CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM
3.3 Giải pháp thúc đẩy hoạt động sáp nhập và mua lại nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam
3.3.3 Sáp nhập và mua lại giữa các ngân hàng thương mại cổ phần phải xuất phát tự nguyện
Hiện nay, các NHTMCP Việt Nam còn thiếu sự tự nguyện M&A ngân hàng bởi vì các ngân hàng đều tự xem mình là một chủ thể cạnh tranh riêng, do đó không thực hiện chia sẻ thông tin, tận dụng lợi thế theo quy mô vốn, mạng lưới và mở rộng thị phần sản phẩm dịch vụ thế mạnh. Tính hệ thống giữa các NHTMCP còn yếu, dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh về lãi suất, sản phẩm dịch vụ, chuyển dịch nhân sự làm cho thị phần của các ngân hàng bị giảm, các ngân hàng trở nên yếu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng có 100% vốn nước ngoài, chi nhánh NHNNg có tiềm lực tài chính mạnh và kinh nghiệm quản trị rủi ro hàng đầu. Vì vậy, sự thành công của hoạt động M&A cần xây dựng trên tinh thần tự nguyện, các bên cùng có lợi, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng.
3.3.4 Đa dạng sản phẩm dịch vụ ngân hàng gắn liền với phân khúc thị trường Mỗi ngân hàng trước khi M&A có những thế mạnh, yếu khác nhau trong hoạt động kinh doanh, tuy nhiên sau khi thực hiện M&A việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nên gắn liền với việc chuyên môn hóa các dịch vụ mà khách hàng sử dụng, tránh việc đầu tư dàn trải. Các NHTMCP phải xác định được dịch vụ chủ yếu thế mạnh của mình và tập trung phát triển chất lượng các dịch vụ đó, thực hiện phân khúc thị trường mục tiêu, tránh việc chạy đua cạnh tranh khách hàng một cách thiếu định hướng. Phân khúc thị trường khách hàng hợp lý và chính xác sẽ giúp các NHTMCP sau hoạt động M&A tập trung được nguồn lực, tiết giảm nhiều chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh tạo nên một ngân hàng mạnh hơn sau M&A.
3.3.5 Xây dựng chiến lược thương hiệu cụ thể sau hoạt động sáp nhập và mua lại ngân hàng
Có thể thấy trong hoạt động M&A thương hiệu được xem là tài sản vô hình và trong một số trường hợp được coi là mục đích chính của giao dịch. Nhìn từ góc độ quản trị đối với hoạt động M&A, có thể thấy hoạt động này dưới các góc độ sau: Khi một ngân hàng hoạt động tốt, ngân hàng khác muốn góp vốn để khai thác lợi thế thương hiệu, lợi thế thị trường, một ngân hàng yếu kém được ngân hàng lớn mua lại nhằm sử dụng cơ sở hạ tầng và cơ sở khách hàng sẵn có, một ngân hàng khó khăn được ngân hàng khác mua lại để khai thác thương hiệu.
Mục đích của M&A là tăng giá trị ngân hàng, vì thế chiến lược thương hiệu sau hoạt động M&A cũng cần được các ngân hàng đặt lên hàng đầu, có bốn chiến lược thương hiệu cơ bản, mỗi chiến lược đều tận dụng được những lợi thế vốn có của ngân hàng:
+ Chiến lược lỗ đen: Với chiến lược lỗ đen, sẽ có một thương hiệu được sử dụng – thường là thương hiệu của ngân hàng đứng ra sáp nhập và một thương hiệu nhanh chóng mất đi. Một minh chứng cho chiến lược này là sự thôn tính một ngân hàng ở Mỹ, ngân hàng Fleet Bank và hoạt động sáp nhập giữa SHB và HBB.
+ Chiến lược thu hoạch: Một thương hiệu kết hợp, trong đó tên của một ngân hàng mua và ngân hàng được mua kết hợp lại với nhau.
+ Chiến lược kết hôn: Việc kết hợp hai thương hiệu đồng nghĩa với việc tìm kiếm những điểm khác biệt thích hợp và ý nghĩa trong tâm trí khách hàng của cả hai thương hiệu. Một ví dụ rất gần đây về việc sử dụng chiến lược này ở miền Đông Bắc đất
nước Mỹ là ngân hàng Toronto-Dominion và Banknorth, nay là ngân hàng TD Banknorth. Ở cấp độ đa quốc gia là JPMorgan/Chase.
