CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ
2.3. Công tác sử dụng và quản lý lao động tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ máy tính Quốc Đạt
2.3.1. Hoạch định nhân lực
Trên cơ sở nghiên cứu một cách hệ thống các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty Quốc Đạt từ thực tiễn của nền kinh tế, công tác hoạch định lập kế hoạch nhân lực được xem là yếu tố cần thiết để lượng hóa cung cầu lao động cuả công ty nhằm tránh những thiếu hụt hoặc có sự biến động về nhân lực của công ty trong thời điểm thị trường lao động đang có sự cạnh tranh khốc liệt đặc biệt đối với việc thu hút đội ngũ nhân lực chất lượng cao.
Công ty Quốc Đạt không thực hiện lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn mà chỉ thực hiện lập kế hoạnh nhân lực ngắn hạn. Theo số liệu thống kê cho thấy công ty thực hiện dự báo nhu cầu dựa trên số lượng lao động cần thay thế là chủ yếu. Ngoài ra, còn dựa vào sự thay đổi về khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn nhưng là rất ít. Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng nhân
sự. Phòng nhân sự chỉ có chức năng nhận chỉ tiêu lao động và thực hiện việc tuyển dụng.
Giám đốc công ty cũng xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực trong ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định
Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo. Nhận thức được điều đó cỏc bộ phận trong cụng ty vào mỗi quý, năm, đều nắm rừ trỏch nhiệm là tổng hợp tình trạng nhân sự của bộ phận làm cơ sở để bộ phận Hành chính tổng hợp đưa ra các kế hoạch, chiến lược về nhân sự của công ty trong từng thời kỳ. Nhờ vậy, những năm vừa qua công ty Quốc Đạt ít xảy ra tình trạng dư thừa hay thiếu hụt nhân lực. Vậy nên bộ máy nhân lực của công ty được vận hành thông suốt.
2.3.2. Phân tích công việc
Là một công ty mới thành lập nhưng những năm vừa qua công tyQuốc Đạt đã có những bước tiến lớn và sự phát triển mạnh mẽ trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy vậy trong quá trình hoạt động của mình, công ty cũng phải chịu sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác do vậy nhu cầu mở rộng quy môliên tục và lĩnh vực hoạt động là một đòi hỏi bức thiết đối với công ty.
Chính vì vậy công tác phân tích công việc là một hoạt động đượccông ty chú trọng. Thông qua việc phân tích tình hình hoạt động của tổ chức kết hợp với việc nghiên cứu quy trình tiến hành xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với nhân sự và bản tiêu chuẩn công việc phù hợp với từng vị trí và đặc thù từng công việc dựa trên sự tham vấn ý kiến của người lao động. Tạo tiền đề thuận lợi cho việc tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và trả lương nhân viên một cách đúng đắn và hợp lý.
Hiện nay, công tác phân tích công việc được phối hợp tổ chức thực hiện giữa phòng hành chính tổng hợp, phòng kỹ thuật tiến hành theo định kỳ hàng
tháng và bất thường thông qua kế hoạch kinh doanh, kỹ thuật. Việc phân tích được dựa trên những yếu tố như: Kế hoạch kinh doanh, các đơn đặt hàng , điều kiện kỹ thuật phục vụ thi công, lắp đặt, năng lực, trình độ, kỹ năng làm việc của người lao động.
Như vậy có thể thấy công tác phân tích công việc được tiến hành và tổ chức thực hiện phù hợp với điều kiện thực tế, từ đó giúp NLĐ hiểu được công việc mình phải làm cùng những yêu cầu kỹ thuật để hoàn thành nhiệm vụ đó.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích NLĐ làm việc ngày càng tốt hơn. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá cả mà còn mang ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của NLĐ trong khoảng thời gian nhất định. Việc đánh giá đúng hiệu quả lao động sẽ giúp cho việc trả lương, trả công lao động hợp lý, xác định chế độ thưởng phạt phù hợp, và ngược lại. Đánh giá thực hiện công việc chính là so sánh tình hình thực hiện công việc với yêu cầu đặt ra.
Hiện nay tình hình thực hiện công tác này ở công ty cũng được rất chú ý, để tạo ra tính công bằng nhất trong vấn đề trả lương. Với lao động văn phòng của công ty thì tiêu chuẩn đánh giá tình hình thực hiện công việc là kết quả thực hiện công việc so với chương trình công tác trong tháng thông qua ý thức làm việc, thời gian làm việc.
