CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM
2.5 Thực trạng hoạt động sáp nhập và mua lại tại một số ngân hàng thương mại cổ phần điển hình trong giai đoạn 2007 - 2012
2.5.1 Hoạt động hợp nhất của Ngân hàng TMCP Sài Gòn, Ngân hàng TMCP Đệ Nhất, Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa
2.5.1.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất 51
Năng lực tài chính:
- Quy mô vốn chủ sở hữu trong đó vốn điều lệ chiếm tỷ lệ đa số là một trong những nhân tố quyết định quy mô hoạt động của ngân hàng, ngân hàng có vốn càng cao càng có nhiều cơ hội để phát triển sản phẩm dịch vụ, phát triển thị phần và nâng cao hoạt động kinh doanh của ngân hàng. SCB thông qua hợp nhất đã trở thành một trong những NHTM CP có vốn điều lệ cao nhất, đứng vị trí thứ 8 trong hệ thống các NHTMCP.
- Khi đánh giá quy mô của một ngân hàng, ngoài quy mô vốn chủ sở hữu, cần đề cập đến một chỉ tiêu không kém phần quan trọng là tổng tài sản. Quy mô và cơ cấu tổng tài sản của một ngân hàng cũng phản ánh khả năng cũng như hiệu quả sử dụng vốn của ngân hàng đó. Quy mô tổng tài sản của SCB thông qua hoạt động M&A cũng tăng lên đáng kể, đứng thứ 9 trong hệ thống các NHTMCP.
Bảng 2.17: Một số chỉ tiêu trước và sau khi hợp nhất tại SCB
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu Trước khi sáp nhập (30/09/2011)
Sau khi hợp nhất (01/01/2012)
Đến 31/12/2012
Vốn chủ sở hữu 4.861 11.334 11.370
Vốn điều lệ 4.193 9.185 10.583
Tổng tài sản 77.581 144.814 149.205
Tổng huy động vốn 40.930 58.633 79.192
Tổng dư nợ 41.007 64.418 87.165
Lợi nhuận trước thuế 530 - 77
(Nguồn: Báo cáo tài chính quý III/2011, 2012 tại SCB) - Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu cuối năm 2012 đạt 10,7% đáp ứng quy định của ngân hàng nhà nước (>9%).
- Khả năng sinh lời như ROE, ROA, NIM là các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Thực trạng cho thấy, ROA và ROE của SCB giảm sút đáng kể so với thời điểm trước khi sáp nhập. Tuy nhiên, lợi ích thu được trên tài sản có sinh lời tăng trưởng ở mức khá tốt. Chỉ số về ROA và ROE thấp và giảm sút so với thời điểm trước hợp nhất cho thấy SCB chưa khai thác tốt vốn chủ sở hữu, điều này sẽ ảnh hưởng đến kế hoạch tăng vốn trong tương lai của SCB.
Bảng 2.18: Một số chỉ tiêu ROE, ROA, NIM trước và sau khi hợp nhất tại SCB Đơn vị tính: %
Năm 2009 2010 2011 2012
ROA 0,68 0,49 - 0,04
ROE 8,51 5,98 - 0,56
NIM 2,88 3,66 - 4,92
(Nguồn: Báo cáo thường niên, báo cáo tài chính tại SCB)
- Sau khi hợp nhất, SCB đã tiến hành nhiều biện pháp như bán nợ cho các TCTD khác để thu hồi nguồn vốn hoàn trả nợ vay thị trường 2, giảm áp lực thanh toán cho ngân hàng, thực hiện phương án cơ cấu nợ theo hướng khách hàng bổ sung tài sản đảm bảo có giá trị cao, đầy đủ tính pháp lý để thay thế cho các tài sản cổ phiếu và các bất động sản khác không đảm bảo về giá trị; thực hiện cơ cấu nợ theo quyết định 780/QĐ-NHNN; tỷ lệ nợ xấu đã giảm từ 12,8% xuống còn 8,8%.
Năng lực hoạt động:
- Thị phần huy động vốn của SCB sau khi hợp nhất cũng có sự gia tăng đáng kể, đứng vị trí thứ 7 trong hệ thống các NHTMCP có thị phần huy động vốn cao nhất.
- Cho vay là hoạt động kinh doanh chủ chốt để tạo ra lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh, SCB cũng là một trong những ngân hàng có thị phần cho vay lớn, đứng vị trí thứ 8 trong khối các NHTMCP.
Biểu đồ 2.6: Thị phần huy động vốn và cho vay trước và sau khi hợp nhất tại SCB giai đoạn 2009 - 2012
(Nguồn: Báo cáo tài chính tại SCB) Mạng lưới hoạt động: Một trong những yếu tố góp phần gia tăng thị phần hoạt động của các NHTM chính là mạng lưới hoạt động, các điểm giao dịch đối với khách hàng, đây là đầu mối trực tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Chính vì vậy, hầu hết các ngân hàng đều nổ lực gia tăng hệ thống các chi nhánh, phòng giao dịch, nhằm tăng khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác.
