NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG SUÁT LAO ĐỘNG
2.2. Tăng năng suất lao động
2.3.1. Kinh nghiệm nâng cao năng suất lao động
2.3.1.1. Năng suất lao động một số công ty tại Việt Nam
Năng suất lao động là chỉ số chính của thị trường lao động, phản ánh tăng
trưởng kinh tế bền vững, khả năng cạnh tranh và hiệu quả trong sử dụng lao động.
của mỗi quốc gia, vì vậy tăng năng suất lao động ngày càng đóng vai trò quyết định đối với tăng trưởng kinh tế của Việt Nam.
a/. Cụng ty TNHH Minh Long ẽ tăng gắp đụi năng suất
Ngành sản xuất chén đĩa và đồ dùng bằng sứ nghe qua tưởng chừng như.
là ngành thủ công nghiệp, nhưng thực ra cũng chịu sức ép "giá thành cao ~ chất lượng tốt” rất lớn. Để có được thành phẩm đạt chuẩn, Minh Long phải duy trì nhiệt độ lò trên 1.380 độ, trong khi đó, các doanh nghiệp thường ở mức 1.320 độ.
60 độ khác biệt tạo ra khó khăn vô cùng lớn bởi khi vượt qua nhiệt độ ngưỡng
1.280 mức nhiên liệu phải tiêu tốn gấp đôi. Đối mặt với bài toán chỉ phí và chất lượng đầy khó khăn, Ban giám đốc đã quyết định phải áp dụng công nghệ tiên tiến nhất trong quá trình sản xuất với mục tiêu sản xuất ra một sản phẩm nội địa.
với chất lượng Châu Âu.
Kết quả: Năng suất của công ty tăng gấp đôi, đạt 120.000 sản phẩm/ngày, thời gian sản xuất giảm xuống ba lần chỉ còn 3 ngày, thành phẩm loại | dat mire
80%.
b/. Tái cơ cầu hoạt động của doanh nghiệp: 7oyora Bắn Thành tăng 2.5 lần
NSLĐ.
Toyota Bến Thành là trung tâm cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng lớn.
nhất của Toyota Việt Nam. Trước đây thời gian bảo trì định kỳ một chiếc xe Toyota đã chạy được 40.000 km tại trung tâm này mắt tới 250 phút. Theo như kết quả cuộc thăm dò ý kiến khách hàng thì có đến 92% chủ xe có ý định chờ tại
trạm khi xe được bảo dưỡng và 65% khách hàng cho rằng thời gian bảo dưỡng
trên 70 phút sẽ làm họ cảm thay phién toái. Như vậy, để có thể thỏa mãn được.
nhu cầu của khách hàng, công ty phải tim ra được biện pháp nâng cao NSLĐ, rút
ngắn thời gian bảo dưỡng một chiếc xe lại.
Để thực hiện chương trình cải tiến nhắm rút ngắn thời gian bảo dưỡng, công ty cho quay phim lại toàn bộ quy trình bảo trì một chiếc xe, kể từ lúc tiếp.
nhận cho đến khi bàn giao xe cho khách. Họ phát hiện trong 250 phút đó có đến
60 phút là thời gian chết do những ách tắc giữa các công đoạn của quy trình mà.
chủ yếu là chờ đợi để giao và nhận phụ tùng. Thời gian bảo trì thực sự có 150.
phút và phần còn lại là thời gian cho các việc liên quan như chuẩn bị phụ tùng.
trước khi bảo trì, kiểm tra lại sau khi hoàn tất công việc, thủ tục bàn giao xe cho
khách... Như vậy, chỉ cần loại bỏ thời gian chết, trung tâm đã có thể rút ngắn thời gian bảo trì một chiếc xe xuống còn 170 phút.
"Thêm vào đó công ty nhận thấy nhiều bắt cập trong hệ thống như lựa chọn dụng cụ và sắp xếp dụng cụ chưa phù hợp, chỗ đứng của công nhân mắt nhiều thời gian di chuyển. Sự di chuyển chưa hợp lý này chiếm 1/3 thời gian của hoạt đông bảo trì. Sau khi cố gắng loại bỏ những bất hợp lý ở trên, thời gian bảo trì một chiếc xe vẫn cần 120 phút, trong khi yêu cầu của khách hàng là 70 phút.