2.3.3. Tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng của Quốc Đạt luôn được chú trọng bởi đội ngũ nhân lực chính là xương sống của công ty. Đặc biệt với lĩnh vực kinh doanh về máy tính và điện tử nên luôn phải đòi hỏi có đội ngũ nhân lực vừa giỏi chuyên môn, có tính sáng tạo và trí óc trong công việc.
Hiện nay công tác tuyển dụng được công ty tiến hành rất khắt khe với số lượng tuyển dụng qua mỗi năm ngày càng tăng lên năm 2014 tuyển thêm 30 lao động.Số lao động này lớn hơn số lao động khi mới thành lập là 20
người.Công tác tuyển dụng sẽ được tiến hành khi công ty cần tuyển thêm người lao động để phù hợp với nhu cầu phát triển kinh doanh của công ty.
Căn cứ vào nhu cầu kinh doanh của công ty phòng Hành chính tổng hợp tiến hành xác định nhu cầu tuyển những vị trí nào, số lượng cần tuyển và yêu cầu cho từng vị trí. Sau đó, tiến hành các hoạt động tuyển dụng theo quy trình, theo đúng vị trí theo đúng công việc, đáp ứng được yêu cầu đã đặt ra từ trước.
Ngoài ra sau khi tiến hành tuyển dụng công ty còn đánh giá lại quá trình tuyển dụng. Để nhìn lại những ưu và nhược điểm nhằm rút kinh nghiệm và đưa ra những biện pháp khắc phục.
2.3.4. Bố trí sắp xếp và phân công lao động
Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là điều mà tổ chức nào cũng mong muốn.Vì vậy, bố trí, sắp xếp nhân lực cho phù hợp với năng lực và nguyện vọng của người lao động sẽ góp phần sử dụng lao động có hiệu quả. Công tyQuốc Đạt cũng rất chú trọng tới việc bố trí nhân lực sao cho phù hợp “đúng người, đúng việc”, đồng thời sắp xếp đào tạo tại chỗ, nâng cao trình độ cho lao động sẵn có đáp ứng những yêu cầu của công việc.
Căn cứ bảng 2.3 với hình thức thương mại và dịch vụ công ty Quốc Đạt khi mới thành lập có một quy mô lao động ở mức nhỏ nhưng qua các năm số lượng nhân lực ngày càng tăng lên.
Cụ thể như sau:
- Số lượng cán bộ quản lý tăng qua các năm từ 5 người lên 14 người, chiếm 17,9% năm 2012 và 16,1% năm 2014.
Bộ phận nhân lực có sự thay đổi đáng kể qua các năm với số lượng tăng nhanh trong vòng 3 năm tăng từ 2 người lên 10 người.
Bộ phận kỹ thuật và kinh doanh là hai bộ phận có số lượng nhân lực cao nhất trong công ty, năm 2012 bộ phận kinh doanh có 9 nhân viên thì tới năm 2014 đã có 24 nhân viên.
Các phòng ban khác cũng có sự thay đổi và điều chỉnh sao cho phù hợp nhất với khối lượng công việc của mỗi bộ phận.
Qua phân tích sự thay đổi số lượng lao động ở các phòng ban ta thấy công ty luôn có sự thay đổi cơ cấu cho phù hợp với hoạt động kinh doanh. Sự phân bổ lao động cũng hợp lý nhằm đảm bảo hiệu quả sử dụng lao động cao. Sự phân bổ lao động này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty vì nếu số lượng lao động tại các đơn vị cũng như các phòng ban mà dư thừa hay thiếu hụt sẽ gây ra tình trạng không đồng đều trong hoạt động kinh doanh, làm cho hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp giảm.
Ngoài ra, lượng lao động ở các đơn vị có thể bố trí cho làm ca sao cho hợp lý để tận dụng nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động.
Công ty luôn bổ sung những vị trí còn thiếu, điều này tạo động lực cho toàn bộ nhân viên trong công ty cố gắng phấn đấu, nâng cao năng suất, hiệu quả lao động để được đề bạt lên vị trí cao hơn.
Số lượng CBNV được đề bạt tăng do năm 2014 công ty mở rộng quy mô sản xuất, tuyển dụng thêm nhiều lao động, cơ cấu lao động trong công ty có sự thay đổi.Để tạo sự hợp tác giữa những người lao động và giữa các bộ phận với nhau, giảm tối đa việc lãng phí thời gian lao động, tạo sự nghiêm túc trong công việc thì cần phải có kỷ luật. Thực tế công tác kỷ luật lao động tại công ty vẫn còn nhiều lỏng lẻo, chưa sát sao, chính vì vậy mà nhiều nhân viên vẫn vi phạm, chưa thực hiện một cách nghiêm túc. Điều này đã làm ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động của công ty.
