CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.2.2. Các yếu tố căng thẳng trong công việc có tác động tiêu cực đến sự hài lòng của nhân viên
Nghiên cứu của Kahn (1964) và Rizzo (1970) về các thành phần gây ra căng thẳng trong công việc được xem là cơ bản và là nền tảng cho các nghiên cứu sau này. Kahn (1964) đã đưa ra hai yếu tố căng thẳng trong công việc: Xung đột vai trò và Mơ hồ vai trò. Rizzo (1970) đã phát triển và bổ sung thêm yếu tố Quá tải vai trò trong công việc.
Xung đột vai trò
Theo Kahn (1964), xung đột vai trò liên quan đến kỳ vọng vai trò không tương thích, sự xuất hiện đồng thời của hai hay nhiều áp lực, mà nếu thỏa mãn điều này thì sẽ khó thỏa mãn điều còn lại.
Theo Rizzo (1970, trang 150 – 163), “xung đột vai trò là sự khác biệt, cảm nhận của một nhân viên, giữa những kỳ vọng chuyển tải bằng nhiều nguồn”. Ví dụ về vai trò xung đột này là một nhân viên nhận thấy mâu thuẫn giữa những văn bản mô tả công việc và yêu cầu công việc từ người quản lý.
Xung đột vai trò đã được chứng minh là có tác động tiêu cực đến sự hài lòng của nhân viên và căng thẳng tâm lý (Schaubroeck, 1989).
Xung đột vai trò được biểu hiện dưới nhiều hình thức: xung đột giữa các tiêu chuẩn nội bộ hoặc các giá trị của cá nhân và vai trò phụ trách; khả năng của cá nhân và vai trò phụ trách, xung đột giữa nhiều vai trò phụ trách đòi hỏi nhiều hành vi mà một cá nhân phải biểu hiện hoặc thay đổi hành vi để phù hợp với hoàn cảnh; kỳ vọng trái ngược và những yêu cầu của tổ chức không phù hợp với chính sách (Rizzo và cộng sự, 1970).
Theo Moncrief và cộng sự (1996), nhân viên kinh doanh không nắm rõ hoặc thiếu kinh nghiệm liên quan đến trách nhiệm của mình có khả năng trải qua trạng thái xung đột vai trò cao hơn.
Mơ hồ vai trò
Mơ hồ vai trò thể hiện sự mâu thuẫn khi nhân viên thiếu thốn những thông tin cần thiết để làm việc. Nhân viên không biết được những nỗ lực của họ nhằm vào
mục đích gì, ai chỉ đạo họ và cấp trên cũng không nhận xét là công việc họ đang làm là thành công hay thất bại. Một định nghĩa được đưa ra bởi Walker, Churchill và Ford (1975), mơ hồ vai trò xảy ra khi một người không thể tiếp cận đầy đủ thông tin để thực hiện công việc trọn vẹn.
Mức độ thiếu thông tin liên quan đến: phạm vi và giới hạn trách nhiệm của một người, các phương pháp và hành vi để hoàn thành trách nhiệm, kỳ vọng ưu tiên hoặc các quy định khác, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất (Rizzo, 1970).
Vấn đề này đã được nhận định khi nhân viên hiểu rõ vai trò trong tổ chức của họ thì họ sẽ có những trải nghiệm thú vị, ít lo lắng và cảm thấy hài lòng trong công việc hơn. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy mơ hồ về vai trò của mình thì họ sẽ cảm thấy kiệt sức trong công việc (Allen, 2001).
Theo Moncrief và cộng sự (1996), nhân viên kinh doanh sẽ cảm thấy không có đầy đủ thông tin để thực hiện trọn vẹn công việc, họ có thể gặp phải tình trạng mơ hồ về vai trò dẫn đến tăng sự căng thẳng trong công việc.
Quá tải vai trò
Theo Rizzo (1970, trang 150 – 163), “quá tải vai trò là sự không tương thích giữa các yêu cầu, số lượng thời gian và nguồn lực sẵn có để thực hiện yêu cầu này”.
Theo Parasuraman và cộng sự (1996), sự quá tải là mức độ nhận thức về nhu cầu công việc, vai trò và cảm thấy rằng có quá nhiều việc để làm và không đủ thời gian để làm chúng. Tương tự, quá tải vai trò xuất hiện khi cá nhân phải đảm nhận nhiều công việc, chịu áp lực về thời gian, thiếu những nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ, cam kết, trách nhiệm trong công việc (Peterson và cộng sự, 1995).
Quá tải vai trò có liên quan đến số ngày bệnh, cảm giác lo lắng, thất vọng, trầm cảm, thiếu tự tin, kiệt sức trong công việc, mất tập trung dễ dẫn đến tai nạn lao động (Kahn và Byosiere, 1992; Glisson, 2006). Quá tải vai trò đặt ra mối đe dọa cho nhân viên khi thực hiện vai trò của mình và cũng làm tăng các hành vi vắng mặt, nghỉ hưu sớm (Pelletier, 1992; Rahim, 1992; Jamal, 1990).
Theo John (1995), quá tải vai trò biểu hiện dưới hai hình thức: quá tải về số lượng là công việc quá nhiều mà trong đó các nhân viên không có khả năng đáp ứng
nhu cầu vai trò; quá tải về chất lượng là nhân viên không có đủ các kỹ năng và khả năng để có thể đáp ứng nhu cầu vai trò.