Mạng lưới hoạt động của SCB có sự gia tăng đáng kể sau hoạt động M&A từ 115 điểm giao dịch vào năm 2009, đã tăng lên 230 điểm giao dịch trong năm 2012 nằm trong top 10 ngân hàng có số lượng điểm giao dịch lớn nhất. Các điểm giao dịch được trải rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước, phần lớn các điểm giao dịch đều được trang bị cơ sở hạ tầng khang trang, hiện đại nằm trên các tuyến đường chính, khu vực đông dân cư tạo cơ sở cho SCB gia tăng thị phần. Trong thời gian sắp tới, SCB tiếp tục
thực hiện tái cấu trúc mạng lưới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động theo hướng đánh giá lại thị trường, quy hoạch lại mang lưới hoat động, tập trung khai thác các thị trường tiềm năng.
Năng lực về công nghệ: Trong những năm gần đây, hàng loạt các ngân hàng đã tăng cường đầu tư trang thiết bị công nghệ thông tin theo hướng hiện đại hóa, giải pháp ngân hàng lõi hay còn gọi là core banking được xem là công nghệ tiên tiến nhất, giúp quản lý hoạt động ngân hàng hiệu quả và chặt chẽ hơn. Nhận thức được tầm quan trọng của công nghệ trong hoạt động ngân hàng, sau hoạt động M&A thì SCB đã tiến hành triển khai phần mềm core I-Flex trên toàn hệ thống, đây là một trong những phần mềm hiện đại đang được các ngân hàng trên thế giới sử dụng. Bên cạnh việc đưa phần mềm core banking vào hoạt động kinh doanh hàng ngày, SCB còn triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử nhằm giúp khách hàng có thể tra cứu số dư, chuyển tiền, thanh toán trực tuyến một cách nhanh chóng, thuận tiện, an toàn và tiết kiệm thời gian.
Năng lực về nguồn nhân lực: Để gia tăng năng lực cạnh tranh ngoài việc nâng cao năng lưc tài chính, mở rộng mạng lưới, công nghệ ngân hàng,…còn phải đi cùng với nâng cao chất lượng nguồn nhân sự. SCB đã bố trí ổn định công việc cho trên 4.100 nhân viên yên tâm công tác và làm việc. SCB đã bước đầu triển khai xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kết quả hoàn thành công việc theo cá nhân (KPI) nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của các nhân viên, đồng thời nâng cao năng suất lao động. Tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ quy trình cho nhân viên nhằm chuẩn hóa các hoạt động của ngân hàng và giảm thiểu rủi ro vận hành trong quá trình tác nghiệp. Các khóa học đào tạo kỹ năng bên ngoài cho nhân viên, trong đó tập trung đào tạo cho cấp đội ngũ quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên bán hàng. Trong năm 2012 SCB đã tổ chức 202 lớp đào tạo nội bộ cho 12.564 lượt CBNV, 23 chương trình hội thảo/đào tạo bên ngoài SCB, chắc hẳn SCB sẽ dần tạo nên một đội ngũ nhân lực chất lượng đáp ứng được nhu cầu hoạt động của ngân hàng.
Như vậy, hợp nhất 03 ngân hàng tạo ra những lợi thế tích cực, quy mô về vốn, mạng lưới và lượng khách hàng tăng lên đáng kể. Qua phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB sau hoạt động M&A như trên, cho thấy việc hợp nhất 03 ngân hàng đã tạo ra những lợi thế nhất định, những chỉ tiêu về tổng tài sản, huy động, cho vay đã tăng rõ rệt và giúp SCB nằm trong top 05 ngân hàng có quy mô lớn nhất trong hệ thống các NHTMCP. Tuy nhiên, khả năng sinh lời của SCB giảm sút đáng kể so với thời điểm
trước khi hợp nhất điều này cho thấy SCB chưa phát huy và khai thác tốt vốn chủ sở hữu, điều này sẽ ảnh hưởng đến việc huy động vốn trong tương lai của SCB. Do đó, để tăng hiệu quả kinh doanh của SCB sau khi hợp nhất, đòi hỏi ngân hàng phải thực hiện các bước tái cấu trúc tổng thể giúp ngân hàng điều chỉnh và khai thác tốt hiệu quả sử dụng vốn, điều chỉnh hệ thống quản lý, cách tiếp cận trong quản trị rủi ro thì mới tận dụng được những mặt tích cực để kinh doanh có hiệu quả và nâng cao năng lực cạnh tranh.