2.3.5. Đánh giá thực hiện công việc
Bảng 2.4 Kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua các năm
Xếp loại thành tích
2012 2013 2014
SL TL(%) SL TL(%) SL TL(%)
Loại A 10 45,5 18 37,5 20 27,4
Loại B 12 54,5 22 45,8 37 50,7
Loại C 0 0 8 16,7 16 21,9
Tổng số lao động tham gia đánh
giá (người)
22 100 48 100 73 100
Loại A: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Loại B: Hoàn thành tốt nhiệm vụ Loại C: Hoàn thành nhiệm vụ
(Nguồn dữ liệu sơ cấp từ điều tra thực tế tại Công ty) Qua bảng số liệu ta thấy lao động loại A trong doanh nghiệp có tăng về số lượng nhưng tỷ lệ lại giảm đi.
Đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động là một bộ phận không thể thiếu trong các hoạt động quản lý con người tại công ty Quốc Đạt.Sau nhiều năm áp dụng, hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện đang được công ty vận hành đã cho thấy những hiệu quả của nó:
+Kết quả đó được công ty sử dụng như một công cụ hỗ trợ cho các hoạt động nhân sự khác trong công ty như: xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xác định tiền lương cho người lao động trong công ty;
Tuy nhiên ĐGTHCV cũng còn một số hạn chế sau:
- Các tiêu chí được dùng làm căn cứ đánh giá thực hiện công việc chưa thực sự rừ ràng, đầy đủ.
-Các tiêu chí đánh giá chưa đề cập đến các yếu tố “đo lường” kỹ năng làm việc của người lao động cũng như tiềm năng tương lai của người lao động trong công việc.
-Người lao động chỉ đánh giá tốt về mình mà bỏ qua những khuyết
điểmvì họsợ ảnh hưởng đến quyền lợi bản thân hoặc đánh giá không chính xác về tình hình thực hiện công việc của bản thân.
-Người quản lý “nương tay” với nhân viên của mình vì việc đánh giá được thực hiện trong nội bộ từng bộ phận, đơn vị. Mặt khác kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong mỗi bộ phận sẽ phản ánh trình độ và hiệu quả quản lý của người lãnh đạo bộ phận đó. Điều này dẫn đến kết quả đánh giá không chínhxác.
2.3.6. Trả công lao động
Hiện tại công ty đang áp dụng hai hình thức trả lương là hình thức trả lương cơ bản theo thời gian làm việc và hình thức trả lương theo sản phẩm khoán trên thang bảng lương cơ bản mà công ty đã lập ra từ trước.
Mức lương trung bình của NLĐ trong công ty là 5,5 triệu đồng/tháng.
Mức lương này cao gần gấp 2 lần mức lương tối thiểu vùng cùng thời điểm, điều đó cho thấy doanh nghiệp có chính sánh lương thưởng là hợp lý. Tuy nhiên tại mỗi bộ phận lại có sự chênh lệch nhau chẳng hạn bộ phận lễ tân, văn phòng mức lương chỉ đạt 3,5 triệu đồng/tháng trong khi bộ phận kinh doanh lại có người đạt 11 triệu đồng/tháng, điều này chứng tỏ sự chênh lệch mức lương là rất cao do bộ phận kinh doanh vừa có lương cơ bản vừa có hoa hồng khi bán hàng.
Bên cạnh đó công ty còn rất chú trọng đến công tác khen thưởng nhằm tạo động lực lao động, giúp người lao đông hăng say trong công việc. Công ty cũng tham gia đóng bảo hiểm xã hội và bao hiểm y tế đảm bảo quyền lợi cho 100% lao động của công ty.
Nhìn chung công ty thực hiện khá tốt công tác quản lý tiền lương, thưởng, phúc lợi cho người lao động. Tạo được niềm tin của người lao động đối với công ty, từ đó người lao động yên tâm làm việc, hết lòng với công ty góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp.
2.3.7. Đào tạo và phát triển
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo, phòng Hành chính tổng hợp tiến hành triển khai đào tạo theo đúng tiến độ kế hoạch đề ra. Theo phân tích trên, từ 2012 – 2014, thực hiện tổ chức đào tạo cả bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp.