Tiến (2007), cho rằng quá tải vai trò có nguồn gốc từ những vấn đề sau: áp lực hoàn thành công việc trong thời gian quá ngắn; sự chán chường khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại, đơn điệu; và sự thiếu tải trong công việc, công việc thiếu sự thách thức thú vị.
Bên cạnh những yếu tố thường được các nhà nghiên cứu quan tâm như đã trình bày ở trên, thì Mối quan hệ bất hòa (mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên) và Xung đột công việc và gia đình cũng là những yếu tố được đề cập nhiều trong các nghiên cứu về sự căng thẳng trong công việc gần đây.
Mối quan hệ bất hòa
Mức độ hài lòng của nhân viên đối với đồng nghiệp của mình tại nơi làm việc được giải thích bởi nhận thức của người đó về mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ các đồng nghiệp của mình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ bao gồm cả đánh giá sự hiện diện hay vắng mặt của những đặc điểm về hành vi như sự ích kỷ, sự thân thiện và hành vi hỗ trợ khác từ đồng nghiệp (Alam và Mohammad, 2010; Purani và Sahadev, 2008). Trong môi trường tổ chức, giao tiếp cởi mở tốt cho việc giải quyết xung đột giữa các đồng nghiệp, thiếu giao tiếp hiệu quả có thể gây ra những mâu thuẫn không giải quyết được và làm tăng mức độ căng thẳng (Osibanjo, 2012).
Theo Tiến (2007), căng thẳng trong tổ chức bắt nguồn từ mối quan hệ bất hòa với đồng nghiệp và cấp trên.
Mối quan hệ bất hòa với đồng nghiệp xảy ra khi người lao động phải làm việc với những người không thân thiện, đồng nghiệp không sẵn sàng hỗ trợ nhưng công việc lại cần nhiều sự hợp tác, người lao động không cảm nhận được sự quan tâm từ đồng nghiệp và công việc quá trì trệ.
Mối quan hệ bất hòa với cấp trên xảy ra khi cấp trên không hoặc ít có phản hồi với nhân viên, có quá nhiều cấp trên mà không biết làm theo lệnh của ai, cấp trên quá nghiêm khắc, không có năng lực, khó khăn trong việc trao đổi hay sự phân công công việc không rõ ràng và mâu thuẩn.
Nghiên cứu của Tiến (2007) đưa ra những nhận định phù hợp với tình hình của Tp HCM, nơi thu hút đông đảo lực lượng lao động từ khắp các tỉnh thành trên cả nước, sự khác biệt về văn hóa vùng miền và cung cách ứng xử nên dễ dẫn đến sự bất hòa trong mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức.
Xung đột công việc và gia đình
Theo Greenhaus và Beutell (1985), xung đột công việc và gia đình phát sinh khi trách nhiệm trong công việc và trách nhiệm trong gia đình trở nên không tương thích. Trách nhiệm trong mỗi lĩnh vực đều quan trọng đối với bất kỳ cá nhân nào. Tuy nhiên, họ thường phải đối mặt với những yêu cầu vô lý khi thực hiện cùng lúc hai trách nhiệm này.
Kinh nghiệm làm việc và kinh nghiệm gia đình có tác động tương hỗ. Barling và MacEven (1992) đã gọi đây là một "hiệu ứng lan tỏa" từ một lĩnh vực này đến lĩnh vực khác. Đối với sự xung đột giữa công việc và gia đình, Boles và Babin (1996) đã chứng minh sự xung đột này có ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng của nhân viên. Họ cho rằng, bản chất của xã hội và lực lượng lao động đã thay đổi dẫn đến một số lượng lớn các hộ gia đình cha mẹ đơn thân và sự gia tăng các hộ gia đình trong đó cả hai vợ chồng đều muốn theo đuổi sự nghiệp. Những thay đổi này đã làm tăng nguy cơ xung đột xảy ra giữa trách nhiệm công việc và trách nhiệm gia đình trong mọi môi trường làm việc.
Xung đột công việc và gia đình có thể được hiểu như là sự hạn chế trong quyền quyết định của nhân viên trong công việc, họ rất khó hoặc không thể từ chối những nhiệm vụ nguy hiểm, không thể từ chối làm thêm giờ, không thể đưa ra quan điểm về cách thức thực hiện công việc, những điều này ảnh hưởng lớn đến vai trò của người lao động trong gia đình họ (Tiến, 2007).
Từ những nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả nhận thấy có một số điểm tương đồng và có thể bổ sung cho nhau về việc xác định các yếu tố căng thẳng trong công việc.
Bảng 2.1 – Bảng tổng hợp các yếu tố căng thẳng trong công việc
Stt Yếu tố căng thẳng Nghiên cứu nước ngoài Nghiên cứu trong nước
1 Vai trò Xung đột vai trò
2 Trách nhiệm Mơ hồ vai trò
3 Khối lượng Quá tải vai trò Quá tải – thiếu tải
4 Quan hệ tổ chức Bất hòa Không thân thiện
5 Công việc – Gia đình Xung đột Áp lực
6 Vai trò quyết định Phụ thuộc tổ chức