Sau đó, công ty đã đưa vào áp dụng một quy trình bảo trì mới mà trong đó
các nhân viên có thể hỗ trợ nhau tối đa trong quá trình làm việc để rút gọn thời
gian. Cùng với đó là trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và đào tạo nhân viên
cho thật quen tay với quy trình mới. Kết quả là thời gian để bảo trì một chiếc xe.
chỉ còn 50 — 60 phút.
Việc cải tiến trên không chỉ làm hài lòng khách hàng mà còn mang lợi ich
to lớn cho công ty. Trước đây bình quân trong một ngày trung tâm bảo trì được.
7,5 xe thi sau đó đã có thể làm tới 17 xe,
e/. Công ty cỗ phần Traphaco: nâng cao năng suất lao động gắn liền với nâng cao.
chất lượng sản phẩm.
Để có thể cạnh tranh trên thị thường, vấn để đặt ra cho ban lãnh đạo công ty Traphaco là làm thế nào để thuốc sản xuất ra đạt được chất lượng tốt nhất và
có hiệu quả kinh tế cao. Do đó việc nâng cao năng suất và chất lượng luôn là mối
quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo. Traphaco đã sớm nhận thức được phải tự
đổi mới, phải có giải pháp về chiến lược đầu tư, đổi mới thiết bị, quy mô. Đào.
tạo cán bộ, cải tiến tổ chức quản lý và đặc biệt áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế: ISO 9001:2000, ISO 14001:2005, mô hình GPs- 'WHO và mô hình 5S. Ban lãnh đạo nhận thức rõ tăng năng suất không chỉ là đổi mới công nghệ, đầu tư thiết bị đắt tiền mà việc chú trọng là đảo tạo nâng cao ý thức, trách nhiệm của người lao động, làm đúng quy trình ngay từ đầu, giảm chỉ
phí tiêu hao trong quá trình sản xuất cũng như các chỉ phí tiêu hao trong quá trình sản xuất cũng như các chỉ phí phát sinh. Các định mức vật tư và lao động luôn được định kỳ xem xét và xây dựng lại cho phù hợp cũng như áp dùng các đề tải
sáng kiến vào thực tế sản xuất kinh doanh của Traphaco.
Hàng năm tổ chức rà soát lại từ tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất, thiết bị,
công nghệ, lao động, vật tư, nguyên liệu... đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và thách thức (theo phương pháp SWOT) đối với từng khâu, từng bộ
phân, trên cơ sơ đó đề tìm biện pháp khắc phục cho từng vấn đề cụ thể. Sử dụng.
nhân lực có hiệu quả, chú trọng tư khâu tuyển dụng, bố trí, sử dụng lao động, đảm bảo lao động có trình độ, năng lực phù hợp. Đồng thời tăng cường đào tạo và đảo tạo lại dé nâng cao trình độ, kỹ năng của người quản lý và lao động. Tổ chức công đoàn thông qua các hoạt động phong trio tao nên môi trường, văn hóa
riêng của Traphaco nhằm làm cho nhân viên gắn bó hơn với doanh nghiệp, phát huy sáng kiến cải tiến năng suất chất lượng. Xây dựng các định mức lao động.
tiên tiến: hàng năm Traphaco tổ chức kiểm tra tay nghề lao động là cơ hội để cán
bộ công nhân viên rèn luyện kỹ năng góp phần tăng năng suất lao động. Hoạt
động kiểm tra tay nghề này luôn được đổi mới, thay đổi nội dung thi. Tổ chức thi dua sáng kiến cải tiền tăng năng suất lao động góp phần rút ngắn thời gian trong
quy trình sản xuất (loại bỏ động tác thừa, sắp xếp hợp lý...), giảm hư hao, tối ưu.
hóa quy trình sản xuất.
Các thành tựu đạt được nhờ áp dụng cải tiến: tốc độ tăng trưởng doanh thu
trên 25%, tăng trưởng lợi nhuận trên 20% (mức tăng trưởng trung bình các DN được khác tại Việt Nam là 10-15%)
d/. Công ty cổ phân Kim loại màu Thái Nguyên, cùng với sự chuyển cơ chễ quản.
lý của đắt nước, mô hình tổ chức hoạt động của công ty trãi qua giai đoạn khó
khăn cùng với việc cổ phần hóa doanh nghiệp, đội ngũ lãnh đạo công ty đã ý thức sâu sắc rằng: Việc nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp cổ phần.
hóa là cực kỳ quan trọng.