+ Chiến lược khởi đầu mới: Trong chiến lược này, cả hai thương hiệu của hai ngân hàng được sáp nhập đều không mang lại tài sản to lớn nào, vì thế cần xây dựng nên thương hiệu mới. Chiến lược này thường thích hợp với những ngân hàng nhỏ, chưa có một nhận thức hay tài sản thương hiệu lớn của riêng họ. Khi có hơn hai ngân hàng nhỏ sáp nhập, chiến lược này là giải pháp hiệu quả để xây dựng nên tài sản thương hiệu.
Ngân hàng NewAlliance ở bang Conecticut nước Mỹ là một ví dụ điển hình cho chiến lược này.
3.3.6 Xây dựng chiến lược nhân sự hậu sáp nhập, mua lại và hợp nhất ngân hàng Quản trị được nguồn nhân lực hậu M&A ngân hàng, tức là sắp xếp, bố trí, đào tạo lại, đào tạo mới nguồn nhân lực có chất lượng, sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, có chính sách đãi ngộ và bổ nhiệm nhân sự tương xứng với môi trường làm việc mới hậu M&A. Nếu công nghệ được xem là yếu tố tạo ra sự đột phá, thì nguồn nhân lực được xem là yếu tố nền tảng, có vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển của ngân hàng. Vì vậy, các ngân hàng cần phải xây dựng một chiến lược đào tạo nguồn nhân lực sau hoạt động M&A như: (1) Xây dựng quy định, chế độ đào tạo đối với mọi cấp cán bộ, đổi mới công tác đào tạo, tổ chức khảo sát chất lượng đào tạo để xây dựng mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với vị trí chức danh cụ thể. Đa dạng hóa hình thức đào tạo, khuyến khích các cán bộ nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ, xây dựng và phát triển chế độ đào tạo trực tuyến nhằm tăng quy mô và năng lực đào tạo; (2) Hoàn thiện công cụ quản trị nhân sự, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc chính xác, khoa học, đảm bảo đánh giá đúng và chính xác hiệu quả công việc, đảm bảo hài hòa giữa lợi ích của người lao động và người sử dụng lao động.
3.3.7 Xây dựng kế hoạch hòa hợp văn hóa sau hoạt động sáp nhập và mua lại ngân hàng
Vấn đề văn hóa đóng vai trò quan trọng không chỉ đối với các hoạt động M&A xuyên quốc gia mà cả trong phạm vi một quốc gia. Hòa hợp văn hóa trong hoạt động M&A không có nghĩa là sự xâm lược về văn hóa. Sự hòa hợp văn hóa chính là quá trình con người đi tìm ngôn ngữ chung cho một cuộc sống chung. Do đó, không dễ tìm đươc tiếng nói chung giữa hai tập thể có văn hóa khác nhau, ngay cả khi ban lãnh đạo của hai ngân hàng đồng thuận. Vì vậy, mức độ thành công của M&A phụ thuộc vào yếu tố văn
hóa doanh nghiệp. Sau đây là một số kiến nghị để giảm thiểu rủi ro do sự khác biệt về văn hóa:
- Thừa nhận văn hóa của hai ngân hàng là như nhau.
- Thống nhất rằng cần giữ gìn và phát triển cả văn hóa của hai ngân hàng.
- Hoạt động tuyên truyền định hướng về chính sách, chế độ một cách sâu rộng đến toàn thể nhân viên ở mọi cấp của hai ngân hàng, đồng thời xây dựng cho ngân hàng mới một chiến lược hòa hợp văn hóa với tầm nhìn mới để lôi kéo toàn bộ nguồn lực ngân hàng tham gia vào những sứ mệnh lớn lao hơn.
- Điều chỉnh lại các quy trình quy chế nội bộ. Quá trình thay đổi văn hóa ngân hàng phải được diễn ra một cách đồng bộ thống nhất trong toàn bộ ngân hàng mới, việc xem xét lại các chế độ chính sách nội bộ như quy chế làm việc, chế độ khen thưởng, kỷ luật,…phải được điều chỉnh kịp thời để phù hợp với văn hóa của ngân hàng mới.
