CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.2 Các thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên
(Maslow 1943) cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Vì vậy, để nâng cao sự gắn bó của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của nhân viên và tạo điều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu đó. Nhu cầu của nhân viên được sắp xếp từ thấp đến cao như sau:
Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản của con người như thức ăn, nước uống, ngủ, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, … Những nhu cầu này cần thiết, tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại và là những nhu cầu cơ bản nhất, mạnh nhất của con người. Maslow cho rằng những nhu cầu cơ bản này sẽ hối thúc, giục giã con người cố gắng làm việc để tồn tại.
Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn: khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đây là những nhu cầu được ổn định, được an toàn, tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, tài sản, thức ăn hoặc nhà ở.
Nhu cầu an toàn này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ, …
Nhu cầu về liên kết và chấp nhận: là nhu cầu được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Do con người là các thành viên của xã hội nên họ cần nằm trong xã hội đó, được những người khác chấp nhận, cần sự quan tâm, chăm sóc, cần sự hợp tác, giao lưu với những người xung quanh.
Nhu cầu về tôn trọng: Maslow cho rằng khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu xã hội thì họ muốn được người khác công nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Việc được người khác tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân mong muốn trở thành người có ích trong xã hội.
Nhu cầu tự thân vận động: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới, tức là thúc đẩy cho tiềm năng của một con người đạt tới mức tối đa và hoàn thành mục
tiêu đã đặt ra. Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được sáng tạo, muốn chứng tỏ năng lực của bản thân mình.
Như vậy, nhu cầu của con người là vô hạn bởi khi một nhu cầu được thỏa mãn, con người lại khát khao nhu cầu cao hơn. Vì thế để nhân viên gắn bó với tổ chức, nhà quản trị cần tìm hiểu xem nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hướng sự gắn bó ấy vào nhu cầu cao hơn.
Hình 2.1. Mô hình thuyết nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow 1943) T uyết bản c ất con n ườ của Gre or ( 956)
(Gregor 1956, trích bởi Nguyễn Thị Liên Diệp và Trần Anh Minh 2015) đưa ra lý thuyết hai bản chất khác nhau của con người đó là bản chất X và bản chất Y.
Người có bản chất X là người không thích làm việc, lười biếng trong công việc, không muốn nhận trách nhiệm, chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc. Trái lại, người có bản chất Y là người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, có khả năng sáng tạo trong công việc.
Theo Gregor, tùy theo bản chất X hay bản chất Y của người lao động để áp dụng biện pháp phù hợp. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh đến yếu tố kích thích bằng vật chất, giao công việc cụ thể và thường xuyên đôn đốc, kiểm tra. Ngược lại, với người có bản chất Y, nhà quản trị cần để cho họ quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực.
Lý thuyết này cho thấy rằng, để nhân viên gắn bó với tổ chức, nhà quản trị cần hiểu được từng nhân viên của mình, biết được điểm mạnh, điểm yếu để phân công
công việc phù hợp với từng người. Đồng thời, nhà quản trị sẽ có những chính sách nhân sự phù hợp để nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
3 T uyết a n ân tố của Herzber ( 959)
Hình 2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: Herzberg 1959) Thông thường, các nhà quản lý cho rằng đối nghịch với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng (Herzberg 1959) cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà đó là không thỏa mãn. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân tố động viên.
Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors). Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp. Nhân tố duy trì là tác nhân gây nên sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do: chính sách của tổ chức; sự giám sát trong công việc không thích hợp; các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; lương và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; quan hệ với đồng nghiệp có vấn đề; quan hệ với cấp trên và cấp dưới không đạt được sự hài lòng. Vì vậy, nếu những biện pháp là nhân tố duy trì không được thỏa mãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên. Nhân tố động viên là thỏa mãn những nhu cầu bậc cao và duy trì sự thỏa mãn. Nhân tố động viên là tác nhân của sự hài lòng trong công việc như: đạt kết quả mong muốn; sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và của đồng nghiệp; trách nhiệm;
sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; sự tăng trưởng như mong muốn. Như vậy, nhân viên sẽ làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp gọi là nhân tố động viên.
Nhân viên bất mãn và không có động lực
Nhân viên không còn bất
mãn nhưng không có động
lực
Nhân viên không còn bất mãn và có động
lực Nhân
tố duy
trì
Nhân tố động
viên
Lý thuyết này giúp cho các nhà quản trị nhận thấy rằng để nhân viên gắn bó với tổ chức thì các nhà quản trị cần giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, không chỉ chú trọng vào một nhóm nào đó. Vì chỉ có như vậy người lao động mới hăng say làm việc, trung thành và cống hiến.
Bảng 2.1. Các nhân tố động viên và duy trì của (Herzberg 1959)
Nhân tố duy trì Nhân tố động viên
- Chính sách của tổ chức - Sự giám sát trong công việc - Điều kiện làm việc
- Lương và các khoản thù lao
- Quan hệ với đồng nghiệp, với các cấp
- Đạt kết quả mong muốn
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và của đồng nghiệp
- Trách nhiệm
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
- Sự tăng trưởng như mong muốn
(Nguồn: Herzberg 1959) 4 T uyết côn bằn của Adams ( 963)
Theo (Adams 1963), con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng qua cách so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của những đồng nghiệp khác trong tổ chức. Nhân viên sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi trên sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
Những đóng góp của nhân viên là sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự nhiệt tình, sự trợ giúp đồng nghiệp, ... và quyền lợi họ nhận được sẽ gồm: quyền lợi về tài chính (lương bổng, phúc lợi…), sự công nhận của mọi người, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến, ...
Theo thuyết này, nếu nhà quản trị tạo được sự công bằng sẽ động viên được nhân viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên sẽ gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, sự nhiệt tình. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng cách: giảm sự hào hứng, không còn nỗ lực như trước, không còn chăm chỉ, nghiêm trọng họ có thể rời bỏ tổ chức.
Tóm lại, để nhân viên bó với tổ chức, nhà quản trị cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.