khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay 03 mối quan hệ (Robbins, 2002):
+ Expectancy: Kỳ vọng có thể được hiểu là niềm tin rằng với sự nỗ lực của bản thân sẽ đưa đến kết quả tốt đẹp. Sự định nghĩa này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa 02 bên còn lại là nỗ lực (Effort) và kết quả (Performance). Khái niệm này ảnh hưởng bởi ba yếu tố như: (1) Các nguồn lực phù hợp sẵn có (thời gian, con
Nhân viên bất mãn và không có động lực
Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực
Nhân viên không còn bất mãn và có động lực
Duy trì Động viên
người,…); (2) Kỹ năng trong việc thực hiện; (3) Sự hỗ trợ cần thiết trong quá trình thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).
+ Instrumentality: Có thể được hiểu là Tính chất công cụ, đây là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (Performance) và phần thưởng (Outcome/rewards).
Yếu tố này cụ thể bị chi phối bởi các nhân tố như: (1) Sự minh bạch trong mối liên kết giữa hiệu quả công việc và phần thưởng người lao động xứng đáng được nhận;
(2) Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt; (3) Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
+ Valence (Hóa trị): Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: (1) Nỗ lực khuyến khích làm việc; (2) Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được; (3) Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được. Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba nhân tố trên là tích cực.
Như chúng ta đã tìm hiểu, lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức cá nhân.
Do đó, cũng có tình huống làm người A và người B làm cùng một công ty, thậm chí là cùng một vị trí việc làm nhưng động lực trong công việc của người A lại cao hơn người B, hoặc người A có động lực còn người B thì không có. Nguyên nhân được xác định xuất phát từ nhận thức của về các khái niệm trên là khác nhau. Dưới đây là mô hình thuyết kỳ vọng:
Nỗ lực Phần thưởng
Hình 2.3 Mô hình thuyết kỳ vọng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Động viên
Hiệu quả công việc
Lý thuyết mong yêu cầu nhà quản lý phải nắm bắt được những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu chung của tổ chức.
(Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996).
2.2.5 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Lý thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của tác giả Skinner, tập trung vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Lý thuyết cho rằng: “Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.”
Sự đề cao đối với các hình thức thưởng được cho rằng mang lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):
Hiểu một cách đơn giản là nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm được trước đây khi nhận được sự khuyến khích từ nhà quản lý. Phần thưởng còn tùy vào tình huống nhưng chủ yếu là bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Trường hợp này, người quản lý dùng quyền lực của mình để chỉ trích cấp dưới. Tuy nhân viên biết những gì không được làm nhưng trong nhiều trường hợp việc phân biệt được đâu là công việc nên làm có thể khiến người lao động cảm thấy bối rối.
- Làm ngơ: Quyết định này khi và chỉ khi hành vi sai sót của nhân viên thể hiện trong hoàn cảnh nhất thời hoặc hệ quả xảy ra không nghiêm trọng.
Thực tế chứng minh rằng, để công tác quản lý đạt hiệu quả tối đa, các nhà quản lý nên kết hợp nhiều hình thức để khen ngợi các nhân viên. Ngược lại, việc phê bình được nên thực hiện một cách riêng tư, mang tính chất xây dựng vì mục tiêu chung của đôi bên.
Tóm lại, từ những lý thuyết trên, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kết thì cần phải xây dựng nhận thức cho nhân viên, để họ hiểu rằng phần thưởng họ mong muốn sẽ tương xứng với những gì họ nỗ lực bỏ ra.
2.2.6 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham (1974)
Hackman và Oldham (1974) đã thành công trong việc xây dựng mô hình này nhằm thiết kế công việc để người lao động có được động lực ngay từ bên trong, mà vừa xây dựng được sự hài lòng đi kèm với hiệu quả công việc tốt nhất ở mức độ cao nhất có thể.
Theo đó, để xây dựng được cách thiết kế công việc theo đúng mong muốn nêu trên, hai nhà nghiên cứu này cho rằng cần phải có 03 yếu tố: (1) Công việc được giao khoán phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau của người lao động; (2) Người lao động phải hiểu rõ tính chất công việc từ đầu đến cuối; (3) Công việc được giao có tầm quan trọng nhất định đối với tổng thể.
Nếu thành công khi thiết kế 03 yếu tố nêu trên nhất định sẽ mang lại sự thú vị cho nhân viên cũng như xây dựng được ý nghĩa trong công việc. Bước kế tiếp, công việc được giao khoán phải cho phép nhân viên tự mình thi hành một số quyền nhất định, có như vậy mới xây dựng được tinh thần trách đối với họ. Điều quan trọng nhất là nhân viên phải nhận được sự phản hồi trực tiếp hoặc gián tiếp từ cấp trên một cách kịp thời nhất. Bên cạnh đó, nỗ lực công việc cần được ghi nhận hay các sai sót được góp ý, phê bình cũng là yếu tố tối quan trọng giúp nhân viên làm việc tốt hơn trong thời gian làm việc tại Vinamilk. Chính những yếu tố này giúp nhân viên hiểu mình thực sự đạt được kết quả gì.
Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi người cố gắng làm tốt, bởi vì họ được đền đáp và hài lòng, như là một động lực nội tại. Quan điểm của họ về cách thức đi đến kết luận này được thể hiện như sau:
Hình 2.4 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) J Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được thể hiện để có được động lực nội tại. Đó là những gì mà mọi nhân viên cần phải có.