Trước khi cổ phần hóa, do biến động của giá cả thị trường nên doanh thu
đạt được khá thấp, lợi nhuận hầu như không có, sản xuất chỉ có hòa và lỗ. Không.
những vậy, đời sống của người lao động rất khó khăn, công tác quản lý, điều hành cũng gặp nhiều vướng mắc, nhận thức của người lao động và trách nhiệm.
với công việc chưa cao. Và thời điểm đó, công ty đã đưa ra nhiều giải pháp như:
sắp xếp lại bộ máy quản lý, cắt giảm biên chế, giảm lao động, thậm chí giảm thời gian làm việc để giảm chỉ phí và tiền lương.
Giai đoạn cổ phần hóa, đội ngũ lãnh đạo đã ý thức sâu sắc rằng: Việc nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp cổ phần hóa là cực kỳ quan trọng. Do.
đó công ty đã triển khai những giải pháp sau:
~ Tái cơ cấu tô chức bộ máy quản lý: tinh giảm gọn nhẹ, nâng cao tập trung hiệu quả trong công tác điều hành; phân công nhiệm vụ cụ thể từ Ban Giám
đốc đến các phòng chức năng, các đơn vị thành viên trong công ty;
~ Sắp xếp lại cơ cầu sản xuất từ tô, phân xưởng, xí nghiệp;
~ Đầu tư công nghệ kỹ thuật,máy móc nâng cao năng suất lao động,
~ Thực hiện khoán quản trị chỉ phí, đảm bảo chỉ phí sản xuất.
Trong đó, giải pháp khoán quản trị chỉ phí là một sự thay đổi quan trọng, trong phương thức quản lý. Cụ thể, lãnh đạo công ty đã hướng vào chính sách khoán tất cả chỉ phí trong các hoạt động kinh doanh của công ty. Việc khoán chỉ
phí góp phần tạo ý thức tiết kiệm mọi chỉ phí của người lao động, gắn hiệu quả chỉ phí với thu nhập của người lao động.
Ngoài ra hoạt động quản trị nhân lực cũng được thay đổi một cách căn bản, tập trung vào tỉnh giảm bộ máy; chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn
bằng cách thường xuyên cử cán bộ tập huấn các lớp về chuyên môn kỳ thuật; tập trung đào tạo kỹ thuật và quản lý theo các chương trình đảo tạo của tập đoàn và
nhu cầu sản xuất của công ty.
Công tác tuyển dụng cũng được công ty chú trọng, trong đó tập trung
tuyển dụng các kỹ sư tốt nghiệp ở các trường có uy tín như Đại học Bách Khoa, Đại học Mử dia chat.
Ngoài ra việc bố trí nhân lực phù hợp khả năng, trình độ với công việc giúp đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu.
Sau một thời gian, bằng việc đưa ra các giải pháp đúng đắn và thực hiện quyết liệt các giải pháp ở tắt cả các cấp trong công ty, kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh đã thay đổi một cách ngoạn mục.
Về chất lượng sản phẩm: trước đây sản phâm bán ra thị trường được định giá thấp vì trong sản phẩm còn lẫn nhiều tạp chất. Bằng những giải pháp về công.
nghệ cũng như quản trị lao động, chất lượng sản phẩm đã tốt hơn rất nhiều, theo
đó giá bán cao hơn và doanh thu tang lên đáng kể, cụ thể gấp đôi so với giai đoạn
trước cổ phần hóa.
Iề năng suất: trước cỗ phần hóa, năng suất chỉ đạt 10.000 tấn kẽm thỏi/năm thì hiện nay đã đạt trên 10.000 tắn/năm.
Về hiệu quả kinh doanh: thay đổi rõ rệt, nêu như trước đây công ty luôn trong tình trạng hòa hoặc lỗ, thì những năm sau cô phần hóa công ty đều có lãi,
khả năng sinh lợi lên tới 85%.
máy điều hành: Ban Giám đốc phần lớn là cán bộ trẻ, sáng tạo, đã đưa ra nhiều giải pháp trong công tác điều hành sản xuất, giảm các chỉ phí, nâng.
cao NSLĐ cùng với đó kết hợp truyền thống đoàn kết gắn bó vượt mọi khó khăn.
của nhân viên. Sau cổ phần hóa, cán bộ nhân viên nhận thức rõ rằng hơn vai trò
của mình trong sản xuất kinh doanh. Kết quả là cán bộ công nhân viên yên tâm.
công tác, sản xuất và có thu nhập ôn định, khá hơn nhiều so với trước.
cí.Công ty TNHHI May Hưng Nhân trực thuộc Tổng công ty Đức Giang - CTCP được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 1999. Hiện nay công ty có 2 cơ sở:
+ Cơ sở 1 tại thị trin Hưng Nhân - Hưng Hà - Thái Bình với 2 xưởng
gồm 11 chuyền sản xuất với hơn 550 máy móc thiết bị hiện đại. Sản phẩm chủ.
yếu là áo Jacket nam, nữ, quần, váy....Với sản lượng hàng năm gan 500.000 san
phẩm.