3.3.8 Tận dụng công nghệ tối ưu sau hoạt động sáp nhập và mua lại
Một vấn đề không kém phần quan trọng sau hoạt động M&A là việc nâng cao chất lượng hoạt động của ngân hàng. Để thực hiện tốt vấn đề này, các ngân hàng cần chú ý đầu tư trang thiết bị phục vụ trực tiếp cho các khách hàng, cũng như các trang thiết bị phục vụ trực tiếp cho công việc của các nhân viên ngân hàng. Nhận thức được tầm quan trọng của công nghệ trong sự phát triển của hoạt động ngân hàng, core banking là giải pháp cho hệ thống ngân hàng tối ưu hiện đang được các ngân hàng đầu tư xây dựng và đưa vào sử dụng. Các ngân hàng cần tập trung nghiên cứu, thiết lập các chương trình phần mềm có tính ứng dụng cao trong hoạt động ngân hàng, đồng thời nâng cấp các chương trình hiện hữu đang áp dụng tại ngân hàng để hoạt động hiệu quả hơn. Việc thống nhất sử dụng hệ thống phần mềm công nghệ thống nhất chung cho cả hai ngân hàng sau hoạt động là một vấn đề rất quan trọng nhằm hạn chế thấp nhất những rủi ro có thể gặp phải như mất dữ liệu, sai lệch về cơ sở dữ liệu khách hàng, không thể kết nối giao dịch giữa các chi nhánh.
3.3.9 Hạn chế hoạt động thiếu hiệu quả của ngân hàng mới
Trong quá trình thực hiện sáp nhập và mua lại ngân hàng, rất dễ xảy ra việc khách hàng từ bỏ sản phẩm dịch vụ ngân hàng để chuyển sang một ngân hàng khác, do ngân hàng quá tập trung vào quá trình sáp nhập mà bỏ qua các chương trình chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ hay việc khách hàng nghe được những thông tin không chính thức gây nên sự hiểu lầm chẳng hạn như sắp tới ngân hàng sẽ sáp nhập với
ngân hàng khác sẽ làm giảm lãi suất huy động hoặc sẽ khó rút tiền gốc do chính sách tín dụng thay đổi, dẫn đến việc khách hàng chuyển sang gửi tiết kiệm tại ngân hàng cạnh tranh hoặc các nhân sự chủ chốt không nắm được thông tin cụ thể về chính sách đãi ngộ, có thể tìm một nơi khác để làm việc. Do đó, để hạn chế những rủi ro này, các NHTMCP nên áp dụng một số giải pháp sau đây:
Tuyên truyền đầy đủ những thông tin cần thiết về việc sáp nhập: Để hạn chế những thông tin không chính thức có thể gây ảnh hưởng xấu đến tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Ban lãnh đạo ngân hàng cần thiết phải công bố những thông tin chủ chốt ở mức cần thiết đối với những cán bộ nhân viên chủ chốt, hay chính sách duy trì với khách hàng:
- Đối với cán bộ nhân viên, ban lãnh đạo nên tổ chức các cuộc họp để tuyên truyền về thông tin hoạt động M&A tới toàn thể nhân viên một cách rõ ràng từ đó tạo thái độ yên tâm làm việc và tạo được lòng tin, tinh thần, trách nhiệm của nhân viên đối với tương lai của ngân hàng.
- Đối với khách hàng, cần xây dựng kênh công bố thông tin chính thức tránh gây hiểu lầm để yên tâm giao dịch, đảm bảo hoạt động của ngân hàng mới diễn ra bình thường. Đồng thời nâng cao vai trò của nhân viên giao dịch trong việc cung cấp và giải thích thông tin đối với khách hàng. Mỗi nhân viên được xem là cầu nối niềm tin và lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng.
Đánh giá đầy đủ chính xác về đối thủ, các khoản nợ xấu, nợ tiềm năng:
Các khoản nợ xấu thường gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng sau khi sáp nhập và mua lại. Vì vậy, các ngân hàng thực hiện hoạt động M&A cần phải tiến hành xác minh và định giá cẩn trọng các khoản nợ hiện tại của ngân hàng mục tiêu. Để có được kết quả đánh giá có uy tín và chất lượng, tốt nhất nên thuê các công ty tư vấn luật có đủ năng lực và uy tín trong việc đánh giá chính xác tính pháp lý các khoản nợ của ngân hàng mục tiêu. Cần phải xác định các khoản nợ theo tiêu chuẩn quốc tế để tránh những tổn thất rủi ro có thể phát sinh sau khi sáp nhập. Việc tham vấn các công ty kiểm toán có trình độ quốc tế là vấn đề cần thiết nhằm đảm bảo hiệu quả chất lượng trong quá trình thẩm định ngân hàng mục tiêu nhằm lượng hóa được hết các vấn đề có thể phát sinh để đưa ra mức giá thâu tóm phù hợp.
3.4 Các giải pháp khác