CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU
2.1 Các lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc
Theo quan điểm nhu cầu cá nhân của Maslow, sự hài lòng công việc đƣợc cho
là tồn tại khi nhu cầu của một cá nhân được đáp ứng bởi công việc và môi trường xung quanh. Hệ thống cấp bậc của nhu cầu tập trung vào năm loại nhu cầu sắp xếp theo thứ tự tăng dần của tầm quan trọng gồm sinh lý, an toàn, xã hội (giao tiếp), nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định (thành tích) . Sau khi một nhu cầu nào đó đã đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Mặc dù không có nhu cầu nào đƣợc thỏa mãn hoàn toàn nhƣng nếu một nhu cầu về căn bản đƣợc thỏa mãn thì sẽ không tạo ra động lực nữa. Do đó, khi một trong các nhu cầu trên đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì nhu cầu tiếp theo chiếm vai trò ƣu thế.
Hình 2.1 Các cấp bậc của Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: Hành vi tổ chức, Robbins, 2002)
Nhu cầu vật chất - sinh lý
Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Maslow đã chia năm loại nhu cầu thành các cấp bậc cao thấp. Cơ bản và an toàn là các nhu cầu bậc thấp và xã hội, đƣợc tôn trọng và tự hoàn thiện là các nhu cầu bậc cao. Sự khác nhau là các nhu cầu bậc cao đƣợc thỏa mãn bên trong (bên trong con người) trong khi các nhu cầu bậc thấp dễ dàng được thỏa mãn từ bên ngoài (bởi những thứ như lương bổng, hợp đồng và chức vụ).
Bảng 2.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow
Nhu cầu Đƣợc thực hiện tại nơi làm việc
Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo Ghi nhận, tôn trọng Đƣợc ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm
Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng
An toàn Công việc an toàn, lâu dài Vật chất – sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2005)
Đây là thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên đƣợc đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh
lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty. Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện
ở các biến sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng nhƣ biến về quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc.
Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị muốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp
độ nào trong tháp nhu cầu. Từ đó sẽ giúp cho nhà quản trị đƣa ra đƣợc giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động một cách tốt nhất.
2.1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Các nghiên cứu về sự hài lòng của công việc trở nên phức tạp hơn với sự ra đời của lý thuyết hai nhân tố của Herzberg. Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại:
các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu,
sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng
Nhân
tố duy trì
Nhân
tố động viên
tiến, sự tiến bộ và triển vọng của sự phát triển. nếu nhân viên đƣợc đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngƣợc lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu đƣợc đáp ứng sẽ không có
sự bất mãn trong công việc, ngƣợc lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Nhƣ vậy, Herzberg (1959) đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân
tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: Hành vi tổ chức, Robbins, 2002)
Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg
ta cũng có thể thấy đƣợc tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại
sự thỏa mãn trong công việc cũng nhƣ tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
2.1.3 Thuyết kì vọng của Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow
và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào
Nhân viên bất mãn và không có động lực
Nhân viên không còn bất mãn nhƣng không
có động lực
kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):
- Expectancy (kỳ vọng): niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effect) và kết quả (performance).
- Instrumentality (tính chất công cụ): niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (Performance) và phần thưởng (outcome rewards).
- Valence (hóa trị): mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này dƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa các phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)
Vroom (1964) cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng là phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Hình 2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom
(Nguồn: Hành vi tổ chức, Robbins, 2002)
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không, do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.
Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng
Hóa trị Tính chất công cụ
Nổ lực Kết
quả
Phần thưởng Mục tiêu
Kỳ vọng
nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên và phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhân cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
2.1.4 Thuyết công bằng của Adam (1963)
John Stacey Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức của họ bỏ ra so với những thứ họ nhận dƣợc cũng nhƣ so sánh t lệ đó của họ với t lệ đó của đồng nghiệp trong công ty. Nếu nhƣ kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức là công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận đƣợc vƣợt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt
nỗ lực hoặc tìm giải pháp khác nhƣ vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc.
Lý thuyết vừa nêu trên cũng có thể đƣợc xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này. Một nhân viên không thể có đƣợc sự thỏa mãn nếu họ không nhân ra rằng mình
bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
2.1.5 Thuyết biểu hiện có điều kiện
Thuyết biểu hiện có điều kiện về sự hài lòng công việc đƣợc phát triển bởi Quarstein, McAfee và Glassman (1992). Hai thành phần chính của lý thuyết này là đặc trƣng điều kiện và biểu hiện điều kiện. Ví dụ về những đặc trƣng điều kiện nhƣ
là mức lương, cơ hội quảng cáo, điều kiện làm việc, chính sách công ty, và giám sát.
Cá nhân có xu hướng đánh giá đặc trưng của điều kiện trước khi họ chập nhận một công việc.
Biểu hiện điều kiện có xu hướng được đánh giá sau khi chấp nhận một công việc. Biểu hiện điều kiện có thể là tích cực hay tiêu cực. Biểu hiện tích cực nhƣ cho người lao động một thời gian nghỉ ngơi vì công việc đặc biệt hoặc đặt lò vi sóng ở nơi làm việc. Biểu hiện tiêu cực nhƣ bao gồm, ví dụ, gây nhầm lẫn thƣ điện tử, nhận