+ Cơ sở 2 tại KCN Nguyễn Đức Cảnh - Thành phố Thái Bình với 4
xưởng gồm 3§ chuyển sản xuất với gần 2.000 máy móc thiết bị hiện đại. Sản phẩm chủ yếu là các loại áo sơmi cao cấp. Với sản lượng hàng năm gần 5 triệu sản phẩm.
'Từ khi thành lập đến nay Công ty TNHH may Hưng Nhân liên tục phát
triển ôn định. Doanh thu năm sau cao hơn năm trước và đạt tốc độ tăng trưởng.
hằng năm tăng từ 15 - 20%. Công ty đã xây dựng được hệ thống chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9001, hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001, hệ
thống trách nhiệm xã hội theo tiêu chuẩn SA 8000, chương trình thực hành tốt 5S. Thị trường xuất khẩu chính là Mỹ, EU,Nhật... luôn đáp ứng tốt yêu cầu đánh.
giá của khách hàng và đạt được một số chứng chỉ quốc tế như: WRAP, BSCL...
Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ, thu nhập của CB.CNV ồn định
và tăng không ngừng, duy trì tốt an ninh chính trị nội bộ. Công ty luôn là đơn vị
thực hiện tốt công tác an sinh xã hội giải quyết việc làm ổn định cho hơn 2.500.
lao động của địa phương, luôn đảm bảo tốt An ninh quốc phòng toàn dân, thể dục.
thể thao, tham gia tích cực vào các phong trào đền ơn đáp nghĩa, công tác từ
thiện tại địa phương.
'Tuy nhiên, đặc thù trong lĩnh vực may mặc khi sản xuất phải có nhiều lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất mà chủ yếu lại là lao động trình độ thấp. Do.
đó trong quá trình hoạt động đã tạo ra khá nhiều lãng phí, làm giảm năng suất lao
đông dẫn tới thu nhập của lao động tương đối thấp so với các ngành nghề khác,
đây cũng là nguyên nhân dẫn tới tình trạng lao đông của công ty hay biến động và cũng là bài toán nhân sự rất lớn của lãnh đạo công ty.
Mặt khác, thị trường cạnh tranh ngày càng lớn và yêu cầu của khách hing
ngày càng cao về chất lượng, thời gian giao hàng ngắn. Chi phí sản xuất như điện, nước, xăng dầu, lương công nhân ngày càng tăng.
Với những áp lực trên đòi hỏi tập thể lãnh đạo, CBCNV của Công ty
TNHH may Hưng Nhân phải có những bước thay đổi để tạo ra đột phá mới về hiệu quả sản xuất kinh doanh cho thời gian hiện tại và những năm tiếp theo.
Được sự giúp đỡ của Viện Năng suất Việt Nam công ty đã áp dụng hệ
thống sản xuất tỉnh gọn Lean để hoàn thiện lại hệ thống sản xuất với mục tiêu
giảm thiểu tối đa lăng phí, chỉ phí trong sản xuất và đáp ứng được yêu cầu của
khách hàng. Đặc biệt là giúp công ty tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.
nhằm nâng cao thu nhập cho người lao động.
Sau khi Viện Năng suất Việt Nam tiến hành việc khảo sát toàn bộ phân xưởng may số 3 với mục tiêu chính là tăng năng suất tại các chuyển may. Để thực.
hiện thành công mục tiêu chính này của dự án, nhóm tư vấn cùng với nhân lực
của công ty đã phải đồng thời triển khai dự án tại tổ cắt, tổ gấp gói hoàn thiện đáp ứng nhu cầu đầu vào và đầu ra cho các chuyển may được tốt hơn.
Để có được nguồn lực tốt nhất cho dự án, lãnh đạo công ty đã thảnh lập ban chỉ đạo dự án Lean và tiểu ban Lean tại phân xưởng. Về phí Viện Năng suất
Việt Nam cử 03 chuyên gia phụ trách chính đủ năng lực và chuyên môn để giúp
doanh nghiệp triển khai dự án này.
Dự án được thực hiện tuân thủ theo quy trình DMAIC, bao gồm 5 giai đoạn