Nhân viên phòng hành chính sẽ là người lên danh sách, tổng hợp những người học trong mỗi khóa đào tạo. Danh sách được tổng hợp đầy đủ họ tên, chức vụ, phòng ban và lý do đào tạo. Danh sách sau khi tổng hợp xong sẽ được trình lên trưởng phòng Hành chínhtổng hợp và giám đốc phê duyệt. Bản danh sách sau khi được phê duyệt thì sẽ được nhân viên hành chính thông báo lên trang tin nội bộ của công ty, đồng thời được gửi thông tin cụ thể qua email cho từng cỏ nhõn cú liờn quan để họ nắm rừ thụng tin và thực hiện đỳng kế hoạch đào tạo.
Về việc lựa chọn giảng viên, do quy mô khá nhỏ nên giảng viên đào tạo mỗi khóa học hầu như đã được mặc định sẵn mà không phải lựa chọn. Thông thường đó là những quản lý trực tiếp, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng hành chính tổng hợp hay chính là Giám đốc công ty. Đối với những nhân viên mới tuyển dụng thì có thể do những nhân viên cũ có kinh nghiệm và năng lực được chỉ định là người hướng dẫn, kèm cặp. Bên ngoài doanh nghiệp hình thức đào tạo chủ yếu là cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo về sản phẩm và kỹ năng bán hàng.
Bảng 2.5. Tình hình triển khai các khóa đào tạo của công ty trong 3 năm
STT Nội dung đào tạo Số khóa đào tạo được tổ chức/ số
khóa đào tạo theo kế hoạch
2012 2013 2014 1 Đào tạo chuyên môn và sản
phẩm mới 1/7 1/8 3/12
2 Đào tạo kĩ năng bán hàng 1/7 2/8 3/12
3 Đào tạo kĩ thuật chuyên sâu 0/7 1/8 1/12
4 Đào tạo văn hóa doanh
nghiệp 2/7 2/8 1/12
5 Đào tạo phương pháp thao
tác 2/7 2/8 3/12
Tổng số khóa đào thực hiện/ số khóa
theo kế hoạch 6/7 8/8 11/12
(Nguồn: báo cáo công ty) Nhìn vào bảng số liệu trên, số các khóa đào tạo được triển khai tuy chưa đạt 100% theo kế hoạch nhưng cũng đã đạt đến 99%. Riêng năm 2013, số khóa đào tạo được tổ chức 100% theo kế hoạch đề ra. Năm 2012 tổng số khóa đào tạo được thực hiện là 6 khóa/7 khóa theo kế hoạch đã đề ra, trong đó: 1 khóa đào tạo chuyên môn và sản phẩm mới, 1 khóa đào tạo kĩ năng bán hàng, 2 khóa đào tạo văn hóa doanh nghiệp, 2 khóa đào tạo phương pháp thao tác và không có khóa nào đào tạo kĩ thuật chuyên sâu. Năm 2013 tổng số khóa đào tạo được thực hiện là 8 khóa/8 khóa theo kế hoạch đã đề ra, trong đó: 1 khóa đào tạo chuyên môn và sản phẩm mới, 2 khóa đào tạo kĩ năng bán hàng, 1 khóa đào tạo kĩ thuật chuyên sâu, 2 khóa đào tạo văn hóa doanh nghiệp và 2 khóa đào tạo phương pháp thao tác. Năm 2014, đào tạo chuyên môn và sản phẩm mới 3 khóa, đào tạo kĩ năng bán hàng tổ chức 3 khóa, đào tạo văn hóa doanh nghiệp 3 khóa, kĩ thuật chuyên sâu 1 khóa và phương pháp thao tác 3 khóa, như vậy tổng số khóa đào tạo được thực hiện là 11 khóa trên tổng số 12 khóa theo kế hoạch.
Có thể thấy, tuy chưa thực hiện được 100% theo kế hoạch đề ra nhưng số khóa học thực tế được tổ chức cũng không chênh lệch quá lớn so với kế hoạch, chỉ kém hơn 1 khóa không thực hiện được. Về nguyên nhân thiếu hụt là do tình hình lao độngtại thời điểm cần đào tạo theo kế hoạch khá ổn định và không cần thiết phải đào tạo nữa.
Số lượng NLĐ tham gia đào tạo chiếm khoảng 80% tổng số NLĐ trong công ty. Tuy nhiên việc đào tạo chưa đem lại hiệu quả cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nguyên nhân là do NLĐ coi nhẹ việc được đào tạo nên chỉ đến lớp cho có mặt, hơn nữa các kiến thức và thông tin khi đào tạo trong doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, Vậy nên hiệu quả sử dụng lao động trong công ty là chưa cao.